Gestión del cambio: el arte de equilibrar

La idea en resumen

Acabas de anunciar una iniciativa de cambio importante que catapultará a tu empresa por delante de tus agresivos competidores. ¿La respuesta de tus empleados? Ira, alarma, alienación y confusión. ¿Por qué?

El cambio es intensamente personal y requiere que cada individuo piense, sienta y haga las cosas de manera diferente. El cambio consiste en gestionar las emociones tradicionalmente prohibidas en el lugar de trabajo. La confianza es particularmente crítica para lograr un cambio exitoso y particularmente difícil de establecer en medio del cambio. Entonces, ¿cómo puedes ganar a tus seguidores, un empleado de confianza a la vez?

Imagina tu esfuerzo de cambio como un delicado móvil compuesto por contenido, procesos, y emociones de los empleados y comportamientos. En lugar de romper el móvil en pedazos, tratar de gestionar cada uno por separado, equilibrio ese móvil para que todas las piezas se muevan en concierto.

El equilibrio exitoso requiere:

• Confianza de, que construyes a través previsibilidad—aclarar las intenciones y reglas básicas de la empresa y «dar su discurso» —y capacidad—articular el papel que desempeñará cada persona en el esfuerzo de cambio.
• Empleado empoderamiento, invitando genuinamente a todos a crear conjuntamente el futuro deseado de la empresa.

Para crear este entorno de confianza y empoderamiento, necesita una estructura de soporte potente: un equipo de gestión de la transición.

La idea en la práctica

El equipo de gestión de transición (TMT) tiene las siguientes responsabilidades:

Establezca un contexto para el cambio.

• Mediante debates organizados en toda la empresa, el TMT difunde la visión y la situación competitiva de la organización. Los individuos y los equipos pueden alinear sus actividades con la nueva dirección de la empresa.

Estimular la conversación.

• El TMT organiza conversaciones tempranas y abiertas sobre el cambio entre todas las partes de la empresa. ¿La payoff? Pensamiento innovador y nuevas percepciones, de todos.

Proporcionar recursos.

• El TMT asigna autoridad específica a las personas y les da los recursos para hacer el trabajo correctamente. El equipo también puede acabar con proyectos que no contribuyan al esfuerzo mayor.

Coordinar proyectos.

• A medida que las empresas pasan a programas de cambio acelerados, proliferan los equipos y los proyectos, al igual que la confusión. El TMT alinea los equipos y los proyectos para respaldar el esfuerzo de cambio más amplio y explica a la organización cómo encajan las piezas.

Garantizar la congruencia de los mensajes y los comportamientos.

• Para proteger la credibilidad del esfuerzo de cambio, el TMT vigila y aborda las incoherencias entre las políticas de la administración, las medidas de éxito y las recompensas (por ejemplo, reorienta a los gerentes que apoyen el empoderamiento pero luego rechazan nuevas ideas).

Brindar oportunidades para la creación conjunta.

• Para ofrecer a los empleados una oportunidad real de crear juntos el futuro de la empresa, el TMT coordina y apoya el intercambio de información que los empleados necesitan para tomar decisiones inteligentes y tomar medidas eficaces.

Anticipar y abordar los problemas de las personas.

• Dado que las cuestiones relacionadas con las personas están en el centro del cambio, el TMT recopila y distribuye información, horizontal y verticalmente, para abordar las preocupaciones sobre el esfuerzo de cambio.

Prepara la masa crítica.

• El TMT garantiza la disponibilidad de los recursos y estrategias necesarios para replicar y transferir el aprendizaje obtenido del esfuerzo de cambio.

El cambio es intensamente personal. Para que se produzca un cambio en cualquier organización, cada individuo debe pensar, sentir o hacer algo diferente. Incluso en las grandes organizaciones, que dependen de que miles de empleados entiendan las estrategias de la empresa lo suficientemente bien como para traducirlas en acciones apropiadas, los líderes deben ganarse a sus seguidores uno por uno. Piensa en esto como que 25.000 personas tienen experiencias de conversión y terminan en un lugar predeterminado aproximadamente al mismo tiempo. No es de extrañar que el cambio corporativo sea un tema tan difícil y frustrante en la agenda de prácticamente todas las empresas.

El problema para la mayoría de los ejecutivos es que la gestión del cambio no se parece a ninguna otra tarea gerencial a la que se hayan enfrentado. Un COO de una gran empresa me dijo que cuando se trata de manejar incluso el problema operativo más complejo, tiene todas las habilidades que necesita. Pero cuando se trata de gestionar el cambio, el modelo que utiliza para los problemas operativos no funciona.

«Es como si la empresa se estuviera sometiendo a cinco procedimientos médicos al mismo tiempo», me dijo. «Una persona está a cargo del trabajo del conducto radicular, otra está poniendo el pie roto, otra persona está trabajando en el hombro desplazado y otra se está deshaciendo del cálculo biliar. Cada operación es un éxito, pero el paciente muere de shock».

El problema es sencillo: estamos utilizando un modelo mecanicista, aplicado por primera vez a la gestión del trabajo físico, y lo superponemos al nuevo modelo mental de la organización del conocimiento actual. Seguimos rompiendo el cambio en trozos pequeños y luego gestionamos las piezas. Este es el legado de Frederick Winslow Taylor y de la dirección científica. Pero con el cambio, la tarea es gestionar la dinámica, no las piezas. El desafío es innovar el trabajo mental, no replicar el trabajo físico. El objetivo es enseñar a miles de personas a pensar estratégicamente, reconocer patrones y anticipar los problemas y las oportunidades antes de que ocurran.

Gestionar el cambio no es como manejar una máquina o tratar el cuerpo humano una dolencia a la vez. Ambas actividades implican trabajar con un conjunto fijo de relaciones. La metáfora adecuada para gestionar el cambio es equilibrar un móvil. Hoy en día, la mayoría de las organizaciones se encuentran emprendiendo varios proyectos como parte de su esfuerzo de cambio. Una organización puede estar trabajando simultáneamente en la gestión de la calidad, la reingeniería de procesos, el empoderamiento de los empleados y otros programas diseñados para mejorar el rendimiento. Pero la clave del esfuerzo de cambio no es atender a cada pieza de forma aislada; es conectar y equilibrar todas las piezas. En la gestión del cambio, la tarea fundamental es comprender cómo las piezas se equilibran entre sí, cómo cambiar un elemento cambia el resto, cómo la secuencia y el ritmo afectan a toda la estructura.

Una herramienta que las empresas pueden utilizar para proporcionar ese equilibrio crítico es el Equipo de Gestión de Transición, un grupo de líderes de la empresa, que informa al CEO, que dedica todo su tiempo y energía a gestionar el proceso de cambio. Cuando ese proceso se ha estabilizado, el TMT se disuelve; hasta entonces, supervisa el esfuerzo de cambio corporativo. Gestionar el cambio significa gestionar la conversación entre las personas que lideran el esfuerzo de cambio y las que se espera que implementen las nuevas estrategias, gestionar el contexto organizacional en el que puede producirse el cambio y gestionar las conexiones emocionales que son esenciales para cualquier transformación.

Esta es la forma en que la mayoría de las empresas abordan el cambio: el CEO o el director de división anuncia: «Tenemos que hacer algunos cambios por aquí. Las siguientes personas son nombradas para que formen parte de un grupo de trabajo para que elabren nuestro nuevo diseño. El grupo de trabajo me informará en 90 días».

Lo que ocurra a continuación es predecible. El grupo de trabajo se pone a trabajar, se encierra en una sala de reuniones, dedicando largas horas para cumplir con el plazo. Los miembros no hablan con nadie más de la organización. Están involucrados en tratar de elaborar su propia dinámica de grupo y probar muchas cosas hipotéticas. Entre ellos están de acuerdo: tratar de mantener informados a todos los demás es una distracción, un lujo que no pueden permitirse. Una vez que pasen los 90 días y sea el momento de informar al jefe, entonces el grupo de trabajo descubrirá una manera de que todos los demás sepan lo que logró.

Los miembros del grupo de trabajo suelen estar de acuerdo: mantener informados a todos los miembros de la empresa es una distracción, un lujo que no pueden permitirse.

Este enfoque garantiza virtualmente que el esfuerzo de cambio fracasará. La suposición del CEO y del grupo de trabajo es: «Todavía no hemos dicho nada, así que no nos estamos comunicando realmente. No hemos enviado ningún mensaje».

Pero ocurre lo contrario. Todo lo que se hace o no se hace envía un mensaje. El anuncio original de que el cambio está en camino envía un mensaje. Según el pasado reciente de la empresa, es posible que la organización solo sienta una leve ondulación o que suene una alarma. Incluso el nombramiento del grupo de trabajo por parte del CEO envía un mensaje importante. En cualquier organización, donde la información es poder y el acceso a la información está determinado por quién asiste a determinadas reuniones, un grupo de trabajo identifica quién tiene y quién no tiene poder.

Cuando el grupo de trabajo decide no informar al resto de la organización sobre su trabajo, dice: «Estamos ocupados pensando en tu futuro; te diremos qué es cuando estemos listos». Por supuesto, la gente aborrecia los vacíos de información; cuando no hay una conversación continua como parte del proceso de cambio, los chismes llenan el vacío. Por lo general, los rumores son mucho peores y más negativos que cualquier cosa que esté sucediendo.

Cuando los miembros del grupo de trabajo postergan la comunicación con el resto de la organización, impiden que las personas entiendan los principios de diseño que los guiaron, las lecciones que aprendieron de su experiencia previa y las compensaciones que tuvieron que hacer. Sin saberlo, impiden que las personas que se espera que implementen el cambio participen o compren. Como consecuencia, no importa lo bueno que sea el nuevo diseño, no produce los resultados esperados.

Este escenario es común. Lo vi en una gran empresa que estaba considerando reestructurar su organización y trasladar su sede. El grupo ejecutivo que trabaja en el proyecto nunca hizo un anuncio formal. Pero eso no significa que otras personas de la organización no supieran que algo estaba pasando. Las palabras «Reunión del Comité de Reestructuración» aparecían regularmente en los calendarios que los secretarios de los miembros del comité les guardaban. La gente se dio cuenta de que estaban dedicando más tiempo a este proyecto que a cualquier otro. Y los rumores informaron que cuando los miembros del comité salieron de sus reuniones, parecían preocupados.

La gente de la organización tenía su propia interpretación: algo grande está pasando porque tienen que dedicar mucho tiempo a ello. Y debe ser horrible porque no quieren decírnoslo.

Al cabo de nueve meses, el comité ejecutivo hizo su anuncio formal, e incluso eso se hizo de una manera que minimizó la posibilidad de conversar. Cada miembro del comité fue a un lugar diferente y leyó el mismo guión en una reunión de una hora a nivel de toda la empresa celebrada un jueves. El anuncio no fue nada horrible: el comité había decidido reestructurar la empresa y trasladar su sede a otra ciudad. No hubo despidos, pero las personas que querían un trabajo en la sede tendrían que trasladarse. De una empresa de 35.000 personas, solo unos 1.500 empleados se vieron afectados directamente por la decisión.

Después del anuncio, no se asignó tiempo para preguntas y respuestas, y no hubo discusión sobre la transición. Los ejecutivos no creyeron que fuera necesario porque el lunes siguiente estaban enviando una carpeta llena de detalles a los gerentes de las zonas afectadas. Pensaron que sería mejor esperar a que toda la información estuviera disponible que intentar responder a las preguntas inmediatamente después del anuncio.

Cuando llegó el momento de implementar la decisión, la empresa pagó el precio por sus errores de comunicación. Los directivos y los trabajadores se sintieron alienados y devaluados. Sus opiniones nunca habían sido buscadas; sus preocupaciones y sentimientos nunca habían sido considerados. Los gerentes no se sentían preparados para manejar el aluvión de preguntas que encontraron ese lunes, y nadie se sintió consolado con una carpeta. Algunas personas votaron con los pies y simplemente no se mudaron a la nueva sede. Otros fueron aún más destructivos: se desvincularon de cualquier esfuerzo real para que la empresa tuviera éxito, pero permanecieron en la nómina.

La lección crucial aquí es que la gestión es el mensaje. Todo lo que dicen o no dicen los gerentes transmite un mensaje. Demasiados directivos asumen que las comunicaciones son una función del personal, algo que deben encargarse los recursos humanos o las relaciones públicas. De hecho, las comunicaciones deben ser una prioridad para todos los gerentes de todos los niveles de la empresa.

Esto es particularmente cierto durante un esfuerzo de cambio, cuando los rumores corren desenfrenados. Es importante que los mensajes sean coherentes, claros y que se repitan sin cesar. Si hay una única regla de comunicación para los líderes, es la siguiente: cuando estás tan harto de hablar de algo que apenas puedes soportarlo, tu mensaje finalmente está empezando a llegar.

Es posible que las personas de la organización necesiten escuchar un mensaje una y otra vez antes de creer que esta vez, el llamado al cambio no es solo un capricho o un capricho pasajero. A la gente le lleva tiempo escuchar, entender y creer el mensaje. Y si no les gusta especialmente lo que oyen, les lleva más tiempo aceptar el concepto de cambio.

Desde el punto de vista de los líderes, que han estado trabajando en el programa de cambio durante meses, el mensaje ya está obsoleto. Pero lo que cuenta es el punto de vista de todos los demás miembros de la organización. ¿Han oído el mensaje? ¿Se lo creen? ¿Saben lo que significa? ¿Lo han interpretado ellos mismos y lo han interiorizado?

Hasta que los gerentes hayan escuchado, observado y hablado lo suficiente para saber que la respuesta a todas estas preguntas es sí, no se han comunicado en absoluto.

Según la sabiduría convencional, el cambio funciona así: empiezas por hacer que la gente se compre una nueva visión corporativa, cambiando así sus actitudes. A continuación, cambiarán automáticamente su comportamiento, lo que se traducirá en un mejor rendimiento corporativo. Después de ver esta mejora, confirmarán su compromiso con el programa de cambio corporativo y la espiral de éxito continuará.

Esto puede haber ocurrido en alguna compañía en algún lugar. Pero lo más habitual es que los gerentes que lanzan un programa de cambio quieran que las tropas se entusiasmen; quieren que su equipo tenga «una actitud ganadora». Así que al anunciar el programa, «van por amor», buscando que la gente crea en la nueva visión.

Desafortunadamente, no es realista esperar ese tipo de respuesta en la mayoría de las empresas en estos días. A estas alturas, las tropas han pasado por tantos programas que se muestran escépticos. Hoy en día, las empresas están llenas de «sobrevivientes del cambio», personas cínicas que han aprendido a vivir a través de programas de cambio sin cambiar nada. Su reacción es lo opuesto al compromiso. Dicen cosas como: «Lo creeré cuando lo vea» o «Claro, suena genial, pero ¿qué pasa cuando no hacemos los números?» Por supuesto, siempre hay gente entusiasta. Todo lo que necesitan es permiso para salir y probar el nuevo enfoque. Pero para los demás, el nuevo programa es solo otra moda de gestión en una serie interminable de modas de gestión.

A estas alturas, las tropas han pasado por tantos programas de cambio que se muestran escépticos.

Esta reacción de tantos empleados ilustra la verdadera razón por la que tantos programas de cambio fracasan: este modelo de cambio no se corresponde con la realidad. En la mayoría de las empresas, el contexto real del cambio es exactamente el contrario. La alta dirección debe comenzar por exigir un cambio de comportamiento, y cuando eso produzca un mejor rendimiento, la emoción y la creencia seguirán.

El primer cambio de comportamiento debería ser el de los altos ejecutivos. Los líderes deben preguntarse: «Si estuviéramos gestionando la forma en que decimos que queremos gestionar, ¿cómo actuaríamos? ¿Cómo atacaríamos nuestros problemas? ¿Qué tipo de reuniones y conversaciones tendríamos? ¿Quién estaría involucrado? ¿Cómo definiríamos, reconoceríamos, compensaríamos y recompensaríamos el comportamiento apropiado?» A medida que los líderes y seguidores trabajan codo con codo para desarrollar las respuestas a estas preguntas, crean juntos su futuro.

Por ejemplo, una técnica de gestión popular es llevar la toma de decisiones al nivel más bajo apropiado. Suena simple, engañosamente simple. Estuve presente una mañana cuando un nuevo CEO fue a una fábrica para una reunión de todos los empleados. Habló de empoderamiento y franqueza y de la necesidad de poner todos los temas sobre la mesa. Luego invitó a todos los presentes preguntas sobre lo que tenían en mente. Un valiente trabajador levantó la mano y preguntó por qué era que el gerente de la planta podía ser responsable de equipos por valor de millones de dólares pero solo tenía una autoridad de aprobación de $5,000.

«¡Buena pregunta!» el CEO respondió al instante. «Creo tanto en el empoderamiento que le daré a su autoridad de aprobación un millón de dólares».

El trabajador que había hecho la pregunta quedó impresionado. El CEO estaba eufóreado. El director de la planta estaba aterrorizado. ¿Qué había aprendido esa mañana que valía 995.000 dólares? ¿Quién le iba a ayudar a tomar decisiones con tanto dinero? ¿Podría esperar piedad cuando cometió su primer error de 250.000 dólares? El CEO había hecho el gesto dramático de ir por amor, pero había descuidado el elemento crucial: no había preparado al gerente de la planta para manejar tanta responsabilidad.

El empoderamiento no significa abandono. Dar permiso a las personas para hacer algo diferente no es útil si no pueden hacerlo. Ese permiso les hace fallar. Establecer el contexto para el cambio significa preparar a los jugadores, entender lo que saben y lo que no saben, trabajar con ellos, observar su actuación, darles su opinión y crear un diálogo continuo con ellos.

El empoderamiento no significa abandono. Establecer el contexto para el cambio significa comprender lo que los empleados saben y lo que no saben.

Compare el comportamiento de esta directora ejecutiva con el de una vicepresidenta de ventas que decidió que sus directores regionales deberían dirigir sus operaciones de forma independiente, siempre y cuando se cumplan los objetivos empresariales y se respeten los valores corporativos. Ella discutió esto extensamente con todos los directores, que estaban bastante contentos con su decisión. Pero reflexionando, se dio cuenta de que algunos directores tenían más experiencia que otros y que necesitaría trabajar con cada uno de manera diferente. Luego organizó reuniones individuales con cada director para averiguar cuáles eran sus planes y cómo quería interactuar con ella. Durante esta ronda de conversaciones, llegó a acuerdos explícitos con cada director sobre qué tipo de decisiones o problemas le gustaría que le ayudaran, cómo la actualizaría y cómo los directores se mantendrían informados unos a otros. Como resultado, su papel como entrenadora se adaptó a cada persona de su equipo; cada plan tenía en cuenta su comodidad con las habilidades de cada director, así como los deseos de cada director y la relación de gestión preferida.

Una y otra vez he sido testigo de la misma dura verdad: cuando se trata del cambio, la gente no cree en una nueva dirección porque suspende su incredulidad. Creen porque están viendo comportamientos, acciones y resultados que los llevan a concluir que el programa funciona.

Las empresas no pueden legislar los sentimientos de sus empleados, pero las empresas sí alquilan su comportamiento. Suena groso, pero es verdad. Las «actitudes ganadoras» marcan la diferencia, y es importante comercializar con mucho cuidado nuevas ideas y enfoques dentro de una organización. Pero incluso ese tipo de enfoque del cambio no convertirá a los supervivientes del cambio endurecidos. Con todos los empleados, los gerentes tienen más influencia sobre lo que hacen que sobre cómo se sienten.

Durante décadas, a los gerentes y trabajadores se les ha dicho que comprueben sus sentimientos en la puerta. Y eso es un gran error. Una cosa es decir que el comportamiento es más accesible para los gerentes que los sentimientos; otra cosa es decir que los sentimientos no tienen cabida en el trabajo.

El cambio tiene que ver fundamentalmente con los sentimientos; las empresas que quieren que sus trabajadores contribuyan con la cabeza y el corazón tienen que aceptar que las emociones son esenciales para el nuevo estilo de gestión. El viejo paradigma de gestión decía que en el trabajo a las personas solo se les permite sentir emociones fácilmente controlables, emociones que pueden clasificarse como «positivas». El nuevo paradigma de gestión dice que gestionar a las personas es gestionar los sentimientos. La cuestión no es si las personas tienen emociones «negativas» o no, sino cómo las tratan. De hecho, los programas de cambio más exitosos revelan que las grandes organizaciones se conectan con sus empleados de forma más directa a través de valores y que, en última instancia, los valores se relacionan con creencias y sentimientos.

Vi un ejemplo clásico de esto en una gran empresa con más de 100.000 empleados en todo el mundo, que buscaba desarrollar una declaración de valores como una forma de unir a su gente. El equipo ejecutivo había asumido un compromiso intelectual con la noción de valores, pero había mostrado poco progreso durante varios meses, hasta que un descubrimiento accidental un día los llevó a otro nivel. El equipo ejecutivo se estaba reuniendo para una reunión, pero la agenda oficial se retrasó. Para llenar el tiempo, entraron en una conversación informal, haciéndose preguntas: «¿Qué te ayudó a formar tus valores? ¿Cómo te diste cuenta de que tenías valores particulares?»

Lo que comenzó como una discusión informal fue asumiendo gradualmente el orden del día de la reunión. Al dar la vuelta a la mesa, uno de los hombres contó una historia sobre su juventud en otro país y sobre su abuelo, que había sido una persona importante en su vida. Cuanto más hablaba, más recordaba lo que la relación había significado para él. Mientras contaba la historia, se puso a llorar.

En la mayoría de los entornos corporativos, es estrictamente tabú que un alto ejecutivo llore, muestre ternura o dolor. Este comportamiento es algo que los ejecutivos evitan a toda costa. Pero en esa reunión, cuando el hombre empezó a llorar, todos los demás sintieron una conexión más fuerte con él. Reconocieron sus propios sentimientos hacia alguien que había desempeñado un papel similar en sus vidas. O se dieron cuenta de que se habían perdido por no haber tenido tal relación.

De esa discusión surgió una conversación más amplia que tocó lo que habían aprendido al crecer sobre las emociones, las conexiones humanas y los valores, y cómo estas cualidades dieron forma a su estilo de liderazgo y comportamiento dentro de la corporación. Incluso los hombres que habían buscado modelos afectuosos y emocionales al crecer se dieron cuenta de que en la vida corporativa se alejaban de las emociones, porque esa era la norma operativa. Cambiar esa norma se convirtió en uno de los objetivos explícitos del grupo.

Cuando una organización niega la validez de las emociones en el lugar de trabajo o busca permitir solo ciertos tipos de emociones, ocurren dos cosas. La primera es que los gerentes se separan de sus propias vidas emocionales. Lo que es aún más importante, cortan las ideas, las soluciones y las nuevas perspectivas que otras personas pueden aportar.

El corolario es cuando los gerentes no están dispuestos a dejar que ellos mismos o sus empleados experimenten emociones «negativas», sin importar cuán perturbadora o difícil sea la situación. Es cierto que juntar a un grupo de personas y permitirles desahogar sus emociones puede iniciar una espiral negativa. Pero también es cierto que hay formas sencillas y efectivas de decirle a la gente: «Puedes visitar Pity City, pero no puedes mudarte allí».

Una vez a la semana, la gente podía visitar Pity City. Pero no se les permitió mudarse allí.

Vi este proceso en funcionamiento en un departamento de sistemas de información de una empresa que estaba experimentando una conversión informática grande y compleja. En lugar de negar que el resto de la organización estaba haciendo grandes demandas al departamento y que todos estaban sometidos a un estrés enorme, el director del proyecto decidió reconocer lo difícil que era realmente la conversión. Lo primero que hizo fue hacer camisetas, lo suficientemente grandes como para caber sobre la ropa de trabajo de la gente. En la parte delantera estaban las palabras: «Sí, es difícil». En la parte de atrás decía: «Pero podemos hacerlo».

El director del proyecto también programó reuniones los martes y viernes por la tarde con el equipo y sus usuarios principales. Durante los primeros 15 minutos, el grupo visitaría Pity City. La gente seguiría y seguiría con las quejas habituales que surgen en un momento difícil. Como grupo, podían reconocer lo horrible que era todo esto en realidad, pero solo durante 15 minutos. Luego, durante los siguientes 15 minutos, la reunión se convirtió en una sesión de alarde, donde la gente mostraba todas las pequeñas victorias: las cosas que habían funcionado, las formas en que habían encantado a sus clientes, los problemas que habían convertido en éxitos. La única regla era que todos tenían que participar al menos una vez a la semana tanto en las quejas como en las fanfarronadas.

Durante los diez meses del proyecto, estas sesiones crearon un notable grado de camaradería entre los miembros del equipo. Una mujer, en particular, ilustró por qué era importante admitir sentimientos en el lugar de trabajo. Cuando comenzaron las sesiones, esta mujer le dijo al director del proyecto que no quería participar. Pensó que otros podrían necesitar una muleta emocional, pero no lo hizo; el supervisor le dijo que todavía tenía que participar.

La mujer descubrió que estas reuniones sí marcaron una diferencia en cómo se sentía por sus compañeros de equipo y su disposición a pedir ayuda. El equipo se dio cuenta de que el programa de conversión era difícil para todos. Además, al escuchar las quejas, comenzaron a darse ideas sobre formas de manejar situaciones difíciles. Finalmente, mientras se contaban las pequeñas victorias, empezaron a sentirse parte de un equipo ganador. Cuando terminó el proyecto, se sintieron mejor consigo mismos y con su organización que al principio.

Una de las paradojas del cambio es que la confianza es más difícil de establecer cuando más la necesitas. Hay algunas empresas en las que confían los empleados. Pero si una empresa está en problemas, o si está en medio de un esfuerzo de cambio, la falta de confianza surge automáticamente como una seria barrera.

Esto se explica en parte por la pirámide de Maslow, la jerarquía de necesidades humanas que identificó el psicólogo Abraham Maslow. En la cima de la pirámide, donde a la gente le gustaría centrarse, está nuestra necesidad de autorrealizarnos, de darnos cuenta e integrar nuestros talentos, intelecto, valores y necesidades físicas y emocionales. En los nuevos entornos laborales, donde las empresas ofrecen empoderar a los empleados, se promueve la autorrealización.

En la parte inferior de la pirámide, Maslow puso la seguridad física, la necesidad de que todos se sientan a salvo del peligro, daño o riesgo. En el nuevo entorno competitivo, este tipo de seguridad es exactamente lo que la administración no puede ofrecer. Con el aumento de la competencia, las reducciones de tamaño y las nuevas demandas de los clientes, prácticamente no hay seguridad laboral.

En efecto, entonces, los gerentes envían a sus empleados mensajes contradictorios. Por un lado, los están animando a ir a la cima de la pirámide de Maslow para hacer realidad sus mayores aspiraciones. Por otro lado, los gerentes les dicen a sus empleados que sus necesidades más básicas de seguridad y protección no están garantizadas. No es de extrañar que, en un clima así, la confianza se convierta en un tema crítico.

La confianza en tiempos de cambio se basa en dos cosas: previsibilidad y capacidad. En cualquier organización, las personas quieren saber qué esperar; quieren previsibilidad. Por eso, en medio del cambio, la confianza se erosiona cuando cambian las reglas básicas. Esto es particularmente cierto en las grandes corporaciones que antes habían tenido éxito. Según el antiguo contrato psicológico entre la empresa y sus empleados, la previsibilidad consistía en un acuerdo implícito: a cambio de años de servicio, permanencia y lealtad, los empleados podían contar con un empleo. La trayectoria profesional también era predecible. Por ejemplo, un ingeniero sabía que su vida laboral progresaría con cierta regularidad, comenzando por trabajar en un proyecto pequeño, luego en un proyecto más grande, lo que lo llevaría a una asignación como subgerente y luego a ser gerente. Había un mapa que la gente podía seguir para ascender dentro de la organización. Con los despidos y la Reducción de personal, el antiguo contrato se ha roto. No solo ha desaparecido la trayectoria profesional garantizada, sino también la garantía de empleo.

En este nuevo contexto, la gente sigue buscando previsibilidad. Pero la previsibilidad tiene que adoptar una forma diferente y aplicarse a situaciones diferentes. La previsibilidad consiste en la intención y las reglas básicas: ¿cuáles son nuestros objetivos generales y cómo tomaremos decisiones? Cuanto más aclaren los líderes las intenciones y las reglas básicas de la empresa, más personas podrán predecir e influir en lo que les sucede, incluso en medio de una situación que cambia constantemente.

Un ejemplo de un gerente que establecía la previsibilidad ocurrió en una gran empresa de electrónica cuando el jefe de una división anunció su determinación de adoptar un nuevo estilo de gestión. Al inicio del programa, habló con todos los gerentes y supervisores para explicarles la nueva dirección. Les dijo: «Si crees que no puedes manejarte de esta nueva manera, y vienes y me lo dices, encontraré un trabajo útil para ti en algún lugar de la empresa. Pero si descubro que no te estás manejando dentro del nuevo plan, no hay tal garantía».

Cuando comenzó el programa, una o dos personas se presentaron para decir que no podían manejarse con el nuevo estilo, y les encontró nuevos puestos de trabajo. Varios otros no se presentaron pero fueron identificados como no intérpretes. Como había prometido, se deshizo de ellos. Luego, un año después, el jefe de división volvió a hablar con el grupo. Esta vez, dijo: «Llevamos un año en ello. Ahora todo el mundo sabe de qué estamos hablando y estamos empezando a ganar impulso. Debido a que tenemos la responsabilidad de que seas el tipo de gerente que eres, y hemos cambiado las reglas a mitad de tu carrera, voy a volver a emitir mi invitación. Si crees que no puedes arreglárselas de esta nueva manera, ven a verme».

Como resultado de esta segunda invitación, más personas se presentaron. El programa cobró aún más impulso y los gerentes y empleados consideraron que comprendían tanto las intenciones de la empresa como sus reglas básicas para crear cambios.

La segunda parte de la ecuación es la capacidad. Para confiar en una organización, tanto los gerentes como sus informes deben definir la capacidad que cada uno proporciona; y cada parte tiene que creer que la otra es capaz de desempeñar el nuevo papel. En la antigua organización, la capacidad se definía en términos de entregables. Los jefes dirían: «No me importa cómo lo hagas; solo produce los resultados que quiero». Ahora los gerentes se dan cuenta de que si sus procesos están alineados y controlados, se obtendrán los resultados deseados. Para que esto suceda, los gerentes y los empleados deben identificar las capacidades necesarias y negociar las funciones y responsabilidades de los involucrados en el proceso antes de que cada uno confíe en la situación.

En lugar de simplemente comprobar los hitos y los horarios, los gerentes deberían preguntar cómo se realizará el trabajo. En ocasiones, pueden asistir a reuniones de equipo multidisciplinarias para escuchar a los participantes hablar sobre cómo va el proyecto, o pueden hablar con otras personas en las diferentes funciones para obtener comentarios sobre el proyecto. Y, de la misma manera, las personas que llevan a cabo el proyecto pueden querer negociar con el gerente u otras personas para acceder a diferentes capacidades, perspectivas y experiencias. Cuando cada parte comprende las necesidades, capacidades y objetivos de la otra, se puede generar confianza.

Una de las consecuencias de este nuevo enfoque es un cambio hacia la interdependencia. Los empleados ya no dependen de la empresa en una relación jerárquica. Ahora la empresa y sus empleados son interdependientes; y los propios empleados son interdependientes. En esencia, la empresa está creando un nuevo equipo y ofreciendo a su gente una oportunidad justa de jugar en el equipo. El desempeño del equipo, si gana o no, y lo que depara el futuro está tanto en manos de los jugadores como de los líderes. La única seguridad real que ofrece la empresa es una oportunidad para que las personas trabajen juntas para crear el futuro y alcanzar sus objetivos.

El desempeño del equipo, si gana o no, y lo que depara el futuro está tanto en manos de los empleados como de los líderes.

Una organización, como un móvil, es una red de interconexiones; un cambio en un área desbalancea una parte diferente. La gestión de estos efectos dominó es lo que hace que la gestión del cambio sea una propuesta dinámica con desafíos inesperados.

Considere, por ejemplo, lo que suele ocurrir cuando las empresas realizan una reingeniería de procesos. En aras de la simplicidad, consideremos la mejor de las circunstancias. El equipo multifuncional ha cumplido sus objetivos de reducir el tiempo y los costes del ciclo, al tiempo que aumenta la productividad y la satisfacción del cliente. Las chimeneas funcionales se están convirtiendo en tuberías. El tiempo perdido y las actividades innecesarias son cosa del pasado. Las decisiones se basan en lo que es mejor para el negocio en general. Los proyectos piloto demostraron que puede funcionar; los campeones ejecutivos están encantados; parece que ha llegado el momento de institucionalizar el nuevo proceso. Los equipos que llegan hasta aquí deben ser elogiados y advertidos.

Atravesar la etapa piloto de un programa de cambio está muy lejos de una ampliación en toda la empresa. Una mentalidad de «no inventado aquí» suele ser más intensa dentro de las empresas que con los forasteros. Pero los problemas relacionados con la reingeniería de procesos no son solo una cuestión de competencia interna; implican un complejo conjunto de preguntas que afectan tanto a los sistemas como a los individuos.

Los gerentes funcionales se preguntan: «¿Qué me pasa ahora? ¿Hay trabajo para mí? ¿Es una que quiero? ¿Cómo puedo demostrar mi valor en este nuevo entorno?» Es probable que las personas que están acostumbradas a administrar presupuestos, asignar recursos y participar activamente en proyectos tengan una visión tenue de los procesos rediseñados que otorgan a los equipos multifuncionales la autoridad de toma de decisiones de la que antes disfrutaban. La transición de ser un líder práctico a un corredor de talentos no es fácil.

Mientras tanto, los miembros del equipo tienen sus propias preguntas: «Si tomamos todos los riesgos, ¿cuáles son las recompensas? ¿Qué pasa cuando termina el proyecto? ¿Qué aspecto tiene mi trayectoria profesional si entro y salgo de una organización funcional según el proyecto en el que estoy trabajando?» La evaluación, la compensación y el desarrollo profesional deben rediseñarse a la luz de los nuevos requisitos del proceso. Si no lo son, hay pocos incentivos para que las personas utilicen los nuevos procesos aunque funcionen.

Los recursos humanos no son el único sistema de apoyo que debe reevaluarse. El móvil de la organización tiene muchas dimensiones (cultura, estrategia, educación, sistemas de información, tecnología) y todas deben estar juntas. Si las partes del sistema organizativo no se consideran en conjunto, inevitablemente chocarán. En el caso del rediseño de procesos, cuando todo el móvil no está equilibrado, la reingeniería se reduce a un ejercicio de mapeo.

Gestionar el cambio significa equilibrar el móvil; la cuestión es cómo hacerlo. Una forma es depender de los gerentes repartidos por toda la organización para tener una conciencia compartida de cómo deben interactuar las distintas partes y que todos confíen en que esta percepción general finalmente unirá a la organización. Por supuesto, eso supone muchísimo. Otra opción que ha funcionado bien en varias empresas es un equipo de gestión de transición.

Lo que no es el TMT es tan importante como lo que es. No es una nueva capa de burocracia ni un trabajo permanente para ejecutivos que se están desvaneciendo. No es un comité directivo, que suele ser un órgano que se reúne periódicamente para guiar a quienes realmente están haciendo el trabajo de la organización.

Un equipo de gestión de transición no es una nueva capa de burocracia ni un trabajo para ejecutivos que se están desvaneciendo.

El TMT supervisa el esfuerzo de cambio corporativo a gran escala; se asegura de que todas las iniciativas de cambio encajen juntas. Está formado por 8 a 12 líderes de gran talento que se comprometen todo su tiempo a hacer realidad la transición. Los miembros del equipo y lo que intentan lograr deben ser aceptados por la estructura de poder de la organización. Durante el proceso de cambio, son la versión del CEO de la guardia nacional. El CEO debería poder decir: «Puedo dormir bien esta noche; el equipo de transición se encarga de esto».

El trabajo del CEO es ser un defensor visible de la transformación, articulando el contexto y la justificación de la nueva dirección corporativa. La tarea del TMT es elaborar las directrices y asegurarse de que se entiendan y se utilicen. Esto significa que el capitán del equipo es esencialmente el COO de transición. Como tal, debe tener talento y credibilidad comprobados, comprender la visión a largo plazo de la empresa, tener un conocimiento completo del negocio y tener la confianza del CEO.

Cuando el proceso de cambio se ha estabilizado y pasa a una fase de mejora continua, el TMT se disuelve. Hasta entonces, el equipo tiene la responsabilidad general de la transición. Reporta regularmente al CEO, pero el CEO no dirige el equipo en el día a día. El TMT tiene autoridad de financiación, el poder de detener proyectos que no están sincronizados con la dirección general del esfuerzo de cambio y aportes a las evaluaciones de los proyectos y de las personas o equipos que los llevan a cabo.

Además del capitán general, el TMT debe incluir a una persona que preste especial atención a los problemas emocionales y de comportamiento que plantea el cambio, asegurándose de que no sean ignorados ni comprometidos; capitanes de equipo de las principales iniciativas, como tecnología de la información, rediseño de procesos y compensación; y los capitanes de equipo de recursos humanos y comunicaciones. Todos los equipos, incluidos los equipos de recursos humanos y comunicaciones, son multifuncionales y provienen de diferentes niveles de la organización.

El TMT gestiona los problemas operativos del esfuerzo de cambio. Además, necesita anticiparse y gestionar las reacciones, preguntas e inquietudes que genera el cambio. El TMT debe asegurarse de que la coordinación y la comunicación sean congruentes y amplias. Idealmente, el capitán del TMT podría supervisar todos estos elementos, asegurándose de que las piezas operativas encajen y que los problemas emocionales se aborden de manera abierta y clara. Pero la experiencia práctica sugiere que en la mayoría de los programas de cambio grandes, es probable que los problemas emocionales se vean cortos. Al establecer un TMT, las empresas deben adoptar un enfoque a prueba de fallos: crear una posición para supervisar los problemas emocionales y de comportamiento, a menos que puedas demostrar con confianza que no lo necesitas. El objetivo no es hacer que los cambios operativos sean rehenes de algún ideal emocional; el punto es reconocer la importancia de los problemas emocionales y reconocer que, a menos que alguien sea el dueño de un problema, nadie es responsable de ello.

Por esa razón, crear la posición de un guía puede ser una salvaguardia importante. Si bien el capitán del TMT y los capitanes de los equipos interdisciplinarios siguen siendo responsables de identificar y abordar los problemas emocionales y de comportamiento que ven surgir, la guía se asegura de que estos problemas se identifiquen y discutan. Esta persona no solo debe entender el negocio, sino también ser sensible a los problemas de las personas y ser respetada y estar bien conectada dentro de la organización. Debe pensar estratégicamente sobre la transformación a la que debe someterse la empresa y las creencias, comportamientos, habilidades y sistemas de apoyo subyacentes que serán necesarios para que esto suceda. Por ejemplo, si la empresa siempre se ha considerado a sí misma como una organización orientada a la ingeniería y centrada en el producto, y el trabajo estratégico inicial deja claro que la empresa debe convertirse en una organización de servicios centrada en el cliente, la responsabilidad de la guía es garantizar que el TMT lleve a cabo este cambio de paradigma profundo. dentro de la organización.

El TMT tiene ocho responsabilidades principales. Sin embargo, este equipo no es el único responsable del cumplimiento de estas tareas.

Establezca un contexto para el cambio y proporcione orientación.

El CEO y otros ejecutivos establecen la visión estratégica de la empresa. El TMT garantiza que todos los miembros de la organización compartan una comprensión común de esa visión y comprendan la situación competitiva de la empresa. Al organizar los debates en toda la organización, el TMT difunde la visión y la situación competitiva de la empresa para que las personas y los equipos puedan alinear con precisión sus propias actividades con la nueva dirección general de la empresa.

Estimular la conversación.

La mayoría de las empresas mayores y más grandes han formalizado sus operaciones con un aislamiento funcional tal que rara vez se llevan a cabo conversaciones entre niveles o funciones. En cambio, la gente se ha acostumbrado a las presentaciones seguidas de inquisiciones. Además, cuando los recursos son escasos y las presiones de tiempo son severas, la conversación suele parecer un lujo. Sin embargo, la mayoría de los esfuerzos de cambio se basan fundamentalmente en trasladar la información a través de fronteras antiguas y obsoletas. En consecuencia, organizar conversaciones tempranas entre diferentes partes de la empresa y hacer de esas conversaciones una parte importante y sancionada del proceso de cambio es una tarea crítica para el TMT. Las conversaciones tempranas y abiertas suelen dar lugar a los resultados más productivos; por el contrario, los líderes de proyecto que presionan para obtener resultados tempranos y cierran la conversación dentro de la empresa suelen llegar al final de un proyecto con poco que mostrar en el camino de una nueva visión o un pensamiento innovador real.

La mayoría de los esfuerzos de cambio corporativo se basan fundamentalmente en trasladar la información a través de fronteras antiguas y obsoletas.

Proporcionar los recursos adecuados.

El TMT tiene dos tipos de poder significativo: el poder de asignar recursos para hacer que las cosas sucedan y el poder de eliminar proyectos que ya no son necesarios. En la primera categoría, el TMT hace tiempo de mando y presupuestos. Con frecuencia, los esfuerzos de cambio fallan porque las personas que son reclutadas para desempeñar un papel importante en los equipos líderes trabajan solo en los márgenes. Como resultado, el equipo nunca tiene un verdadero propietario del proceso ni recibe la atención adecuada. El TMT puede cambiar eso; puede designar a personas que asume la autoridad y se les da el tiempo y los recursos para hacer el trabajo correctamente.

El TMT también puede acabar con proyectos antiguos que ya no tienen una alta prioridad. En muchas organizaciones, la máxima operativa es: «Los proyectos antiguos nunca mueren, solo reciben financiación insuficiente». Nadie está dispuesto a tomar la difícil decisión de cortar un proyecto que ha dejado de ser útil. El resultado son muchos proyectos que están más muertos que vivos pero que siguen distrayendo a la gente y utilizando recursos. El TMT tiene que ser el terminador de mente dura de estos proyectos.

Coordina y alinea proyectos.

A medida que la empresa pasa a programas de cambio acelerados, proliferan los grupos de trabajo, los equipos y los proyectos. Uno de los resultados es un gran entusiasmo, energía y actividad. Otra es la confusión. Aunque todas las actividades sean válidas y necesarias, el problema es que no parecen encajar. El TMT tiene dos tareas: coordinar y alinear los proyectos en bloques de construcción que encajen entre sí; y comunicar a toda la organización cómo se alinean las piezas para que otros puedan ver el panorama general y apreciar que hay un plan coherente.

Garantice la congruencia de los mensajes, las actividades, las políticas y los comportamientos.

Una de las principales quejas de las personas de las organizaciones que están pasando por una transición es que la dirección no «da la palabra». Dicen «empoderamiento» y luego rechazan todas las nuevas ideas que surgen de sus empleados. El trabajo del TMT es estar atento a las incoherencias que socavan la credibilidad del esfuerzo de cambio. El mensaje, las medidas, los comportamientos y las recompensas deben coincidir.

Brindar oportunidades para la creación conjunta.

La mayoría de los programas de cambio actuales adoptan el concepto de empoderamiento pero nunca llegan a definirlo. En algunas empresas, el empoderamiento es esencialmente: «Haz lo que digo y actúa como si te gusta». En otros, se interpreta en el sentido de que «todo el mundo puede votar por todo». Mi definición práctica de empoderamiento es una verdadera oportunidad para que los empleados de toda la empresa creen el futuro juntos. Esto significa garantizar que todos los empleados, ya sean gerentes, directores, trabajadores de fábricas o personal técnico, tengan la información que necesitan para tomar decisiones correctas y tomar las medidas apropiadas. Claramente, el TMT no puede hacer toda la comunicación y la enseñanza; es el diseñador, el coordinador y la fuente de apoyo para ese aprendizaje y creación.

Anticípese, identifique y aborde los problemas de las personas.

Hay una razón por la que la guía y los equipos de comunicación y recursos humanos están representados en el TMT: las cuestiones relacionadas con las personas están en el centro del cambio. Por ejemplo, un cambio que implique retrasos, cambios en las descripciones de los puestos de trabajo o compensación también requiere notificación previa y un plazo de entrega prolongado. Las comunicaciones y los recursos humanos son fundamentales para el éxito, pero hay escasez rutinaria de talento, diversidad de perspectivas, dólares y compartir ideas. Los equipos interdisciplinarios de comunicaciones y recursos humanos representan una oportunidad para recopilar y distribuir información, tanto horizontal como verticalmente, en toda la organización.

Prepara la masa crítica.

Dada la complejidad del escalado desde la creación del piloto hasta convertirlo en la norma, es importante diseñar en el trabajo desde el principio los recursos y la estrategia necesarios para la replicación y la transferencia del aprendizaje. La mayoría de los equipos necesitarán orientación sobre cómo hacerlo, así como ayuda para asegurarse de que lo que están haciendo encaja con otras actividades.

El elemento organizador de todas estas actividades es el arduo trabajo de educar, capacitar y preparar a la organización para que piense, sienta y actúe de manera diferente. En las empresas donde el cambio tiene éxito, los líderes miran todo el móvil y la congruencia de las operaciones y las emociones. Es demasiado fácil equiparar el cambio con tareas específicas. Cuando el TMT gestiona tanto el contenido como el proceso, las operaciones y las emociones, proporciona una poderosa palanca de cambio.

La contribución real del liderazgo en tiempos de cambio radica en la gestión de la dinámica, no en las piezas. La tarea fundamental del liderazgo es hacer frente a la dinámica del cambio, la confluencia y la congruencia de las fuerzas que desencadena el cambio, para que la empresa esté mejor preparada para competir.

— Escrito por Jeanie Daniel Duck