Gestión del hipercrecimiento

Resumen.

Reimpresión: R0804J

Cuando un mercado o una industria entran en hipercrecimiento, esa parte pronunciada de la curva S en la que suele determinarse la cuota de mercado, las empresas establecidas pueden estar en desventaja. A menudo trabajan bajo legados organizacionales que obstaculizan su capacidad de responder a oportunidades ultrarrápidas para aumentar su participación. Izosimov, CEO de VimpelCom, subió a la ola de hipercrecimiento en el mercado ruso de teléfonos celulares y salió adelante. Ofrece cinco reglas para ayudar a otras compañías a sobrevivir a un viaje similar.

Vende primero y haz preguntas después. Este es el momento de captar tantos nuevos clientes como sea posible, asegurándote al mismo tiempo de que puedas entregar los productos y servicios prometidos. Sin embargo, tu modelo de negocio no tiene por qué ser perfecto desde el principio; puedes refinarlo a medida que avanzas.

No te esfuerces demasiado por innovar. Por supuesto, debe comprender las tendencias tecnológicas de su negocio, pero debe centrarse en los sistemas y las soluciones fundamentales para su creciente base de clientes, no en las implicaciones estratégicas de las futuras aplicaciones asesinas.

Organiza como McDonald's. Las estructuras organizativas, las tecnologías y los procesos de negocio estandarizados permiten que su personal se inicie en nuevos mercados. En el caso de VimpelCom, habría sido más barato empezar por acudir a los sistemas locales, pero la satisfacción del cliente se habría visto afectada.

Lleva las decisiones al frente. Simplemente no puedes permitirte la parálisis de decisiones durante el hipercrecimiento. Ceder las decisiones operativas a quienes tienen que entregar el desempeño ahorra tiempo, desencadena un comportamiento empresarial e incluso puede aumentar la calidad de los candidatos a puestos de trabajo.

Fomenta una cultura de lo que se puede hacer. Las empresas orientadas a la acción, en las que las personas pasan rápidamente de soluciones que no funcionan, se comunican libremente y no temen al fracaso, tendrán mejores resultados durante el hipercrecimiento. Para fomentar esa cultura, recompense a las personas por sus éxitos y por implementar nuevas ideas.

El prospecto de la IPO de VimpelCom en la Bolsa de Valores de Nueva York en 1996 preveía que más de uno de cada diez rusos tendría un teléfono móvil en 2006; en el ámbito del marketing, una tasa de penetración del 14%. Hoy en día, esa tasa supera el 120%, lo que significa que, en promedio, los rusos poseen 1,2 teléfonos móviles, una cifra que explica por qué nuestra capitalización bursátil pasó de 607 millones de dólares a 16 000 millones de dólares durante los mismos 10 años, y a finales de 2007 superó los 40 000 millones de dólares.

Eso es lo que llamo hipercrecimiento: la parte empinada de la curva S que experimentan la mayoría de los mercados e industrias jóvenes en algún momento, donde los ganadores se separan de los perdedores. Creo que lo que hace que la experiencia de VimpelCom sea inusual es que entramos en la fase de hipercrecimiento de nuestra industria como una empresa relativamente grande, no como una empresa emprendedora; después de todo, ya habíamos obtenido nuestra cotización en la Bolsa de Nueva York.

De hecho, nuestro mercado no entró en hipercrecimiento hasta aproximadamente 2003, cuando la tasa de penetración del mercado ruso alcanzó el 20%. Después de eso, solo tardaron 10 cuartos en llegar al 80%. Imagínese: En dos años y medio, el país pasó de ser uno de cada cinco rusos poseer un teléfono móvil a cuatro de cada cinco poseer uno. Parece haber un patrón en esto. A medida que nos hemos expandido fuera del mercado ruso hacia otras antiguas repúblicas soviéticas, hemos descubierto que los mercados de telefonía móvil crecen constantemente del 20% al 80% en menos de tres años. Esa es la primera lección que aprendimos sobre el hipercrecimiento: ha terminado casi antes de que te des cuenta.

La segunda lección es que es una experiencia que mata a tu empresa o la hace mucho más fuerte. Cuando me incorporé a VimpelCom como CEO, en 2003, cada reunión era una reunión de crisis y todas las decisiones se tomaban en modo de pánico. Nos faltaban personas, capacidad de red, capacidad de IT; las campañas publicitarias se estaban rodando en solo tres días, menos de una semana antes del lanzamiento. Las empresas emprendedor a menudo pueden salir indemne de esta fase, porque sus organizaciones siguen siendo relativamente flexibles y pueden cambiarse rápidamente mediante la intervención de un fundador. Por el contrario, una empresa establecida puede verse desfavorecida no solo por sus decisiones tecnológicas y de fabricación anteriores, sino también por legados organizativos inapropiados que tardan mucho tiempo en arreglarse —si es que pueden solucionarse— debido a la política interna y a los grupos de interés que compiten entre sí. Cuando te detienes a solucionar tus problemas, los eventos te dejan atrás rápidamente. Por lo tanto, si quieres sobrevivir al hipercrecimiento como empresa mediana o grande, será mejor que tengas la previsión, o la buena suerte, para establecer las estructuras y prácticas organizativas adecuadas.

Cinco reglas para la gestión del hipercrecimiento

1. Centrarse primero en las ventas

2. Innovar con precaución

3. Estandarizar estructuras y procesos

4. Delegar decisiones en los gerentes de campo

5. Acción e iniciativa de recompensa

Sobrevivimos gracias a una combinación de suerte y un estricto cumplimiento de algunos conceptos básicos de gestión. Mi propósito al escribir este artículo es ayudar a otras empresas que se acercan al umbral del hipercrecimiento en sus mercados e industrias a posicionarse mejor para el viaje. Con el beneficio de la retrospectiva de nuestra experiencia en Rusia y los mercados adyacentes, hemos podido identificar la organización, las prácticas y los procesos que estas empresas deberían adoptar para emerger como líderes en la cima de la curva.

Regla #1 Vende primero y haz preguntas después

En la mayoría de los casos, la cuota de mercado se determina durante la fase de hipercrecimiento de una industria. Una vez que el crecimiento se ha desacelerado y los líderes han surgido, las acciones no cambian drásticamente. Cualquier informe de investigación sobre cualquier mercado europeo de telefonía móvil que te interese mirar (Reino Unido, Alemania, Francia) te dirá que todas las acciones se estabilizaron una vez que la tasa de penetración alcanzó el 70% — 80%, momento en el que un mercado comienza a emerger de su fase de hipercrecimiento.

Esto significa que para las empresas que entran en hipercrecimiento, la estrategia comienza con las ventas. Tienes que centrarte en capturar la mayor cantidad posible del mercado. Para ello, no necesitas un modelo de negocio ideal; simplemente necesitas uno que sea lo suficientemente bueno como para atraer clientes que pagan y que funcione con unas cuantas métricas fáciles de entender. No tiene mucho sentido dedicar tiempo a crear una combinación perfecta de productos y servicios y un modelo de negocio bien ajustado que rebosa de criterios de rendimiento si, mientras tanto, tu competidor se lleva a todos los clientes. En cualquier caso, no dispondrá de una gran cantidad de datos sobre los costos de inmediato, por lo que no puede hacer mucho para arreglar su modelo de negocio en el primer año de hipercrecimiento, aunque lo desee.

No tiene mucho sentido crear un modelo de negocio ajustado con precisión y cargado de criterios de rendimiento si, mientras tanto, tu competidor se lleva a todos los clientes.

En línea con este enfoque, elegimos solo una métrica sencilla para establecer objetivos y medir el rendimiento: el número de suscriptores. Son fáciles de entender, alinear la compensación y celebrar cuándo se logran. Esperábamos que los gerentes respetaran los costes y les pedimos que limitaran el crecimiento de los gastos generales y administrativos al 50% — 75% de los ingresos, pero no aplicamos con firmeza las directrices. La atención tenía que centrarse en la adquisición de clientes.

El gran desafío de esta estrategia es asegurarse de que pueda ofrecer productos y servicios a sus nuevos clientes. Rápidamente descubrimos, por ejemplo, que tratar de gestionar de forma centralizada los proyectos de construcción ralentizaba el progreso, algo que simplemente no podíamos costear, así que llevamos la responsabilidad a nuestros socios locales. Eso significaba que teníamos poco control sobre los proyectos e inevitablemente nuestro inventario y construcción alcanzaban niveles astronómicos. Pero pensamos que en este punto de la curva S no teníamos más remedio que tirar dinero en efectivo al problema y confiar en que nuestros socios no se aprovecharan de la situación. La mayoría no lo hicieron, era un riesgo, por supuesto, pero si no te arriesgas, nunca harás negocios.

Una vez que tus gerentes estén entregando buenas cifras de ventas y estés en camino de poseer la mayor parte del mercado para cuando termine el hipercrecimiento (se necesitan unas siete u ocho trimestres en nuestro negocio para saber cuál es tu posición), puedes empezar a prepararte para la competencia poshiper crecimiento haciendo que la gente piense en eficiencia y modelo de negocio. De nuevo, creo en mantener los objetivos simples; por lo tanto, en 2004 hicimos hincapié en otra métrica, el EBITDA, para complementar el número de suscriptores. En ese momento también empezábamos a tener una idea de nuestros costos, de modo que los gerentes podían empezar a basar las decisiones sobre ellos en algunos datos, y era razonable responsabilizar a esos gerentes de sus decisiones. El EBITDA demostró ser bastante efectivo para que la gente prestara más atención a los costos a medida que todos los nuevos clientes comenzaron a conectarse.

A finales de 2005 introdujimos una corrección más y cambiamos nuestra definición de crecimiento del número de suscriptores a los ingresos. Esto se debe a que en el futuro nuestra supervivencia dependerá menos de lo buenos que seamos para conseguir que la gente nos compre su primer teléfono móvil y más de lo buenos que seamos para retener clientes, obtener más valor de ellos y atraerlos de otras compañías de telefonía móvil. Por lo tanto, nos centramos en cómo estimular el uso sin reducir los precios y cómo retener a los clientes con programas de fidelización.

Más recientemente, a medida que el mercado ha madurado, hemos añadido una métrica más: el rendimiento de los activos. Ahora que estamos poniendo énfasis estratégico en maximizar nuestros activos, estamos tratando de reducir nuestros requisitos de capital de trabajo, principalmente siendo más disciplinados en la elección de contratistas, la gestión de los procesos de pedidos y el cumplimiento de los plazos de entrega. Habiendo ganado el negocio, estamos haciendo un seguimiento mejorando el modelo.

No hemos abandonado la búsqueda del crecimiento; simplemente no esperamos que el mercado ruso siempre ofrezca ese crecimiento, y estamos adaptando nuestra estrategia en consecuencia. Así que en mercados en los que la penetración aún no ha alcanzado el 20%, como Tayikistán, Uzbekistán y Vietnam, volveremos a apuntar a las ventas primero.

Regla #2 No te esfuerces demasiado por innovar

Las empresas establecidas, especialmente en sectores como las telecomunicaciones y la informática, caen en la trampa de mirar demasiado hacia el futuro en términos tecnológicos. En nuestra línea de negocio siempre está surgiendo una nueva aplicación asesina. Ayer todo el mundo hablaba de Wimax (interoperabilidad mundial para el acceso a microondas). El día anterior, toda la charla en las conferencias de telecomunicaciones fue sobre el «triple play» de ofrecer servicios combinados de voz, datos y video. Antes de eso era la «convergencia» de las tecnologías y servicios fijos y móviles.

Por supuesto, es importante que las empresas comprendan las tendencias tecnológicas de sus negocios, pero las que surgen del hipercrecimiento como líderes no suelen dedicar mucho tiempo a pensar en las implicaciones estratégicas de la tecnología del futuro. Tienen que lidiar con la aplicación asesina actual y el apetito del mercado por ella. De todos modos, las aplicaciones futuras suelen estar a cinco años de descanso, y las ciertas oportunidades que estarías perdiendo hoy superan con creces las que podrías crear para mañana al desviar recursos a proyectos de cielo azul. En VimpelCom decidimos deliberadamente no estar a la vanguardia de la tecnología de nuestra industria, lo que nos ha permitido centrarnos en los sistemas y soluciones más importantes para nuestra base de clientes en crecimiento.

Nos hemos beneficiado de operar en mercados tecnológicamente algo por detrás de Europa Occidental, Estados Unidos y los mercados aún más sofisticados de Japón y Corea. Es como tener una bola de cristal: puedes ver una tecnología y cómo la usa la gente, y luego determinar si aplicarla en tu propio mercado y cómo hacerlo en lugar de quedarte ciego, que es más o menos lo que tienen que hacer las empresas de telefonía móvil de EE. UU. y Europa. Pulsar para hablar es un buen ejemplo. En 2002, era la funcionalidad más popular en los Estados Unidos. Básicamente, permite al usuario del teléfono móvil conectarse inmediatamente con una o varias personas simultáneamente con solo presionar un botón en el teléfono. Funciona como un walkie-talkie o una radio portátil pero sin restricciones geográficas.

En Rusia no pudimos desplegar este nuevo servicio de inmediato, y eso nos dio el lujo de pensarlo un poco. Llegamos a la conclusión de que probablemente no funcionaría en Rusia, porque los rusos no habían crecido jugando con walkie-talkies como lo habían hecho los estadounidenses. Se tardaría mucho en persuadirlos de que empiecen a usar pulsar para hablar. Cambiar el comportamiento de las personas es mucho más difícil que comprender las nuevas tecnologías e incorporarlas a tus dispositivos y redes. Así que intentamos pulsar para hablar solo en una pequeña región, y nuestra experiencia allí justificó nuestra decisión de no apresurarnos con esta supuesta aplicación asesina, que fácilmente podría habernos distraído del evento principal: el auge de las ventas de teléfonos móviles simples de vanilla.

Regla #3 Organiza como McDonald's

Un gran mérito por nuestro éxito debe ser otorgado a mi predecesora como CEO, Jo Lunder, quien tomó una decisión muy inteligente de estandarizar las tecnologías, las estructuras organizativas y los procesos empresariales en todas las operaciones de la compañía. Su decisión fue en respuesta al entorno competitivo al que se enfrentó, y esa situación ilustra cómo a menudo puede resultar una bendición no ser el líder de su industria.

Cuando Jo fue nombrado CEO, en abril de 2001, el actual líder del mercado tenía un flujo de caja saludable y estaba adquiriendo operaciones regionales fuera de Moscú para aumentar su cuota de mercado en lo que incluso entonces era un mercado de rápido crecimiento. El flujo de caja de VimpelCom era menor, lo que significa que nunca podríamos superar a nuestro principal competidor. No teníamos más remedio que crecer orgánicamente, y si la empresa iba a hacer frente a las tasas de crecimiento de la época, se dio cuenta Jo, tendría que crear una organización muy predecible y escalable; en otras palabras, convertirse en el McDonald's de telecomunicaciones. Hoy, si vas a una oficina en, digamos, Sakhalin, se verá exactamente igual que nuestras otras oficinas. Todos los procesos serán iguales. Para muchos lectores esto puede parecer poco notable, pero hay que recordar el contexto: esto era Rusia a principios de 2001, y nadie en nuestro negocio supuestamente de alta tecnología había probado antes la fórmula de McDonald's.

Un buen ejemplo de proceso estandarizado es la revisión mensual del negocio, que se lleva a cabo en la sede y en todas las unidades regionales. Utilizamos esta reunión para hablar de nuestros indicadores y factores clave de rendimiento; los participantes no solo miran el mismo tipo de datos, sino que también siguen un formato coherente. Esto acelera la discusión y proporciona un pegamento común. Si se transfiere a un gerente de una unidad a otra, encontrará la misma reunión mensual en su nuevo trabajo. Tener sistemas y procesos comunes permite a las personas poner en marcha el terreno. Para respaldar todas estas revisiones, acabamos de terminar de implementar un sistema centralizado de contabilidad y control, basado en el ERP de Oracle, que nos permite cumplir con los estándares rusos y US GAAP en nuestros informes de gestión y contabilidad fiscal. Ya está marcando la diferencia. En un negocio como el nuestro hay muchos datos en tiempo real. Para competir eficazmente tienes que ser capaz de analizar esos datos rápidamente para que puedas actuar según lo que aprendas.

Cuando el hipercrecimiento despegó en 2003, las ventajas de la fórmula organizativa de VimpelCom se hicieron evidentes. El líder del mercado móvil había aglomerado una bolsa de negocios con redes, procesos, sistemas de facturación separados, etc., consolidados solo a nivel financiero. Efectivamente, la empresa era numerosas empresas diferentes, cada una con su propia dirección que guardaba celosamente los derechos de decisión y los sistemas de propiedad. VimpelCom, por el contrario, tenía un conjunto estándar de tecnologías, sin mencionar los sistemas compartidos y los procesos de decisión claramente comprendidos. Así que, aunque éramos nominalmente más pequeños que nuestro principal competidor, desde una perspectiva organizativa éramos mucho más grandes, porque el competidor no era un todo unificado.

Cuando lo piensas, nuestra estrategia de «sé el McDonald's de telecomunicaciones» es la única sensata que tenemos en el hipercrecimiento. Crecer mediante la adquisición de empresas puede ser una forma inteligente de sumar cuota de mercado en un entorno estable. Pero en el hipercrecimiento, el mercado está cambiando tan rápido que para cuando firmas tu acuerdo, y mucho menos lo has integrado, los eventos probablemente te hayan dejado muy atrás, y es una certeza de que alguien más ha estado recogiendo a todos los nuevos clientes que pidieron mendicidad mientras discutíais sobre los números y discutíais. con banqueros y abogados. Mientras nuestro competidor luchaba por poner sus 400 casas en orden, en VimpelCom adquirimos nuevos suscriptores y proporcionábamos un mejor servicio que en cualquier otro lugar, con una cobertura amplia y relativamente fluida.

Hemos tenido mucho cuidado en mantener nuestra simplicidad y escalabilidad a medida que nos hemos trasladado a nuevos mercados de hipercrecimiento fuera de Rusia. No siempre ha sido la solución barata, debo añadir. En 2003 y 2004 tuvimos un debate fundamental sobre nuestro enfoque de IT y facturación en los nuevos países. Algunas personas de mi equipo argumentaron que cuando nos trasladamos a estos mercados más pequeños deberíamos utilizar los sistemas locales existentes en lugar de desplegar el sistema de alta capacidad pero relativamente caro que utilizamos en Rusia. La solución barata sería perfectamente adecuada para los pocos cientos de miles de suscriptores con los que estaríamos tratando al principio, y siempre podríamos cambiar una vez que nos pusiéramos en marcha. Sin embargo, decidimos implementar el sistema común de todos modos, incluso si eso implicaba costos inicialmente más elevados, porque significaba que no tendríamos que administrar interfaces entre varios sistemas y, por lo tanto, estaríamos preparados para ofrecer a los clientes una solución superior durante el hipercrecimiento, y en mejores condiciones para obtener la mayor parte. de esos nuevos clientes. Nos hemos apegado a eso y ha dado sus frutos. En nuestro primer mercado de la Comunidad de Estados Independientes, Kazajstán, aumentamos nueve veces nuestra base de suscriptores en tres años, lo que elevó nuestra cuota de mercado del 30% al 50% aproximadamente.

Ahora somos muy disciplinados con respecto al hipercrecimiento. Cuando entramos en un nuevo mercado que está a punto de experimentarlo, enviamos un equipo que pone en marcha todos los componentes y procesos estándar de nuestra organización. Sin embargo, una vez que tenemos los sistemas básicos en marcha, dejamos el trabajo real a las personas en el lugar, lo que me lleva a mi siguiente regla.

Regla #4 empuja las decisiones al frente

Para las empresas manufactureras en hipercrecimiento, el desafío organizativo suele simplificarse por el hecho de que muchas de sus funciones se controlan de forma centralizada. La fabricación se realiza en unos pocos sitios y, aunque hay una cadena de suministro que gestionar, la mayor parte del personal de campo proviene de una sola función: las ventas. Por el contrario, empresas como la nuestra, cuyas operaciones regionales son independientes, también necesitan infraestructura física y personal para gestionarla. Tenemos nuestra operación en Moscú, que también funciona como sede corporativa, y ocho empresas regionales distintas, que a su vez controlan un total de 76 sucursales fuera de Moscú.

En este tipo de organización existe un gran riesgo de parálisis en las decisiones. Cuando llegué aquí, la queja más común que escuché fue que tenías que ir a Moscú para tomar una decisión sobre el color de tu papel higiénico. Lo que sucedía era que los ejecutivos bastante subalternos de la oficina central conservaban los derechos de decisión sobre algunas actividades definidas de forma bastante limitada que, sin embargo, eran comunes a todas las unidades de la organización. A veces también funcionaba al revés. La gente de las unidades regionales tendía a remitir todos los desacuerdos a Moscú para que los resuelva en lugar de resolverlos ellos mismos. Hasta cierto punto, estos comportamientos fueron resacas de la época soviética, pero resultarán familiares para cualquiera que haya trabajado en una organización grande y ampliamente dispersa que carece de una comprensión compartida de cómo se hacen las cosas.

La parálisis de decisiones simplemente no es algo que puedas permitirte en el hipercrecimiento. Así que cuando subí a bordo, inmediatamente nos pusimos a aclarar quién decidía qué y a qué nivel. La tarea más importante era definir el papel de la sede central.

Mi modelo aquí fue Mars, la empresa familiar de confitería estadounidense, donde trabajé antes de unirme a VimpelCom. Si alguna vez vas a la sede de la empresa, en McLean, Virginia, encontrarás un edificio del tamaño de uno de nuestros pisos con solo 50 escritorios, 20 de los cuales están vacíos la mayor parte del tiempo. Así es como Mars orienta un negocio con 21 000 millones de dólares en ingresos y ventas en más de 100 países. Su sede se centra claramente en solo tres funciones: establecer objetivos estratégicos medibles y asegurarse de que las personas los entiendan, aprobar y supervisar los presupuestos y los gastos de capital, y hacer nombramientos clave. Casi todas las decisiones operativas se dejan a discreción de las personas que tienen que entregar el rendimiento. Si un gerente regional quiere contratar gente nueva, esa es su elección, siempre que cumpla con sus objetivos. Sólo si comienza a tomar este tipo de decisiones pero pierde sus objetivos, la sede interviene.

Para que este enfoque funcione, hay que asegurarse de que los directivos no intenten aparejar el sistema, algo que a los rusos se nos dio muy bien durante la era soviética. En VimpelCom intentamos convencer a nuestra gente de que realmente teníamos altos estándares y valores empresariales y que esperábamos que todos los siguieran. Lo hicimos en parte dando ejemplo en la parte superior y exponiendo y castigando cualquier deshonestidad que descubriéramos. Al final, sin embargo, no tuvimos más remedio que confiar en que nuestros empleados hicieran lo correcto; en una situación de hipercrecimiento, apenas quieres pasar mucho tiempo jugando a policías. ¿Y sabes qué? Funcionó. En general, nuestra gente se ha apegado a los altos estándares que les dijimos que esperábamos. Creo que la mayoría de los rusos quieren dejar atrás la corrupción del pasado y no morderán la mano que les ofrece esa oportunidad.

Llevar los derechos de decisión a la primera línea no solo ha ahorrado tiempo tomado anteriormente para remitir decisiones, sino que también las ha puesto en manos de personas más decididas. Según mi experiencia, la mayoría de los gerentes de campo buscan oportunidades para demostrar su valía. Son sus informes los que se muestren. Por supuesto, todavía no somos tan rápidos en la ejecución como me gustaría, todavía tenemos que reducir los tiempos de comercialización, pero esta delegación de la toma de decisiones fue un primer paso muy importante. La gente de la empresa cree mucho más en sí misma, lo que desencadena un comportamiento más emprendedor. También está empezando a aparecer en la calidad de los candidatos que vienen a nosotros por puestos de trabajo. Quieren trabajar aquí porque saben que pueden hacer las cosas.

Regla #5 Fomentar una cultura de lo que se puede hacer

A medida que llevas los derechos de decisión al frente, también tienes que trabajar en la creación de una cultura de lo que se puede hacer. En este sentido, Mars fue una escuela excelente para mí, porque es una empresa muy orientada a la acción. Tú decides y lo haces. Si lo que decides no funciona, lo abandonas e intentas otra cosa. El fracaso no se castiga en Marte mientras demuestres que puedes seguir adelante y hacerlo bien la segunda o tercera vez. Ese es el tipo de cultura que quieres en el hipercrecimiento.

Sin embargo, para que se afianzar, debes asegurarte de que las personas se comuniquen. Cuando llegué aquí, descubrí que los empleados estaban atrapados en sus silos organizativos. Por ejemplo, nuestros centros de atención telefónica de atención al cliente no tenían información sobre los lanzamientos y, por lo tanto, no podían proporcionar soporte para nuevos productos; los ingenieros podrían empezar a implementar actualizaciones sin coordinarse con las operaciones, lo que haría que toda la red se quedara inactiva durante horas; y así sucesivamente. Además, con el deterioro del servicio, la gente perdía mucho tiempo señalando con el dedo.

Durante los últimos cuatro años hemos estado trabajando para derribar estas barreras organizativas y funcionales. Comenzamos introduciendo una práctica de reuniones semestrales de gestión integral (entre 200 y 300 participantes) centradas en destacar los problemas existentes (incluidos los del ámbito de la comunicación), encontrar posibles soluciones y elaborar planes de acción. Luego, para mejorar el proceso de intercambio de información y hacer que la información sea coherente en todas las unidades, empezamos a difundir los resultados de las revisiones mensuales en toda la empresa. Más recientemente lanzamos un servicio de intranet que proporciona a los empleados información completa sobre el negocio, la estrategia, los objetivos y los proyectos clave de la empresa. Nos hemos esforzado conscientemente por integrar proyectos multifuncionales en nuestros procesos empresariales en todos los niveles de gestión y animar a nuestros empleados a participar activamente en los equipos de proyecto y en los grupos de trabajo. El último paso para crear un entorno favorable a la comunicación ha sido la transformación de nuestro espacio de trabajo en un diseño de planta abierta, un objetivo que tenía en mente desde el primer día.

El otro requisito de una cultura de lo que se puede hacer es que la gente no tenga miedo al fracaso. Ese ha sido y sigue siendo un gran problema. A los trabajadores rusos no les gusta que les vean fracasar. De hecho, es una de las razones por las que tienden a referir decisiones importantes a otras personas. Les preocupa lo que les sucederá si toman la decisión equivocada. Por supuesto, las personas a las que refieren la decisión tienen las mismas preocupaciones.

No hay ninguna opción mágica para cambiar este tipo de cultura. Solo tienes que seguir enfatizando en todas tus comunicaciones cuánto valoras las habilidades y la capacidad de toma de decisiones de tu gente. La clave es desviar su atención del fracaso, que temen, y dirigirlo hacia el éxito y la oportunidad, que naturalmente anhelan. En otras palabras, no dediques tiempo a asegurarles que no serán castigados; eso podría enviar una señal equivocada. En su lugar, preséntales modelos de lo que te gustaría que hicieran. La mejor manera de hacerlo es celebrar públicamente y recompensar a los empleados por los tipos de acciones y éxitos que sientes que ejemplifican la cultura por la que estás luchando.

Asegurar a la gente de que no serán castigados por fracasar podría enviar una señal equivocada. En su lugar, preséntales modelos de lo que te gustaría que hicieran.

En 2004 lanzamos un programa que llamamos «Ideas innovadoras en la práctica». El objetivo era motivar a las personas a ir más allá de su funcionalidad, a sentirse parte de la empresa y a trabajar para mejorarla mediante la implementación de nuevas ideas. En este programa otorgamos insignias de honor («líder», «triunfador del año», «estrella del equipo») a los mejores empleados cada año. Este año presentamos un programa similar centrado en acelerar todos los procesos de la empresa, desde la aprobación y firma de documentos hasta la aprovisionamiento y el despliegue de la red. Personas de diferentes funciones, ubicaciones geográficas y posiciones participan en el desarrollo de proyectos multifuncionales en el marco del programa. Los ganadores son aquellos que han tomado decisiones que han tenido un gran impacto en la aceleración de un proyecto o en la entrega de mayor valor a un cliente. En nuestras fiestas anuales de oficina les presentamos certificados de éxito. Lo que es más importante, tenemos en cuenta explícitamente estos éxitos en las decisiones de promoción, para que la gente vea que ganar certificados ayuda a sus carreras.• • •

Siempre he sido fanático de los deportes de velocidad: carreras de Fórmula 1, esquí alpino, surf,. Y creo que dirigir una empresa en hipercrecimiento es muy parecido a practicar uno de estos deportes. Cuando aprendes a conducir un coche de carreras o surfear una ola, te enseñan a no luchar contra el impulso, sino a pilotar con él. Mentalmente, eso significa estar concentrado y relajado, concentrado en la medida en que solo prestas atención a la conducción, pero relajado sobre cómo va el viaje. Lo mismo ocurrió en VimpelCom durante ese viaje de hipercrecimiento. En lugar de intentar predecir y controlar nuestro crecimiento, traté de dejar que la gente de la empresa se aflojara para que el crecimiento fuera lo mejor que podía. Al final del día, creo que mi mayor contribución fue no hacer demasiado, mostrarle a la gente que confiaba en ellos para que tomaran las decisiones correctas y dejarles correr con ellas. Por supuesto, ejercí cierto criterio y control sobre los objetivos que nos fijamos, pero me resistí al instinto del gerente de microcontrol en situaciones de alto riesgo. Después de todo, no había forma de que pudiera llevar a toda la organización sobre mis hombros. Al final del día, funcionó. Claro, todos cometimos algunos errores, pero VimpelCom salió ganador del hipercrecimiento.

— Escrito por Alexander V. Izosimov