Gestión de un mejor desempeño que aliena a sus colegas

Resumen.

Gestionar una personalidad dominante es un desafío, especialmente si están alienando a sus colegas. Para empezar, necesitas proporcionar algunos comentarios difíciles. Dígale a esta persona cómo se la percibe y explíquele las consecuencias de su comportamiento. Di: «Para estar a la altura de tus talentos, debes aprender a comportarte de manera diferente. De lo contrario, no lograrás tus objetivos». A continuación, necesitas entrenar y ayudar a tu estrella agresiva a desarrollar empatía. Involucre a su empleado en una investigación activa pidiéndole que se coloque en el lugar de sus compañeros. Pídales que consideren las perspectivas y puntos de vista de sus colegas. Di: «¿Qué le importa a esta persona de tu equipo? ¿Cuál es la mayor preocupación de esa persona? ¿Hay algún punto en común?» Su objetivo es fomentar la conciencia social y de sí mismo.

Conoces a la superestrella del equipo: la que es brillante, de alto rendimiento y supera a casi todos los demás, pero quema las relaciones todo el tiempo. ¿Cuál es la mejor manera de gestionar esta personalidad dominante? ¿Cómo puedes animarles a mejorar sus interacciones con los compañeros? ¿Qué puede hacer para enfatizar la importancia de la colaboración, especialmente si su sistema de incentivos formal solo recompensa alcanzar metas y objetivos?

Lo que dicen los expertos

Tener un empleado sumamente talentoso y seguro en tu equipo es algo maravilloso, excepto, por supuesto, si esa persona también está alienando a sus colegas. «Se trata de una persona que contribuye al rendimiento a largo plazo de tu equipo, y lo está socavando», dice Nancy Rothbard, profesora de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania. Aunque este empleado duro puede ser muy bueno en su trabajo, los colegas se ven «repelidos por su desagrado general» y su actitud poco colaborativa. «La gente puede respetar a esta persona, pero no les gusta trabajar con ella y no confían en ella», dice Linda Hill, profesora de Harvard Business School y coautora de Ser el jefe: los 3 imperativos para convertirse en un gran líder. «Con el tiempo, esta persona se aísla porque otros se salen de su camino para no trabajar con ella». En aras de la cohesión y la productividad del equipo, debes tomar medidas. Aquí tienes algunos consejos.

Da comentarios duros.

No es divertido dar comentarios negativos, pero en el caso de la denominada» idiota competente», tiene que hacer que la persona se dé cuenta del problema, dice Rothbard. «Esta persona necesita entender la estela metafórica que deja atrás». Recomienda comenzar por reconocer sus contribuciones positivas a la organización. «Di: 'Estás haciendo un gran trabajo aquí y eres un miembro integral de este equipo. Te necesito. Pero también necesito que sepas el efecto que estás teniendo en otras personas». Esta persona necesita entender cómo los perciben otros colegas, dice Hill. Un poco de amor duro está en orden. Ella sugiere decir algo como: «Te están responsabilizando no solo por lo que haces, sino por cómo lo haces. Para cumplir tus ambiciones, debes aprender a comportarte de manera diferente. De lo contrario, no lograrás lo que quieres lograr». No le pongas azúcar a la situación. «Di: 'Estás en modo de reparación'».

Habla sobre desarrollo.

Es importante enmarcar las consecuencias de este comportamiento en términos que tu abrasivo de alto rendimiento apreciará: como un obstáculo para su crecimiento profesional. Su empleado debe aceptar el hecho de que su actitud y su enfoque «importan de manera material para su desempeño y su reputación», dice Rothbard. Las relaciones sólidas con los compañeros son fundamentales para la progresión profesional a corto y largo plazo, dice Hill. Si esta superestrella demasiado agresiva aspira a un ascenso —que, por supuesto, sí—, tiene que cambiar. Incluso a pesar de la miríada de talentos y habilidades, esta persona no avanzará en su organización sin buenas habilidades interpersonales. Como gerente, necesitas «ayudarles a entender que este comportamiento podría descarrilar su carrera». Hill también recomienda ser honesto acerca de las fallas y los conflictos en tu sistema de incentivos de la organización. «Di: 'Sé que estás recibiendo señales contradictorias porque hay presión para hacer tratos y alcanzar tus números, pero necesito impresionarte sobre la importancia de construir y mantener relaciones».

Fomenta la empatía

A continuación, necesitas ayudar a tu empleado a desarrollar un plan para mejorar sus relaciones. Empieza con la empatía. «Es necesario enseñarles técnicas que les ayuden a ser más sensibles a las reacciones de los demás», dice Rothbard. Anima a tu empleado a prestar más atención a las respuestas emocionales de los compañeros. «¿Se están retirando? ¿Parecen incómodas? ¿Están ansiosos?» Este tipo de observación es el primer paso para «mejorar la autoconciencia y la conciencia social», añade.

También necesitas ayudar a tu empleado a desarrollar una comprensión más profunda de las perspectivas de los demás, dice Hill. Ella sugiere involucrar a su empleado «en una investigación activa» al «pedirles que se pongan en la piel de las personas de las que dependen para hacer su trabajo». Pídales que imaginen las opiniones de sus colegas. «Di: '¿Qué crees que le importa a esta persona de tu equipo? ¿Cuál crees que es la mayor preocupación de esa persona? ¿Hay puntos en común? ¿Compartes algún punto de dolor? '»

Sé compasivo.

También es prudente mostrar un poco de empatía. Después de todo, «esta persona no es del todo mala», dice Rothbard. Es probable que sean muy concienzudos y «se preocupen profundamente por hacer bien el trabajo». Piensa en los aspectos de la personalidad de tu alto rendimiento que disfrutas y admiras, dice Hill. «Puede que te guste mucho el hecho de que son duros», dice. «Aporta cierta energía a tu equipo». En uno a uno, ella aconseja compasión y simpatía. «Di: 'Entiendo tu frustración. No todo el mundo es tan duro ni tan motivado como tú». Tal vez lo hayas hecho, ejem, experiencia personal con este tipo de personalidad. «Tal vez sufriste [una aflicción similar] al principio de tu carrera», dice. «Comparte eso». Piensa en los consejos significativos que recibiste en ese momento. «Entonces pregunta: '¿Cómo puedo ayudarte? ¿Cómo podemos mejorar juntos? '»

Entrenador.

También debes intentar ayudar a esta persona superar sus tendencias naturales de sabelotodo. «Muchas veces, estas personas han aprendido a moderar su comportamiento con el jefe», lo que hace que sea mucho más fácil llevarse bien con ellos, dice Hill. Tu objetivo es conseguir que actúen de la misma manera con sus compañeros. «Tienes que animarlos a hacer preguntas y no asumir que lo saben todo». Ella recomienda entrenar a su empleado sobre cómo construir relaciones con sus compañeros mediante el juego de roles posibles escenarios. Rothbard recomienda ayudar a su empleado a «superar su reacción de desprecio y frustración» ayudándole a aprender a dar a las personas el beneficio de la duda. Anímelos a no sacar conclusiones precipitadas, dice.

Ten paciencia.

Por último, no esperes que tus esfuerzos produzcan resultados inmediatos. Los cambios de comportamiento llevan tiempo. Ayude a su empleado a reconocer que las opiniones de sus colegas sobre ellos no cambiarán de la noche a la mañana. «Esta persona ya tiene competencia en tareas; ahora está trabajando para mejorar su competencia relacional», dice Rothbard. «Están aprendiendo a dejar que otras personas asuman responsabilidades y rindan cuentas». Anímelos a ser pacientes también, consigo mismos y con los demás. «Dejen claro que se trata de una habilidad y una tarea que hay que cumplir», dice Rothbard. «Tienen que trabajar en ello para mejorar».

Principios para recordar

Hacer

• Ayuda a tu superestrella abrasiva a ver cómo su comportamiento podría descarrilar su carrera.
• Enseñe a sus empleados técnicas para ayudarles a tomar conciencia de las reacciones emocionales de las personas.
• Demuestre a su empleado el valor de hacer preguntas.

No lo hagas

• No le des a esta persona comentarios difíciles: necesita saber cómo los demás la perciben.
• Habilita el egotismo. Ayuda a tu superestrella a entender las perspectivas de sus colegas.
• Sé antipático. Piensa en los consejos útiles que has recibido y compártelos.

Asesoramiento en la práctica

Caso práctico #1: Indícale a tu empleado cómo se percibe y entrénale sobre cómo mejorar.

Al principio de su carrera, Keith Sbiral dirigió a Brad*, un empleado extremadamente brillante, duro y talentoso cuyos hábitos y tendencias a menudo frotaban a sus colegas de la manera equivocada.

«Brad era intelectualmente bastante avanzado», dice Keith. «Y sus relaciones en la oficina se vieron desafiadas porque adoptaría un enfoque muy académico tanto de los problemas como de las oportunidades».

Por ejemplo, Brad rara vez hablaba directamente con sus colegas; más bien, comunicaba sus ideas principalmente a través de libros blancos y memorandos largos y agresivamente redactados. Los compañeros de Brad lo veían distante — y como alguien que pensaba que era demasiado bueno para ellos. Brad rara vez pedía opiniones o ideas de otros. «Sus relaciones eran muy tensas», dice Keith.

Como gerente, Keith sabía que necesitaba hacer algo con la situación. Así que decidió apartar a Brad y dirigirse a él «de una manera que fuera complementaria y directa», dice. «Le dije: 'Tu nivel de habilidad es muy alto para esta organización y eso te presenta una serie de desafíos'».

Keith habló con Brad sobre cómo lo percibían sus colegas. «Y luego dije: 'Serás más eficaz si puedes aprender a atraer a los demás contigo».

Resultó que Brad estaba «consciente de que algo andaba mal» y por lo tanto estaba abierto al cambio. «La clave», dice Keith, «es que debido a que Brad era un gran triunfador, quería abordar cualquier problema que se interpondría en su camino [de ser ascendido]».

Keith entrenó a Brad sobre comportamientos específicos que podía adoptar que mejorarían sus relaciones con sus compañeros. «Hablamos de por qué es importante cruzar el pasillo y hablar cara a cara con los colegas y pedirles sus ideas y comentarios. Hablamos de decir cosas como: 'Jane, esto es lo que pienso. ¿Qué te parece? '»

Con el tiempo, Brad mejoró en la gestión de sus relaciones. Ahora es muy respetado y admirado por sus compañeros.

Sin embargo, las cosas no cambiaron de la noche a la mañana, dice Keith, quien hoy es coach profesional certificado de Apochromatik en Chicago. «El coaching es un largo proceso de aprendizaje y trabajo tanto para el entrenador como para el empleado», dice. «Pero con el tiempo y el esfuerzo se obtienen resultados».

Caso práctico #2: Sé directo y comparte tu experiencia personal.

Susan Jones*, quien pasó más de una década de su carrera como líder en una importante empresa de tecnología, sabe un par de cosas sobre la gestión de empleados talentosos y duros.

«Tengo una amplia experiencia en el manejo de personalidades dominantes y me da vergüenza decir que fui esa persona en ciertas etapas de mi carrera», dice Susan.

Destaca un informe directo en particular —lo llamaremos Phil—. «No le preocupaba cómo su comportamiento y sus acciones afectaban a sus compañeros», dice. «Pero era muy inteligente, creativo y súper efectivo en su trabajo, así que detestaba moverlo».

Los colegas de Phil se quejaron amargamente de él, y Susan sabía que tenía que hacer algo. Durante una reunión individual semanal, Susan le contó a Phil cómo su comportamiento estaba afectando negativamente al equipo. Le dijo que tenía que cambiar.

Susan también le dijo a Phil que su capacidad para subir estaba en riesgo. Expuso por qué era importante para él desarrollar aliados y amigos y trabajar en la construcción de consenso, en lugar de impulsar sus ideas con fuerza bruta.

«Hablamos largo y tendido sobre las implicaciones a largo plazo de sus interacciones, tanto para el equipo como para él como individuo», recuerda Susan.

También compartió historias sobre sus propios desafíos y experiencias. «Una vez fui apisonadora y podría haber ido mal para mí profesionalmente», dice. «Pero tuve mucha suerte de contar con buenos mentores que reorientaron mi comportamiento. Ajusté mi enfoque y mi carrera se benefició».

Susan tenía la esperanza de que Phil escucharía su mensaje, pero desafortunadamente, nada cambió.

«Fue una situación muy frustrante. Era muy inteligente y se desempeñaba maravillosamente en comparación con las medidas de rendimiento», dice. «Pero alienó a la gente en el camino y no podía ver por qué era relevante porque había hecho su trabajo».

Susan decidió dejar la empresa y hoy es entrenadora profesional. Ella no está en contacto con Phil pero oye hablar de él de vez en cuando. «Profesionalmente, ha pasado por una serie de posiciones laterales, principalmente como contratista, debido a su incapacidad para abordar sus desafíos interpersonales».

* Se han cambiado los nombres

— Escrito por Rebecca Knight