Gestión de un desempeño inferior en una empresa familiar
Resumen.
En las empresas familiares, no todos los miembros de la familia tienen un desempeño eficaz. Algunos pueden sentirse tan autorizados o intocables que se holguran o dejan de colaborar, y a veces se les pasa por sus errores o comportamientos. Como gerente, seas parte de la familia o no, ¿qué haces con estos actores de bajo rendimiento? Comience con un debate abierto sobre la responsabilidad. Está bien mostrar deferencia por la membresía familiar, pero sigue siendo esencial ser sincero con respecto a las necesidades y expectativas de la empresa. Cambie su papel o sus responsabilidades, si es posible. ¿Pueden trabajar como colaboradores independientes o como expertos en la materia? Si la política juega un papel importante, es posible que puedas reasignar a un miembro de la familia que ha estado informando a otro miembro de la familia a un ejecutivo fuerte que no tiene que preocuparse por mantener la paz en la cena de Acción de Gracias. Sin embargo, en algún momento, es posible que deba considerar alternativas que preserven la dignidad de la persona y, al mismo tiempo, despejen el camino a un personal más productivo. Los miembros de la familia que han sido rechazados pueden quemarse de resentimiento y aún así mantener algo de propiedad. Por lo tanto, si debe abandonar a un familiar repentina o con dureza, asegúrese de que un experto en recursos humanos o un asesor legal revise todos los detalles de sus planes e idioma.
En las empresas familiares, los líderes a veces toman decisiones de contratación y dotación de personal basadas en la relación y la obligación, así como en la competencia y la experiencia. Después de todo, uno de los objetivos de estas empresas es proporcionar empleo a los miembros de la familia. Pero eso no significa que todos los miembros de la familia rindan eficazmente. Algunos pueden sentirse tan autorizados o intocables que se quedan holgados o dejan de colaborar, y a veces reciben un pase por sus errores o comportamientos. A veces, incluso pueden ser disruptivo para el buen funcionamiento de la empresa.
Como gerente, seas parte de la familia o no, ¿qué haces con estos jugadores de bajo rendimiento?
La buena noticia es que, aunque no siempre tienes el poder de manejar a un miembro de la familia de la misma manera que un empleado no emparentado, no tienes que sofocar tus preocupaciones. Hay varios enfoques productivos que puedes adoptar para sacar el máximo provecho de una situación incómoda reduciendo al mismo tiempo la perturbación y el riesgo causados por alguien que ya no es eficaz, o que nunca lo ha sido, para empezar.
Comience con un debate abierto sobre la responsabilidad. Está bien mostrar deferencia por la membresía familiar, pero sigue siendo esencial ser sincero con respecto a las necesidades de la empresa. En una conversación inicial con el miembro de la familia, sonda y escucha profundamente para comprender cómo se ven a sí mismos y qué creen que pueden aportar. Responda con una descripción amable e inequívoca de las expectativas que usted y el resto de los líderes tienen para ellos, y repítalas en un correo electrónico de seguimiento agradeciéndoles por la conversación. Una vez que hayas registrado, es un poco más fácil referirte a esas expectativas en conversaciones posteriores sobre el rendimiento.
Si algo acerca de su historia o conexiones, o de tu relación con ellos, hace que sea arriesgado o incómodo ofrecerles retroalimentación directa, considera hacer que un tercero neutral transmita los comentarios para asegurarse de que el mensaje está en el punto y de que lo han entendido. A menudo he desempeñado este papel a corto plazo si a un administrador familiar le preocupaba herir los sentimientos de su familiar, o cuando un gerente no relacionado temía perder su estatus con la familia por ser el portador de malas noticias.
Cambiar su papel o sus responsabilidades . ¿Pueden trabajar como colaboradores independientes o como expertos en la materia? Tienes que ser realista sobre el estado y la imagen. Por ejemplo, pueden conservar su título de vicepresidente. Pero puedes cambiarlos a vicepresidente de un área que no tiene empleados o que no interactúa directamente con los clientes si ese no es su punto fuerte. Por ejemplo, en uno de mis clientes, después de evaluar la competencia técnica de un ejecutivo senior de una agencia, resultó que tenía más éxito con audiencias externas y clientes que colaborar con equipos internamente, y fue reasignado como líder de ventas. En otra empresa cliente, basada en el interés personal y el estilo, un miembro de la familia fue trasladado a un puesto de cumplimiento en el que realmente no tenía que coordinarse con otros y podía ser referida como experta técnica.
Reasignar al miembro de la familia a un líder no familiar. Las rivalidades internas son comunes entre los miembros de la familia y pueden surgir de sentimientos dolorosos sobre la propiedad y la jerarquía con la misma facilidad que por cuestiones de desempeño y responsabilidad. Es posible que puedas reasignar a un miembro de la familia que ha estado informando a otro miembro de la familia a un ejecutivo fuerte que no tiene que preocuparse por mantener la paz en la cena de Acción de Gracias. Es crucial que el líder no familiar confíe en que cuenta con el respaldo de la alta dirección, incluida la familia. En una empresa cliente, me contrataron para entrenar tanto al nuevo líder no familiar como al miembro de la familia que estaba siendo reasignado. Facilité sus primeras discusiones juntas, para enfatizar los beneficios del cambio para el negocio y asegurarme de que empezarían con el pie derecho.
Construye rampas de salida cuando sea necesario. En algún momento, es posible que deba considerar alternativas que preserven la dignidad y al mismo tiempo despejen el camino a un personal más productivo. Un miembro de la familia puede reconocer que ya no está en la carrera para un trabajo de primera categoría, pero no está listo para jubilarse, o sentirse estancado porque sabe que no puede conseguir un trabajo comparable en el mercado abierto. Considere diseñar un proceso sabático para empleados de larga data o experimente con asignaciones a tiempo parcial, a tiempo flexible o a distancia. Uno de mis clientes creó un rol de mentor «de guardia» para un miembro de la familia que se desempeña como «guardián de la llama» e historiador para contar las historias y describir los antecedentes y la misión de la empresa de una manera inspiradora sin un papel cotidiano.
Las oportunidades de liderar grupos comunitarios o industriales pueden ayudar a los familiares marginados a preservar el estatus y la conexión en un papel de figura que también sirve a la empresa. Podrían encabezar el consejo familiar, organizar eventos comunitarios o, como uno de mis clientes, presidir la fundación familiar, lo que significaba menos presión y exposición que en el negocio, pero aún así ofrecía los placeres tanto de la toma de decisiones como del liderazgo público. Si alguna de estas rampas de salida eventualmente conduce a la jubilación, asegúrate de celebrar de manera que el miembro de la familia se sienta amado y reconocido por su lealtad, años de servicio y su posición en la familia. Prepare placas, recuerdos y discursos apropiados para que la transición sea fluida, satisfactoria y minimice las interrupciones.
Los miembros de la familia que han sido rechazados pueden quemarse de resentimiento y aún así mantener algo de propiedad. Por lo tanto, si debe abandonar a un familiar repentina o con dureza, asegúrese de que un experto en recursos humanos o un asesor legal revise todos los detalles de sus planes e idioma. Sin embargo, al usar una combinación de estos cuatro enfoques, puede evitar una salida forzada y, en su lugar, ayudar al miembro de la familia a ser un participante productivo en la empresa.
— Escrito por Liz Kislik
