Gestión del Riesgo Político del Siglo XXI

Resumen.

El riesgo político era una vez relativamente fácil de definir; la mayoría de las veces, implicaba que los dictadores se apoderaran de activos extranjeros. Hoy viene de una amplia gama de actores: ciudadanos que hacen videos en teléfonos celulares, funcionarios municipales que emiten ordenanzas, terroristas con camiones bombas, ciberdelincuentes y más. Las cadenas de suministro son más largas y más vulnerables, y el panorama geopolítico es más concurrido e incierto.

Pero el hecho de que no sepas exactamente de dónde vendrá el riesgo político, eso no significa que no puedas prepararte para ello, dicen Rice, el ex secretario de Estado de Estados Unidos, y Zegart, el codirector del Centro para la Seguridad Internacional y la Cooperación de Stanford. La gestión eficaz del riesgo sigue siendo bastante sencilla. Las empresas que sobresalen en él son fuertes en cuatro competencias principales: entender, analizar y mitigar el riesgo, y responder a las crisis.

En este artículo, Rice y Zegart describen lo que implica cada competencia, proporcionando preguntas que cada organización puede hacer para identificar las lagunas, junto con estudios de casos que ilustran cómo las empresas han abordado con éxito las amenazas políticas del mundo real.

En resumen

El Desafío

El riesgo político era una vez bastante fácil de entender; la mayoría de las veces, involucraba a dictadores que repentinamente se apoderaron de activos extranjeros. Pero cada vez más viene de otros actores: gente haciendo videos en sus teléfonos celulares, funcionarios municipales que emiten ordenanzas, terroristas que detonan camiones bombas, y muchos más.

Factores que complican

Primero, el final de la rivalidad entre las superpotencias de la Guerra Fría ha hecho que el paisaje geopolítico sea más concurrido e incierto. En segundo lugar, las cadenas de suministro más largas y más débiles han dejado a las empresas más vulnerables a las interrupciones en lugares lejanos. Finalmente, las nuevas tecnologías significan que el activismo social ya no es sólo para los activistas sociales. Los transeúntes pueden publicar videos que se vuelvan virales y causan daños políticos significativos a las empresas.

La solución

Las organizaciones que sobresalen en la gestión de riesgos tienen cuatro competencias principales: entender, analizar, mitigar y responder a los riesgos políticos. Una serie de preguntas pueden ayudar a los ejecutivos a identificar las lagunas en cada área y aumentar su capacidad para adelantarse y minimizar el riesgo.

En 2010, Gabriela Cowperthwaite leyó un artículo de noticias que cambió su vida. Describía cómo una orca había matado a un entrenador durante un espectáculo en SeaWorld en Orlando. Cowperthwaite, una cineasta de Los Ángeles a la que le gustaba llevar a sus gemelos a ver orcas en el San Diego SeaWorld, pasó los próximos dos años haciendo un documental de investigación, Blackfish, que describía cómo el tratamiento de las orcas por parte de los parques temáticos perjudicaba tanto a los animales como a sus instructores humanos. La película costó sólo $76.000 producir. Sin embargo, rápidamente se volvió viral, captando la atención de celebridades y grupos de derechos de los animales. Presión pública sobre SeaWorld montado. Las corporaciones cortaron lazos de patrocinio, los reguladores abrieron investigaciones sobre las prácticas de seguridad de los parques, y los legisladores propusieron prohibir la cría de orcas en cautiverio. Dieciocho meses después del lanzamiento de Blackfish, El precio de las acciones de SeaWorld había bajado un 60%, y el CEO Jim Atchison anunció que renunciaría. En 2018, las acciones de SeaWorld aún no se habían recuperado, todo porque una mujer había leído una historia sobre orcas e hizo una película de bajo presupuesto.

Hasta hace poco, el riesgo político era relativamente fácil de entender. La mayoría de las veces, involucró a dictadores que repentinamente se apoderaron de activos extranjeros para sus propias agendas internas, como Hugo Chávez, el venezolano Hugo Chávez. Hoy en día expropiar líderes son mucho menos comunes de lo que solían ser. Y aunque los gobiernos nacionales siguen siendo los principales árbitros del entorno empresarial, gran parte del riesgo político dentro y entre los países proviene ahora de otros actores: individuos que manejan teléfonos celulares, funcionarios locales que emiten ordenanzas municipales, terroristas que detonan camiones bombas, funcionarios de la ONU la administración de sanciones, y muchas más. Los eventos en lugares lejanos afectan a las empresas de todo el mundo a una velocidad vertiginosa. Las protestas antichinas en Vietnam crean cortes de ropa en Estados Unidos. La guerra civil en Siria alimenta una crisis de refugiados y ataques terroristas en Europa, dejando a la industria turística sacudida. Un dictador norcoreano lanza un ciberataque a un estudio de cine de Hollywood. Vivimos en un nuevo mundo de riesgo político.

Para las empresas, el riesgo político del siglo XXI es esencialmente la probabilidad de que una acción política afecte significativamente a su negocio, ya sea positiva o negativamente. Esta definición es más radical de lo que parece. Elegimos la frase «acción política», no «acción gubernamental», para resaltar el creciente papel de los generadores de riesgo fuera de los lugares habituales como capitales, cuarteles del ejército y cuarteles generales del partido. En estos días, las actividades políticas que afectan a los negocios están ocurriendo casi en todas partes: dentro de los hogares, en las calles y en la nube; en salas de chat, dormitorios y salas de juntas; en bares de barrio y barras laterales en las cumbres. Las empresas que desean una ventaja competitiva necesitan gestionar el impacto potencial de esta amplia gama de actores políticos globales.

Considerados de forma aislada, muchos riesgos políticos del siglo XXI parecen eventos de baja probabilidad. Si eres estadounidense, la posibilidad de que te mate un terrorista nacido en el extranjero es de aproximadamente una de cada 45.000, mucho más remota que tus probabilidades de morir por una ola de calor o ahogarse con comida. A diferencia de Blackfish, la mayoría de los documentales de activismo social no se convierten en sensaciones virales. Sin embargo, el riesgo acumulado es una cuestión diferente y es fácil de subestimar. Si bien la probabilidad de que un único riesgo político afecte el negocio de una empresa en una ciudad en particular mañana puede ser baja, la probabilidad de que con el tiempo algunos riesgo político en algún lugar del mundo afectará significativamente a su negocio es sorprendentemente alto. Sume una serie de eventos raros, y verá que la incidencia general no es tan rara después de todo.

La buena noticia es que, si bien el riesgo político se ha vuelto complejo, su gestión eficaz sigue siendo bastante sencilla. Las organizaciones pueden salir adelante al obtener los conceptos básicos correctos. Basándonos en las mejores prácticas existentes y aprovechando nuestras propias experiencias de liderazgo e investigación, hemos identificado cuatro competencias básicas de organizaciones que sobresalen en la gestión de riesgos, y una serie de preguntas que pueden ayudar a los ejecutivos a identificar las lagunas en la capacidad de sus organizaciones para operar en una era de el aumento de la inseguridad mundial.

Las nuevas fuerzas detrás del riesgo político

Tres megatendencias están transformando el panorama para el riesgo político: cambios dramáticos en la política desde el final de la Guerra Fría, innovaciones en la cadena de suministro y la revolución tecnológica.

Política.

Las empresas operan hoy en día en el entorno político internacional más complicado de la historia moderna. Durante la Guerra Fría, la rivalidad entre las superpotencias entre Estados Unidos y la Unión Soviética estableció líneas divisorias relativamente claras entre adversarios y aliados. La política comercial y la política de seguridad también estaban claramente delineadas. El mundo estaba dividido en gran medida entre los mercados capitalistas occidentales y las economías dominantes del bloque soviético. Los tratados de control de armamentos afectaron a los soviéticos, pero las negociaciones comerciales mundiales no lo hicieron. El panorama actual está mucho más lleno de gente e incertidumbre, lleno de estados en ascenso, estados en decadencia, estados fallidos, estados rebelde y actores no estatales como grupos terroristas y ciberdelincuentes. Y la seguridad ya no se trata sólo de la seguridad; las cuestiones económicas internacionales a menudo están estrechamente relacionadas con la política y la política de seguridad.

Diez tipos de riesgo político

En la siguiente tabla se resumen los principales tipos de riesgo político que enfrentan las empresas en el siglo XXI. Nuestra definición de riesgo político va más allá de la probabilidad de que una acción de funcionarios gubernamentales pueda afectar a una empresa de manera significativa; para nosotros incluye el impacto de las acciones políticas de una amplia gama de personas y organizaciones. Sin embargo, hemos optado por excluir el cambio climático y los riesgos puramente económicos. El cambio climático es un reto mundial importante, pero consideramos que es más un multiplicador de riesgos que una categoría de riesgo separada. Puede desencadenar acciones políticas, desde el activismo social y las nuevas regulaciones hasta guerras civiles y conflictos interestatales, todos los riesgos que cubre nuestra lista. Y dejamos fuera los riesgos económicos porque la mayoría de las empresas ya los consideran rutinariamente, examinando indicadores como la inflación, los mercados laborales, las tasas de crecimiento y el ingreso per cápita en todos los mercados.

Cuando Condi era secretaria de Estado, observó con consternación cómo Dubai Ports World, una galardonada empresa de gestión portuaria propiedad del gobierno de los Emiratos Árabes Unidos, se vio obligada a transferir su propiedad de las operaciones de terminales navieras con sede en Estados Unidos a una entidad estadounidense tras una reacción pública. Aunque los Emiratos Árabes Unidos eran un aliado firme y una revisión exhaustiva del gobierno estadounidense no había encontrado preocupaciones de seguridad con el acuerdo, los estadounidenses escucharon las palabras «árabes» y «puertos», y después del 11 de septiembre, eso fue suficiente para hacer insostenibles las operaciones de Dubai Ports World en Estados Unidos, incluso en uno de los más estrictos pro- economías de mercado en el mundo.

Cadenas de suministro.

La creciente eficiencia de las cadenas de suministro está liberando un enorme valor para las empresas. Incluso las empresas muy pequeñas ahora pueden aprovechar los salarios extranjero más bajos, los bajos costos de envío y una mejor gestión del inventario. Pero hay un lado oscuro de la revolución de la cadena de suministro: las cadenas globales de suministro más largas y más débiles dejan a las empresas más vulnerables a las interrupciones en lugares lejanos.

A medida que las empresas amplían sus relaciones con proveedores en el extranjero en busca de mejores márgenes, personalización y rapidez, aumentan las posibilidades de que una acción política generar disrupción la distribución de bienes y servicios a sus clientes. Cuando China trasladó una plataforma petrolera extranjero a la zona económica exclusiva de Vietnam en 2014, estallaron protestas contra China en Vietnam. Los proveedores de Li & Fung, uno de los mayores proveedores mayoristas de ropa y juguetes del mundo, se vieron obligados a cerrar sus fábricas vietnamitas durante una semana, lo que frenó la entrega de bienes a los Estados Unidos. Lo que había comenzado como un conflicto por las disputas aguas territoriales en el sudeste asiático vació rápidamente los estantes de las tiendas en ciudades estadounidenses.

Preguntas orientadoras para la gestión del riesgo político

La gestión eficaz de riesgos requiere cuatro competencias básicas: entender los riesgos, analizar riesgos, mitigar riesgos y responder a crisis. En cada competencia, tres preguntas ayudarán a identificar lagunas y áreas de mejora.

Tecnología.

Las redes sociales, los teléfonos celulares e Internet también están transformando el entorno político del siglo XXI. El 48% del mundo está en línea. Se espera que para 2020 más personas en el mundo tengan teléfonos móviles que agua corriente o electricidad. La tecnología está reduciendo drásticamente el costo de la acción colectiva, facilitando que las personas con ideas afines se encuentren y se unan a una causa común, incluso a través de grandes distancias. Además, el activismo social ya no es sólo para los activistas sociales. En un mundo hiperconectado, los transeúntes pueden publicar vídeos de teléfonos celulares que se vuelvan virales. El 9 de abril de 2017, después de que United Airlines sobrevendiera un vuelo a Louisville, Kentucky, la aerolínea decidió retirar cuatro pasajeros. Uno de ellos, David Dao, se negó a desembarcar. Los pasajeros grabaron en video a Dao cuando fue arrastrado violentamente desde su asiento y publicó las imágenes en Twitter y Facebook. Dos días después, las acciones de United habían perdido $255 millones en valor para accionistas, y los analistas comenzaron a preocuparse por las ramificaciones para la aerolínea en el mercado chino, donde los comentaristas en las redes sociales compartieron la opinión de que Dao fue discriminado porque era asiático.

El Marco de Riesgo Político

¿Cómo pueden las empresas gestionar mejor el riesgo político en este entorno? Algunos contratan consultores para proporcionar análisis y asesoramiento cuando lo necesitan. Otros dependen en gran medida de unidades internas. Muchos emplean un enfoque híbrido. Aunque ningún modelo se ajusta a todos, hemos desarrollado un marco que es lo suficientemente amplio para que la mayoría de las empresas lo apliquen, pero sugiere acciones específicas. El marco se centra en cuatro competencias: entender los riesgos, analizar riesgos, mitigar riesgos que no se pueden eliminar y establecer una capacidad de respuesta que permita una gestión eficaz de crisis y un aprendizaje continuo.

En cada paso del marco, hay tres preguntas orientadoras que todo el mundo en cualquier organización puede hacer para abordar las cuestiones más importantes.

Paso 1: Comprender

¿Cuál es el apetito de riesgo político de mi organización?
Las empresas, como las personas, abordan el riesgo de manera diferente. Los factores que influyen en su apetito por ello incluyen el horizonte temporal de las grandes inversiones, la disponibilidad de inversiones alternativas, la facilidad para salir de las inversiones y la visibilidad para los consumidores. Las empresas de industrias extractivas como el petróleo y el gas, por ejemplo, realizan inversiones a largo plazo en países lejanos, muchos de los cuales se rigen por regímenes autocráticos y son propensas a los disturbios sociales. Además, los activos clave de estas empresas no se pueden mover fácilmente. Por todas estas razones, las empresas petroleras y de gas deben estar dispuestas a tolerar una incertidumbre política sustancial. Por el contrario, las industrias orientadas al consumidor, como las cadenas hoteleras y los parques temáticos, son particularmente susceptibles a los daños a la reputación y suelen tener un apetito de menor riesgo como resultado.

¿Existe una comprensión compartida de nuestro apetito de riesgo?
Las mejores empresas se aseguran de que el riesgo político sea una preocupación para todos, desde la sala de juntas hasta la sala de ventas. Por supuesto, no todos los miembros de una organización tendrán una visión similar: la manera en que los abogados y contadores abordan el riesgo difiere de la forma en que lo hacen los vendedores y desarrolladores de productos, y esas diferencias deben ser resueltas y resueltas. En Disney el entendimiento compartido es que «nada lastima al ratón». Disney esencialmente pone el apetito de riesgo político cerca de cero.

En 2006, el Grupo Lego creó una capacidad estratégica de gestión de riesgos, que ayudó a alinear los puntos de vista sobre el riesgo en toda la empresa. El esfuerzo fue dirigido por Hans Læssøe, un ingeniero y un veterano de 25 años de la compañía que se llamó a sí mismo «paranoico profesional» de Lego. Estableció procesos sistemáticos para capacitar a todos los nuevos gerentes sobre el riesgo; involucrar a todos los líderes empresariales importantes, incluidos los miembros de la junta directiva, para establecer el apetito de riesgos; identificar riesgos e integrar la evaluación y mitigación de riesgos en la planificación empresarial. El equipo de Læssøe incluso desarrolló una métrica de «ganancias netas en riesgo» que la dirección y el consejo de administración utilizaron para estimar la exposición al riesgo de la empresa anualmente.

¿Cómo podemos reducir los puntos ciegos?
Reducir los puntos ciegos requiere imaginación. Como nos dijo un gran inversor, «El mayor error es creer que el futuro se verá como el presente. Casi nunca lo hace». Su firma entrena a todos sus asociados para hacer una simple pregunta, una y otra vez: ¿Y si estamos equivocados? La planificación de escenarios, los ejercicios de juego de guerra y otros métodos también pueden ayudar a las empresas a identificar riesgos ocultos. Aunque las herramientas varían, el objetivo es el mismo: fomentar el pensamiento creativo y protegerse contra el pensamiento grupal.

Paso 2: Analizar

¿Cómo podemos obtener buena información sobre los riesgos políticos a los que nos enfrentamos?
Puede sonar obvio, pero hay que buscar buena información para encontrarla. Las empresas a veces descuidan hacer esto. Cuando el legendario CEO de General Electric, Jack Welch, trató de adquirir Honeywell International, en 2001, la fusión navegó a través de la revisión del Departamento de Justicia de los Estados Unidos, y Welch asumió que la aprobación de la UE pronto seguiría. Los reguladores europeos no tenían la misma filosofía sobre cuestiones antimonopolio que sus contrapartes estadounidenses; los europeos se centraron en el impacto potencial en los competidores, no en los consumidores. Y aunque los reguladores europeos nunca habían rechazado antes una importante fusión estadounidense, se habían acercado, casi arruinando la fusión de Boeing y McDonnell Douglas apenas cuatro años antes. Pero el CEO de Welch y Honeywell, Michael Bonsignore, estaban tan ansiosos por cerrar el acuerdo que, según se informa, nunca consultaron a sus abogados europeos antimonopolio en Bruselas. Cuando quedó claro que la fusión estaba muerta, Welch declaró: «Nunca eres demasiado viejo para sorprenderte».

¿Cómo podemos asegurar un análisis riguroso?
Richard Feynman, uno de los grandes físicos del mundo, dijo una vez que el análisis es cómo tratamos de no engañarnos a nosotros mismos. Nadie puede predecir el futuro, pero un buen análisis de riesgos desafía las suposiciones y los modelos mentales sobre cómo podría desarrollarse para que las organizaciones estén mejor preparadas.

Una manera útil de comenzar es comprender qué activos son más valiosos y cuáles son los más vulnerables. Cuanto más convergen esas listas, mayor es el riesgo político de una empresa. La reacción contra SeaWorld fue particularmente perjudicial porque las orcas entrenadas eran tan importantes para la marca de la compañía.

Es imposible cuantificar con precisión la vulnerabilidad. Pero eso no significa que los gerentes no puedan reducir la incertidumbre. Varias herramientas, desde equipos rojos (que asumen roles o puntos de vista opuestos) hasta simulaciones informáticas de Monte Carlo (que proyectan el alcance y la probabilidad de resultados), pueden ayudar. El objetivo es desarrollar formas de entender los factores clave y las posibilidades para que las sorpresas no sean tan sorprendentes.

FedEx es un modelo de gestión eficaz de riesgos. Como dijo una vez la compañía, «es posible que no podamos prever qué causará la próxima huelga de camioneros europeos, pero [sabemos] que en algún momento se producirán retrasos en tierra, y cuando ocurra, los planes de respaldo están listos para funcionar». Marriott International cuenta con un sistema de alerta de seguridad de cinco niveles codificado por colores para todos sus hoteles y evalúa continuamente si debe subir o bajar cada hotel. El equipo de riesgo Marriott no sabe exactamente cuándo o dónde pueden atacar los terroristas. Su sistema está diseñado para aumentar la preparación y la seguridad, notificando a los gerentes del hotel sobre las condiciones cambiantes que podrían plantear una amenaza, designar tareas específicas para cada nivel de amenaza y auditar el cumplimiento para asegurarse de que todo el mundo sabe qué hacer.

¿Cómo podemos integrar el análisis de riesgos políticos en las decisiones empresariales?
En 2016, una encuesta global realizada por McKinsey encontró que solo una cuarta parte de los ejecutivos integran el análisis de riesgos en un proceso formal. El método más popular para abordar el riesgo geoestratégico es simplemente hacer análisis ad hoc a medida que surjan los acontecimientos. Lego tiene un enfoque mejor, llamado «detección de botes», vigilando los posibles riesgos y oportunidades para que no «pierdas el barco». La empresa ha utilizado muchas herramientas de evaluación de riesgos, incluyendo análisis de datos de búsqueda de Google Trends y planificación de escenarios. Pero también entiende que más importante que el enfoque es la intención: simplemente conseguir que los gerentes utilicen rigurosos análisis de riesgo político —de cualquier variedad— para defender las inversiones puede mejorar significativamente la toma de decisiones.

Paso 3: Mitigar

¿Cómo podemos reducir la exposición a los riesgos políticos que hemos identificado?
Tres estrategias son casi siempre útiles: dispersar activos críticos (coloquialmente, no poner todos los huevos en una cesta), crear capacidad de sobretensión y holgura en la cadena de suministro, y trabajar con otros en la industria para compartir evaluaciones de riesgos políticos y estrategias de mitigación. El último enfoque, tal vez el más frecuentemente pasado por alto, se ha adoptado en el sector de la hostelería. En 2005, los terroristas suicidas atacaron simultáneamente las propiedades de Hyatt, Radisson y Days Inn en Amman, Jordania. Después de los atentados, el vicepresidente de seguridad mundial de Marriott, Alan Orlob, formó un grupo de trabajo de seguridad hotelera con competidores para compartir información y mejores prácticas, con el patrocinio del Consejo Asesor de Seguridad en el Exterior del Departamento de Estado.

¿Tenemos un buen sistema y equipo en su lugar para la alerta y la acción oportunas?

Las empresas que gestionan bien el riesgo político no se quedan esperando consejos gubernamentales o informes trimestrales de la industria. Para desarrollar un mejor conocimiento de la situación, establecieron sistemas eficaces de alerta que escanean constantemente una amplia gama de fuentes en busca de información. También establecen protocolos para que las respuestas a condiciones específicas se activen automáticamente. Estos protocolos dejan claro qué medidas deben adoptarse y quién debe adoptar. La idea es reducir la toma de decisiones sobre la marcha.

No hay suficientes organizaciones que intentan aprender de las faltas cercanas.

Las empresas en primera línea de la gestión del riesgo político global a menudo crean unidades internas de evaluación de amenazas dotadas de antiguos profesionales de inteligencia y aplicación de la ley que realizan un seguimiento de los acontecimientos políticos en tiempo real. El equipo de Royal Caribbean International está liderado por un veterano de 25 años del FBI. Orlob trabajó en las Fuerzas Especiales del Ejército de Estados Unidos durante 24 años. El equipo de ocho personas de Chevron, formado por expertos en riesgo global, tiene 92 años de experiencia combinada en servicios de seguridad del gobierno. Estas y otras empresas de mejores prácticas saben que dedicar un equipo a detectar riesgos y desarrollar un sistema de alerta puede marcar la diferencia.

¿Cómo podemos limitar el daño cuando sucede algo malo?
Los gerentes pueden tomar medidas para minimizar el daño potencial mucho antes de que se desarrolle una crisis. Las relaciones con las partes interesadas externas son críticas durante una crisis, por ejemplo, pero construirlas lleva tiempo. El ex secretario de estado George Shultz a menudo compara la buena diplomacia con la jardinería: hay que cultivar relaciones con sus homólogos antes de pedirles que hagan algo duro en su nombre. Lo mismo es cierto en los negocios.

Paso 4: Responder

¿Estamos capitalizando casi faltas?
Todas las organizaciones quieren aprender de los fallos. No lo suficiente tratar de aprender de eventos que podrían haber terminado mal pero no lo hicieron porque la suerte salvó el día. Los líderes deben reconocer y corregir la tendencia humana a atribuir llamadas estrechas a la resiliencia de un sistema cuando es igual de probable que se produzca una falla casi debido a la vulnerabilidad de un sistema. El Desafiador La tragedia del transbordador es un ejemplo clásico: la erosión peligrosa de los sellos especiales «O-ring» había ocurrido en vuelos de transporte antes del desastre, pero los sellos nunca habían fallado completamente, lo que llevó a los gerentes de la NASA a creer erróneamente que el fracaso no era probable.

¿Estamos reaccionando eficazmente ante las crisis?
Una buena gestión de crisis se puede destilar en cinco pasos: evaluar la situación, activar un equipo de respuesta, liderar con valores, contar su historia (¡y ser honesto!) , y no abatir las llamas. Las crisis suelen involucrar a múltiples audiencias: consumidores, inversores, periodistas, activistas, funcionarios electos, reguladores federales y funcionarios encargados de hacer cumplir la ley, por nombrar algunos. Cada audiencia puede afectar a los demás, generando nuevos riesgos y empeorando la situación. La gestión de la dinámica entre las partes interesadas es esencial.

Cinco choques globales que sacudieron a los negocios

Periódicamente vemos eventos importantes que afectan a prácticamente todos los miembros de la economía global. A menudo no se pueden prever estos «choques exógenos». Pero una organización que ha acumulado su experiencia en la gestión de riesgos políticos todavía puede reducir su impacto. Cinco choques de este tipo han afectado al mundo político y, por extensión, al mundo empresarial, desde el final de la Guerra Fría.

Los más significativos fueron los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, que revelaron que los Estados Unidos se enfrentaban a amenazas provenientes de zonas débiles y no gobernadas del mundo, no sólo de países poderosos. Desde que el Tratado de Westfalia en 1648 marcó el comienzo del sistema estatal moderno, las grandes potencias habían estado más enfocadas en los peligros planteados por otras grandes potencias. Ya no.

La crisis financiera mundial de 2008 causó una segunda conmoción, que condujo a una mayor intervención gubernamental en forma de medidas de austeridad y nuevas regulaciones. También aumentó la conciencia de la gente acerca de cómo la economía global estaba afectando su bienestar personal y ayudó a dar lugar a contragolpes populistas. Cuando pierdes tu casa debido al sistema financiero global, la economía internacional se vuelve personal.

En tercer lugar, la Primavera Árabe y los subsiguientes disturbios en el Medio Oriente aumentaron la presión sobre los gobiernos y las empresas de la región y arrojaron dudas sobre si el actual sistema estatal perduraría allí. Artificialmente establecidas al final del Imperio Otomano por los franceses, los británicos y los italianos, las fronteras nacionales de Arabia Saudita, Yemen, Turquía, Irak, Siria y los Estados del Golfo atraviesan las concentraciones regionales de chiítas, sunitas y kurdos. La guerra civil siria ha añadido complejidad, desplazando a casi 6 millones de personas y poniendo una presión inmediata sobre los países vecinos donde han buscado refugio. El impacto de esta crisis de refugiados en Europa puede ser duradero y alimentar una fuerte sensación de que la UE ya no protege a sus fronteras y a sus ciudadanos de los peligros de Oriente Próximo.

La cuarta conmoción que llamamos «grandes potencias comportándose mal». Los gobiernos de China y Rusia se han vuelto cada vez más asertivos, reencendiendo conflictos territoriales de larga data, sobre Ucrania en el caso de Rusia y los mares de China Oriental y Meridional en China.

Finalmente, el nativismo, el populismo, el proteccionismo y el aislacionismo están recuperando. La globalización sacó a millones de personas de la pobreza y aumentó la riqueza de millones más. Sin embargo, creó perdedores: personas que carecían de las habilidades para competir en la economía moderna y aquellos para quienes un centro de llamadas en la India, atendiendo a clientes estadounidenses, se convirtió en un símbolo de una amenaza para ellos, no una oportunidad para un trabajador en Nueva Delhi. La votación del Brexit en 2016 y la elección de Donald Trump en los Estados Unidos —la primera vez que el país elevó a alguien sin absolutamente ninguna experiencia gubernamental a la presidencia— se derivaron en parte de estas reacciones a la globalización. Es revelador que en las elecciones de Estados Unidos, ninguno de los candidatos —Donald Trump, Bernie Sanders o incluso la ex secretaria de estado Hillary Clinton — defendió el libre comercio.

Estas cinco grandes conmociones están forzando el orden internacional, afectando la dinámica del poder en todos los países y la política dentro de ellos, con efectos reverberantes en todos los mercados.

Poco después de que Condi comenzó a servir como asesor de seguridad nacional del presidente George W. Bush, un avión de combate chino chocó con un avión de vigilancia estadounidense en el espacio aéreo internacional. El piloto chino fue asesinado, y el avión estadounidense tuvo que hacer un aterrizaje de emergencia en China. Sus tripulantes fueron detenidos mientras los dos gobiernos negociaban los términos de su liberación. Para el presidente Bush, los objetivos eran claros: la tripulación tenía que ser liberada; Estados Unidos no se disculparía por llevar a cabo legalmente la vigilancia en el espacio aéreo internacional; y la relación con China debía mantenerse. Ninguno de los dos países quería escalar la situación, pero las negociaciones fueron complicadas por múltiples audiencias. El gobierno de Estados Unidos no podía decir simplemente: «China, sólo escuchas esta parte. Congreso, sólo escuchas esa parte». Condi formaba parte del equipo de crisis que se reunía dos veces al día para gestionar cuidadosamente la respuesta. Ese esfuerzo incluyó elaborar una estrategia de comunicación que demostrara que los gobiernos estaban trabajando en el problema pero que no aumentaría las tensiones con cada nueva declaración. Al final, la tripulación fue liberada, y los chinos recibieron una carta del embajador estadounidense en China, Joseph Prueher, expresando su pesar por la muerte del piloto sin disculparse por el incidente.

¿Estamos desarrollando mecanismos para el aprendizaje continuo?
Los mejores sistemas de respuesta a las crisis instituyen bucles de retroalimentación para aprender antes de que ocurra un desastre, para reducir las probabilidades de que ocurra una crisis y mejorar la respuesta cuando uno lo haga. Pocas compañías lo entiendan bien. De hecho, puede sorprenderte que las mejores organizaciones de aprendizaje continuo que conocemos sean equipos de fútbol de primera categoría. En el fútbol los errores están en todas partes, y el éxito y el fracaso son obvios. Los entrenadores de élite estudian tanto las victorias como las pérdidas, analizando todas y cada una de las jugadas. Revisan las cintas del juego, hacen ajustes en el medio juego y reorganización de alineaciones para mejores partidos.

Jim Harbaugh—quien entrenó al equipo de Stanford y a los 49ers de San Francisco y ahora está en la Universidad de Michigan— tiene un historial de convertir equipos perdedores en ganadores en sólo unas pocas temporadas. Le gusta decir: «Estás mejorando o empeorando. Nunca te quedas igual». En el mundo corporativo, los mecanismos para el aprendizaje continuo deben involucrar tanto a la cabeza como al corazón: evaluaciones de qué seguir haciendo, qué dejar de hacer y qué empezar a hacer, y un enfoque inspirador para motivar a todos a unirse al viaje.

La gestión de riesgos en acción: la crisis haitiana del Royal Caribbean

Las empresas de mejores prácticas pueden dar fe del valor de entender los riesgos políticos potenciales y adelantarse a ellos. Royal Caribbean es un buen ejemplo.

El 12 de enero de 2010, un terremoto de magnitud 7.0 azotó Haití, causando la muerte de unas 200.000 personas. Tres días después, un crucero Royal Caribbean llamado Independencia de los mares aterrizó en el puerto haitiano de Labadee, enviando 3.000 pasajeros a nadar y tomar el sol en una playa privada a solo 85 millas de la capital de Puerto Príncipe, muy golpeada. La reacción pública fue ampollante. El Correos de Nueva York' El titular de la revista gritaba «Barco de los Ghouls», y el periódico señaló que los pasajeros estaban en moto acuática y bebiendo ron mientras los haitianos vivían cerca en tiendas improvisadas en medio de condiciones miserables.

Royal Caribbean se enfrentó a una crisis política tan dramática como la reacción contra SeaWorld tras el lanzamiento de Pez negro. Pero para la línea de cruceros, la marea pronto cambió. En pocos días destacadas organizaciones de noticias publicaron historias destacando cómo Royal Caribbean estaba atracando a petición del gobierno haitiano y proporcionando ayuda económica desesperadamente necesaria. Poco después, una encuesta de 4.700 personas realizada por el sitio web Cruise Critic encontró que dos tercios estaban de acuerdo con la decisión de la compañía de proceder con los cruceros programados a Labadee.

El éxito de Royal Caribbean en el manejo de la situación fue mucho más allá de sus temas de conversación bien elaborados y sus esfuerzos de relaciones públicas en medio de crisis, aunque seguramente ayudaron. La empresa había comenzado a tomar en serio la gestión del riesgo político años antes del terremoto. Y debido a que había desarrollado sólidas competencias para manejar los riesgos políticos provocados por el hombre en Haití, estaba bien posicionada para hacer frente a un desastre natural también en ese país.

La línea de cruceros había comenzado a hacer negocios en Haití en la década de 1980, cuando el país se vio afectado por la violencia política, la inestabilidad, la corrupción y la pobreza. El primer paso fue encontrar una ubicación en Labadee que, debido a su inaccesibilidad por carretera, pudiera proporcionar un refugio aislado y cerrado. A continuación, Royal Caribbean construyó lazos con los residentes de la zona, por ejemplo, creando un lugar para que los comerciantes locales vendieran sus mercancías a los pasajeros desembarcados, lo que generó empleo para los aldeanos locales. La línea de cruceros también pagó impuestos por huésped al gobierno y trabajó para desarrollar relaciones a nivel nacional e internacional con funcionarios haitianos, ONG, centros de estudio y organizaciones de la ONU.

Como resultado, cuando ocurrió el terremoto de 2010, la compañía tenía una profunda reserva de entendimiento local, confianza y relaciones para aprovechar. Sus ejecutivos consultaron con funcionarios del gobierno y consiguieron su buy-in sobre continuar las paradas previamente planeadas en Labadee. La línea de cruceros acordó contribuir con 1 millón de dólares en ayuda, introdujo suministros de socorro en casos de desastre en sus buques, donó todos los ingresos procedentes de la excursión en tierra de Haití para socorro en caso de terremoto y anunció asociaciones con organizaciones benéficas de alto perfil para prestar asistencia adicional. Cuando Royal Caribbean fue atacado en la prensa, defensores y expertos independientes, incluyendo ONG y académicos, acudieron a su defensa. El enviado especial haitiano ante la ONU ofreció una cita para un comunicado de prensa de la empresa en apoyo de los atracamientos continuos en la isla.

Así como Royal Caribbean no comenzó repentinamente a manejar el riesgo político cuando ocurrió el terremoto, no se detuvo una vez que el furor inmediato de la prensa disminuyó. Seis meses después del terremoto, la compañía anunció que estaba construyendo una nueva escuela en Haití, estableciendo una alianza estratégica con otras tres empresas para proporcionar materiales de construcción para viviendas e infraestructura crítica, y lanzando una opción de excursión de «voluntarioturismo» para que los pasajeros participen en servicios comunitarios en tierra.

La línea de cruceros aún enfrenta riesgos políticos en Haití: en 2016 tuvo que rechazar temporalmente sus barcos cuando se pospuso la elección presidencial del país y creció el malestar antiturístico. Pero gracias a una eficaz gestión de riesgos, Haití ha demostrado ser un destino valioso para la línea de cruceros durante más de 30 años.

Sin buenas prácticas, la crisis de reputación de Royal Caribbean podría haber tomado un giro muy diferente. La compañía comprendió los riesgos políticos que enfrentaba en Haití desde el principio, los analizó e instituyó una serie de esfuerzos de mitigación antes de que su primer barco atracara en las costas del país. Finalmente, el plan de respuesta de Royal Caribbean fue bien ejecutado, con un claro liderazgo desde la cima. Adam Goldstein, el presidente y director de operaciones de la línea de cruceros, puso un rostro humano en la crisis, usando su blog personal para publicar actualizaciones frecuentes sobre todo, desde cómo la compañía tomó sus decisiones hasta notas diarias de reuniones, respuestas a informes de medios y fotos de suministros de socorro. Los voceros de la compañía permanecieron en el mensaje, expresando su empatía y su compromiso de contribuir a la recuperación de Haití. Después del terremoto, todo el duro trabajo que Royal Caribbean había realizado en la gestión del riesgo político dio sus frutos.

CONCLUSIÓN

Cuando empezamos a enseñar un curso de riesgo político hace varios años en Stanford, algunas tendencias futuras parecían claras. Pero en los años transcurridos, ambos nos han sorprendido los acontecimientos políticos. Podríamos haber predicho que una Rusia revanchista cuestionaría el statu quo territorial en Europa oriental, pero no que anexionaría Crimea. Esperábamos que la Unión Europea se enfrentara a tensiones, pero no esperábamos el Brexit. ¿Quién hubiera pensado que Donald Trump sería elegido presidente de los Estados Unidos? ¿O que en Filipinas, un hombre fuerte como Rodrigo Duterte llegaría al poder, alejando a su país de Occidente y hacia China?

Nadie puede prever exactamente cómo se desarrollará la historia. Pero manejar el riesgo político no necesita ser pura conjetura. Usted no tiene que saber exactamente de dónde vendrá el riesgo para estar preparado para ello. Al igual que los atletas de clase mundial utilizan el entrenamiento y el acondicionamiento para aumentar su fuerza, los ejecutivos, esperamos, puedan usar nuestro marco para desarrollar sus músculos de gestión de riesgos políticos.

Al final, las organizaciones más eficaces tienen tres grandes cosas en común: toman en serio el riesgo político, lo abordan sistemáticamente y con humildad, y lideran desde la cima.

— Escrito por Condoleezza Rice Condoleezza Rice Amy Zegart