Gestión de marca centrada en el cliente

Resumen.

Reimpresión: R0409H

La mayoría de los ejecutivos de hoy están de acuerdo en que sus esfuerzos deben centrarse en aumentar el valor de por vida de sus clientes. Sin embargo, pocas empresas han llegado a un acuerdo con las implicaciones de esa idea para su gestión de marketing. Oldsmobile, por ejemplo, disfrutó de un valor de marca sobresaliente con muchos clientes durante la década de 1980. Pero a medida que avanzaba el siglo, la gente que amaba a los Viejos se hizo francamente vieja. Entonces, ¿por qué General Motors gastó tantos años y tanto dinero tratando de reposicionar y reacondicionar la marca cansada y empañada? ¿Por qué los gerentes de GM no movieron a los compradores más jóvenes por un camino de menor resistencia hacia otra de las marcas del establo de GM, o incluso lanzaron una marca totalmente nueva adaptada a sus gustos? Abastecimiento a nuevos clientes, incluso a expensas de la marca, habría sido seguramente el camino hacia los beneficios.

La razón, argumentan los autores, es que en las grandes empresas de bienes de consumo como General Motors, las marcas son la razón de ser. Son el foco de la toma de decisiones y la base de la rendición de cuentas. Sin embargo, este enfoque abrumador en aumentar el valor de la marca no es coherente con el objetivo de aumentar el valor de los clientes. Basándose en una amplia gama de ejemplos actuales, los autores ofrecen siete tácticas que pondrán a las marcas al servicio del creciente valor de los clientes. Esto incluye reemplazar a los gerentes de marca tradicionales por un nuevo puesto: el gerente del segmento de clientes; dirigir las marcas a un público lo más reducido posible; desarrollar la capacidad y la mentalidad para trasladar a los clientes de una marca a otra dentro de la empresa; y cambiar la forma en que se mide el valor de marca basando los cálculos en los datos individuales de los clientes, en lugar de en la media.

La idea en resumen

Todos sabemos que para aumentar los beneficios, debemos crecer equidad del cliente, fomentando la lealtad y ampliando nuestra oferta para satisfacer las necesidades emergentes de nuestros clientes. Pero aunque «hablamos» de enfoque en el cliente, no lo «recorremos». En cambio, nos esforzamos por construir valor de marca—suponiendo que las ventas seguirán.

Considera la marca Oldsmobile de General Motors. A medida que los compradores de Olds envejecían, GM creó campañas publicitarias destinadas a atraer a los compradores más jóvenes a la marca existente, en lugar de centrar la atención de los compradores jóvenes en un coche GM diferente o lanzar una nueva marca adaptada a sus gustos. A pesar de los costosos esfuerzos de GM por renovar la marca, la cuota de mercado de Oldsmobile disminuyó del 6,9% al 1,6% entre 1985 y 2000.

¿Cómo evitar tales escenarios? Mira tus marcas desde una nueva perspectiva: no son tus razones de ser que debes defender a toda costa. Más bien, son herramientas para crear y cultivar relaciones rentables a largo plazo con los clientes.

Para colocar a tus marcas en su lugar adecuado, organiza tu negocio de nuevas formas: asigna personas para que administren los segmentos de clientes, no las marcas, y luego dales las cuerdas al bolso de marketing. Cree marcas que satisfagan segmentos de clientes cada vez más limitados. (Piensa en vitaminas para hombres y mujeres). Y retire las marcas ineficaces.

Las marcas van y vienen, pero tus clientes deben permanecer. Cuando pones las marcas al servicio de tus clientes, el capital y los beneficios de tus clientes se disparan.

La idea en la práctica

Para poner tus marcas al servicio de tus clientes:

Crear el rol de gestor de segmentos de clientes

Cuando los gerentes de marca controlan los recursos de marketing de tu empresa, pueden persistir demasiado tiempo con una marca que ha perdido su fuerza. Para garantizar que las decisiones basadas en las relaciones con los clientes prevalezcan sobre las decisiones basadas en la marca, cree o refuerce el papel de gerente del segmento de clientes y asigne recursos a esa función en lugar de a los gerentes de marca tradicionales.

Cree marcas en torno a los segmentos de clientes, no al revés

Diferencie sus marcas por segmento de clientes objetivo más que por características del producto. Ejemplo:

En Liz Claiborne, la empresa de ropa femenina más grande del mundo, cada segmento de clientes tiene su propia marca y personalidad, como Dana Buchman para mujeres profesionales, Ellen Tracy para mujeres sofisticadas pero informales y Elizabeth para mujeres de talla grande. Las líneas están tan diferenciadas por marca, ajuste y estilo que pocos consumidores saben que están hechas por la misma empresa.

Hacer que las marcas sean lo más estrechas posible

Utilice los avances en tecnología e información de los clientes para reforzar el enfoque de cada marca en segmentos de clientes cada vez más estrechos. Sea testigo de los canales de televisión dirigidos específicamente a latinos, golfistas, personas mayores, afroamericanos, mujeres y gays. Un enfoque más estricto mejora la claridad y el valor de una marca, en clientes ojos.

Sepa cuándo entregar clientes a otras marcas

No gastes desproporcionadamente para mantener la relación con el cliente de una marca si los clientes encajan de forma más natural con otra marca de tu cartera. Ejemplo:

Si un cliente veterano de Fairfield Inn, la marca hotelera económica de Marriot, comienza a viajar con más frecuencia, Marriott podría utilizar ofertas especiales para invitarlo a cambiar a su marca Marriott de mayor precio. La compañía perdería la relación con la marca Fairfield Inn por la relación de mayor valor con el cliente con la marca Marriott, entendiendo que las ganancias futuras no se generan por la repetición de negocios en Fairfield Inn, sino por las compras de los clientes en todo todos Marcas Marriott.

Retirar marcas ineficaces

A veces una marca se vuelve muy poco atractiva para un segmento de clientes. Revertir esa impresión puede ser prohibitivamente difícil. En su lugar, retire las marcas que ya no tienen clientes ávidos, incluso si los gerentes de marca demasiado agresivos quieren proteger su feudo. Nabisco, por ejemplo, retiró gradualmente su marca Mr. Salty cuando el público se preocupó por los efectos nocivos del exceso de sodio.

La mayoría de los gerentes de hoy están de acuerdo con la idea de que deben centrarse en aumentar el valor de por vida de sus relaciones con los clientes. Fomentar la lealtad y la retención, realizar venta cruzada de bienes y servicios relacionados, ampliar las ofertas para satisfacer más las necesidades de los clientes: todas son formas de aumentar el capital de los clientes en general. De hecho, dado el costo de ganar nuevos clientes (mucho más alto que el de mantener los actuales) y el universo finito de compradores que existe, en última instancia, un negocio maduro tendría dificultades para aumentar los beneficios de otro modo.

El problema es que, por todo lo que los gerentes adquieren este enfoque de cliente a largo plazo, la mayoría no ha creído sus implicaciones lógicas. Escúchalos hablar y podrás escuchar al cliente, cliente, cliente. Pero míralos actuar y verás la verdad: todo se trata de la marca. La gestión de marca sigue siendo más importante que la gestión de clientes en la mayoría de las grandes empresas, y ese enfoque es cada vez más incompatible con el crecimiento.

Considere la historia de Oldsmobile, una marca de automóviles estadounidense lanzada antes que cualquier otra que exista hoy en día. En la década de 1980, disfrutó de un valor de marca sobresaliente con muchos clientes. Pero a medida que pasaba el siglo, la gente que amaba a los Viejos se estaba volviendo francamente vieja. Los gerentes que la compañía madre General Motors puso a cargo de la marca se dieron cuenta de que mantener la cuota de mercado significaba atraer a los compradores más jóvenes, que desafortunadamente tendían a ver la marca como anticuada. Todos sabemos lo que sucedió después: la memorable campaña publicitaria de 1988 con el lema «Este no es el Oldsmobile de tu padre». En 1990, menos memorablemente pero en la misma línea, los especialistas en marketing de la compañía dieron a conocer su siguiente mensaje: «Una nueva generación de viejos». Pegadiza o no, ninguna campaña hizo retroceder el reloj. En 2000, la cuota de mercado de Oldsmobile había disminuido hasta el 1,6%, desde el 6,9% de 1985. Y en diciembre de 2000, General Motors anunció que la marca Oldsmobile se retiraría gradualmente.

Los aficionados a los automóviles pueden haber derramado una lágrima por el fallecimiento de una vieja y orgullosa marca, pero vemos la tragedia de otra manera. ¿Por qué General Motors gastó tantos años y tanto dinero tratando de reposicionar y reacondicionar una imagen tan cansada? ¿Por qué no llevar a los compradores más jóvenes por un camino de menor resistencia hacia otra de las marcas del establo de GM, o incluso lanzar una marca totalmente nueva adaptada a sus gustos? Cultivar a los clientes, incluso a expensas de la marca, habría sido seguramente el camino hacia los beneficios.

Sabemos por qué no, por supuesto. Esto se debe a que, en las grandes empresas de bienes de consumo como General Motors, las marcas son la razón de ser. Son el foco de la toma de decisiones y la base de la rendición de cuentas. Son los feudos, dirigidos por los directivos con los puestos de trabajo más grandes y los presupuestos más grandes. Y nunca se ha recompensado a esos gerentes por reducir su territorio.

Proponemos una reinvención de la gestión de marca que ponga la marca al servicio de un objetivo más amplio: aumentar la equidad de los clientes. Esto no significa que la marca no tenga importancia. Las imágenes de marca atractivas siguen siendo esenciales para ganar y mantener el comercio de los clientes. Pero sí significa cambiar radicalmente la forma en que la gerencia piensa sobre los objetivos, las funciones y las métricas asociadas a una marca bien administrada. Estos cambios serán de los más desgarradores que su organización haya emprendido. Pero hace mucho que debían haberse hecho.

Está bien, estoy con la marca

Cuando un especialista en marketing se centra en hacer crecer una base de clientes, y no necesariamente una marca, las cosas pueden verse muy diferentes. Tomemos un ejemplo del mundo del entretenimiento, cortesía del compositor e intérprete George Clinton. Conocido como uno de los fundadores del funk, Clinton en la década de 1970 llamó la atención de dos segmentos diferentes de compradores de discos: los oyentes convencionales, a los que les gustaba la música soul vocal con cuernos, y los oyentes progresistas, a los que les gustaba el funk más duro. Clinton sabía que su banda estaba lo suficientemente lograda como para tocar ambos tipos de música, pero se dio cuenta de que alternar entre los estilos enturbiaría la imagen de la banda y no serviría bien a ninguno de los espectadores. La solución fue sencilla. El mismo grupo de músicos, esencialmente, grabó y tocó bajo dos nombres diferentes: Parliament, cuando la música estaba dirigida a los gustos populares, y Funkadelic, cuando era más atrevida. Ambas bandas tuvieron mucho éxito, aunque algunos fans del Parlamento nunca escucharían Funkadelic y viceversa. El punto es que Clinton no intentó hacer de su marca original una gran carpa estirándola para acomodar los gustos de mercados muy diferentes. Su marca reflejaba las identidades de sus clientes en lugar de las de los miembros de su banda.

Ese tipo de pensamiento llevó a Honda al desarrollo y marketing del Acura Legend en los Estados Unidos. El mismo coche se introdujo en la mayoría de los demás países, incluido Japón, como el Honda Legend. Pero la empresa tenía buenas razones para pensar que no tendría éxito con ese nombre Stateside. En la década de 1980, los compradores estadounidenses, mucho más que sus contrapartes en otros lugares, asociaron la marca Honda con los automóviles económicos. Esperaban y confiaban en que la compañía les proporcionara automóviles económicos, confiables, si no muy emocionantes. En lugar de trabajar para cambiar esa imagen (que sirvió bien a la empresa con otros modelos), la dirección decidió lanzar una nueva marca. «Acura» no tenía un capital positivo establecido con compradores exclusivos, pero tampoco tenía equipaje que superar.

La exitosa estrategia de marca de Honda contrasta directamente con la decepción más reciente de Volkswagen con el Phaeton. Volkswagen es una de las marcas más reconocidas del mundo y tiene un valor de marca excelente entre los compradores de automóviles de precio bajo a medio. El Phaeton, sin embargo, es un coche de lujo de alto precio, posicionado para competir con íconos como BMW y Mercedes. Para Volkswagen, el coche es simplemente una extensión de la destreza de ingeniería de la que ya se enorgullece. Y, según todos los relatos, los atributos objetivos del Phaeton (ajuste y acabado, comodidad y potencia) son competitivos con los de otras marcas de lujo. Desafortunadamente, la marca de la empresa se define no tanto por sus exigentes productores como por sus clientes. Prácticamente no tiene valor de marca entre los compradores de lujo. Sin duda, esta es la razón por la que las proyecciones de ventas de la gerencia eran tan erróneas. Cuando se lanzó el Phaeton en Europa en 2003, Volkswagen predijo que se venderían 15.000. Varios meses después, admitió que sólo unos 2.500 habían sido.

Por último, pasemos a un ejemplo que realmente va más allá de los límites. En Japón, existe una marca llamada WiLL que pertenece y es administrada por un consorcio de empresas de bienes de consumo. Las empresas tienen poco en común en el lado de la producción; van desde el fabricante de automóviles Toyota hasta el comercializador de electrónica Matsushita (Panasonic) y la cervecera Asahi. Pero tienen mucho en común en su búsqueda de un determinado grupo demográfico nuevo y próspero. De hecho, este segmento objetivo de consumidores —mujeres de «nueva generación» de veinte o treinta años a las que les gustan las cosas «genuinas» y divertidas— define la marca Will. El diseño del sitio web de WiLl, www.willshop.com, se centra exclusivamente en ese perfil demográfico y psicográfico bastante estrecho. Presenta una mezcla moderna de japonés e inglés, una paleta de colores de moda y productos dispares unidos por la extravagante alegría de su diseño. Los productos incluyen el Will Vi (un automóvil fabricado por Toyota), el Will PC (fabricado por Panasonic) y la cerveza Will (elaborada por Asahi). Estas megabrands han optado por convertirse, en esencia, en fabricantes de marcas privadas detrás de una marca que poseen conjuntamente. Tiene sentido porque, independientemente, ninguno de ellos habría invertido tanto en un esfuerzo de branding que afectó a un solo segmento, sin importar cuán directamente entre los ojos. De hecho, la lista de empresas asociadas podría cambiar, junto con los tipos de productos ofrecidos, y la marca Will seguiría siendo sólida, porque su significado y valor provienen de sus clientes.

La equidad del cliente es el punto

Dejando a un lado a los pensadores de futuro como George Clinton, Honda y el consorcio WiLL, la mayoría de las empresas de hoy en día están orientadas a engrandecer sus marcas, con el supuesto de que las ventas seguirán. Pero para que las empresas tengan éxito a lo largo del tiempo, su enfoque debe cambiar a maximizar el valor de vida del cliente, es decir, el beneficio neto que una empresa obtiene de las transacciones con un cliente determinado durante el tiempo que el cliente mantiene una relación con la empresa. En otras palabras, las empresas deben centrarse en equidad del cliente (la suma de los valores de vida de todos los clientes de la empresa, en todas las marcas de la empresa) en lugar de valor de marca (la suma de las valoraciones de los clientes sobre las cualidades intangibles de una marca, positivas o negativas). Y aunque los dos se mueven a menudo en conjunto, es importante recordar que actuar en el mejor interés del valor de la marca no es necesariamente lo mismo que actuar en el mejor interés del capital del cliente.

Las empresas deben centrarse en el valor del cliente en lugar del valor de la marca.

Supongamos que tenemos un cliente, llamémosla ANN, que tiende a favorecer a una de nuestras marcas actuales, la marca A. En la medida en que Ann valora la marca A por encima y más allá del valor objetivo de los atributos del producto, podemos decir que tiene un valor de marca positivo para ella. Si el valor de la marca A aumenta en sus ojos, es probable que Ann lo compre con más frecuencia y tal vez en mayor volumen por compra. Esto, por supuesto, aumenta el valor de vida de Ann para la empresa. Pero, ¿qué pasa si Ann se cansa de la marca A? ¿O si la marca deja de resonar con ella? Si gestionamos correctamente la relación con el cliente, podemos presentarle a Ann otra de nuestras marcas que se adapte mejor a su sensibilidad. De hecho, deberíamos estar dispuestos a hacer lo que sea necesario con nuestras marcas (incluso sustituirlas por otras nuevas) para mantener nuestras relaciones con los clientes. Nuestra actitud debe ser que las marcas vayan y vengan, pero los clientes como Ann deben permanecer.

El valor de una marca depende del cliente

Una de las cosas más importantes que hay que entender de una marca es que su valor es altamente individualizado. Un cliente puede cansarse de una marca, o enamorarse más, independientemente de cómo respondan los demás clientes a ella. Un lector ve el Wall Street Journal como el pináculo de la probidad; otro lo llama trapo reaccionario. Para algunas personas, Stouffer's es sinónimo de sabor y comodidad; para otras, grasas trans y carbohidratos. Entre los dos extremos hay infinitos tonos de gris.

Sin embargo, la mayoría de los directores de marketing hablan del valor de una marca como si fuera sólida y monolítica, y miden el valor de la marca con una métrica resumida de la fuerza de la marca. Es un ejemplo perfecto de lo que se ha llamado la «falla de los promedios». El valor que alcanzan no es válido para prácticamente nadie, y no es una herramienta de gestión útil.

Realizamos una encuesta a clientes de dos ciudades para medir el valor de marca de 23 marcas de cinco industrias. Observe, por ejemplo, la amplia gama de valores asignados por los clientes a la marca American Airlines. (Consulte la exposición «Los clientes difieren en el valor de la marca»). Muchas decisiones de marketing proceden de lo que los gerentes creen que es la fortaleza de la marca. Definir ese valor como el promedio daría lugar a acciones que no eran adecuadas para muchos clientes.

Los clientes difieren en términos de valor

Encuestamos a clientes de 23 marcas para medir las diferencias en el valor de la marca. Para el ejemplo de American Airlines que se muestra aquí, los clientes tenían percepciones muy variadas sobre el valor de la marca. Esta distribución era típica entre marcas e industrias y muestra por qué las mediciones medias del valor de marca son engañosas.

Asignar un valor medio al valor de marca es peligroso porque oculta el hecho de que el cliente asigna idiosincráticamente el valor de la marca. Los gerentes empiezan a creer que el valor de su marca es intrínseco: que, al igual que un diamante en un collar, la marca tiene un valor objetivo e inherente. Sabemos de una empresa, por ejemplo, que tropezó mal cuando intentó hacer un paso en los mercados sudamericanos. Era una de las marcas más grandes y exitosas del mundo, y sus directores de marketing suponían que su valor de marca sobresaliente era un hecho. En realidad, si bien la marca tendía a tener un valor muy alto entre los consumidores de los Estados Unidos y muchos otros países, la gente de América del Sur era más probable que prefirieran las marcas locales. Confundida por las malas ventas, la gerencia parecía incapaz de reconocer que la marca podría no ser un activo de este tipo. La compañía solo redobló sus esfuerzos en lo que podría llamarse imperialismo de marca, con un éxito limitado.

Pon tus marcas en su lugar

Si aceptas que el objetivo de la gestión es aumentar el valor de los clientes, no el valor de la marca, y que el valor de la marca solo es significativo a un nivel altamente individual, es probable que gestiones tus marcas de una manera profundamente diferente. Nuestro trabajo con empresas líderes en la elaboración de estrategias de marca Centrado en los clientes sugiere siete directivas que van en contra de la corriente de la práctica actual.

Tome decisiones de marca sumisión a las decisiones sobre las relaciones con los clientes.

Esto significa crear o fortalecer el papel del gestor del segmento de clientes y asignar recursos a esa función en lugar de a los gerentes de marca tradicionales. Incluso puede tener sentido ir más allá de los segmentos y asignar gerentes a clientes específicos, si son lo suficientemente grandes e importantes. En el mundo de empresa a empresa, esto se conoce como gestión de cuentas clave; empresas como Ericsson e IBM asignan gestores de cuentas y les otorgan una amplia autoridad en marketing a clientes importantes. Las empresas de consumo también pueden utilizar este enfoque, organizándose en torno a clientes o segmentos de clientes. Los gerentes de marca seguirán desempeñando un papel importante en la función de marketing, pero dependerán de los gerentes del segmento de clientes para distribuir los recursos. La gestión de marca se convertirá en una tarea orientada al equipo.

Cree marcas en torno a los segmentos de clientes, no al revés.

Algunos productos, como el Viagra, se dirigen intrínsecamente a las necesidades y requisitos de un segmento de clientes en particular. Otros, como la cerveza Black Pride que alguna vez se vendía activamente en los barrios afroamericanos de Chicago, son productos genéricos posicionados para un segmento específico. Procter & Gamble comercializa una amplia cartera de marcas de jabón, cada una dirigida a un segmento psicográfico o demográfico diferente. Sus detergentes para ropa, también (Tide, Gain, Cheer, Ivory, Bold) se diferencian más por el segmento de clientes objetivo que por las características del producto. La empresa de ropa femenina más grande del mundo, Liz Claiborne, tiene un enfoque similar en el cliente. Cada uno de sus segmentos de clientes tiene su propia marca y personalidad. La empresa fabrica la marca de gama alta Dana Buchman para mujeres profesionales; la elegante marca Ellen Tracy para mujeres sofisticadas pero informales; la marca joven y exclusiva de lavandería para individualistas; la marca Liz Claiborne para su mercado casual tradicional; y la marca Elizabeth para mujeres de talla grande. Las líneas están tan bien diferenciadas por marca, ajuste y estilo que pocos consumidores saben que están hechas por la misma empresa.

Haz que tus marcas sean lo más estrechas posible.

Henry Ford puede haber vendido el Modelo T a una amplia variedad de consumidores, pero hoy en día existen fórmulas de vitaminas para hombres y mujeres y distintos canales de televisión para latinos, afroamericanos, mujeres, golfistas, ancianos y gays. A medida que los avances en tecnología e información de los clientes facilitan esta segmentación, es probable que esta tendencia se acentue aún más. Y debería hacerlo. Si el cliente es central, el propósito de una marca debe ser satisfacer un segmento de clientes tan pequeño como sea económicamente viable. Si se tiene en cuenta el hecho de que algo de amplitud es deseable por sí mismo, la tendencia debería ser hacia marcas que son cada vez más estrechas con el tiempo. Un enfoque más estricto solo puede mejorar la claridad y el valor de la marca a los ojos de los clientes (consulte la barra lateral «¿Qué tan grande es la marca?»).

¿Qué tan grande es la marca?

Una vez que tu marco de referencia ha pasado a la gestión de clientes, el problema central de la gestión de marca se convierte en: ¿Qué tan grande debe ser la marca? Los clientes son personas con gustos y deseos únicos. Supongamos, por ejemplo, que una empresa apunta a un cliente llamado Benito. En un mundo ideal, donde el dinero no es un problema, ¿significaría crear una marca «Benito»?

No del todo. Hasta cierto punto, los clientes buscan que las marcas proporcionen seguridad en números. Comprar una marca popular no solo aumenta la confianza del cliente en que la oferta funcionará según lo prometido, sino que también contribuye a las necesidades sociales del cliente (¿por qué comprar una Harley si no es para la comunidad Harley?). Por lo tanto, incluso si fuera factible desde el punto de vista financiero y operativo crear millones o miles de millones de marcas separadas, no sería aconsejable. Sin embargo, las marcas deben satisfacer las necesidades individuales de la forma más específica posible, dado el umbral actual de las economías de escala.

La industria de las revistas es un buen indicador de lo estrechos que pueden llegar a ser los nichos, dada la tecnología y la información al consumidor disponible en la actualidad. La gente solía suscribirse a revistas de interés general. Si fueras mujer, podrías poner un punto más fino en tu lectura comprando una revista femenina. Hoy en día, el Vida s, Mirar s, y Publicación del sábado por la noche Se han ido, e incluso la idea de una revista femenina es ridículamente vaga. Dependiendo de la mujer, la revista adecuada podría centrarse en el estado físico general ( Forma), salud ( Salud natural), autoestima ( Self), paternidad ( Madre trabajadora), alta costura ( Vogue), alta costura en la mediana edad ( Más), compras ( Afortunado), mujeres de etnia ( Esencia), mujeres homosexuales ( Curva): las opciones van y pasan.

La clave, por supuesto, tanto si hablamos de revistas como de automóviles, es identificar el punto en el que la creación de una marca más estrecha y clara produce beneficios para el cliente insuficientes para pagar los costos de apoyo de la empresa. Las tendencias históricas a largo plazo indican que este punto de compensación está cambiando constantemente hacia marcas aún más estrechas, debido principalmente a cambios tanto en los gustos de los clientes como en las capacidades de producción. En Estados Unidos y otros países desarrollados, las explosiones de poblaciones inmigrantes y la proliferación de medios de comunicación han hecho que los mercados de clientes se fragmenten cada vez más. Mientras tanto, la informatización y la fabricación modular están abaratando progresivamente la personalización de bienes y servicios, y las redes de comunicación individualizadas como Internet, combinadas con el análisis de datos computarizado, permiten a las empresas microorientar sus mensajes.

El cambio a marcas más estrechas y numerosas es difícil de aceptar incluso para los vendedores más astutos. Unilever, por ejemplo, luchó contra la fragmentación del mercado instituyendo un programa de consolidación de marca en 1999. Su gestión eliminó a cientos de marcas en busca de economías de escala. Entre las descartadas se encontraban marcas tan exitosas como la cosmética Elizabeth Arden y el negocio de limpieza e higiene Diversey. La estrategia fue elogiada por algunos analistas en ese momento, pero no parece estar envejeciendo bien. Cinco años después, las ventas de Unilever se han estancado, mientras que el competidor principal Procter & Gamble, con su estrategia de marca de nicho, ha disfrutado de beneficios saludables.

Planifica extensiones de marca en función de las necesidades del cliente, no de las similitudes de los componentes.

Muchas empresas son culpables de la extensión excesiva de la marca, generalmente porque evalúan las extensiones de acuerdo con lo similar que sea el nuevo producto al anterior. En cambio, deberían pensar si los clientes de los dos productos son similares. Claramente, no tiene sentido intentar extender una marca a un producto diferente con clientes diferentes. Pero incluso extender una marca a un producto similar no funciona muy bien si los clientes tienen poco en común. Fue un error de Volkswagen con el Phaeton. También causó dolores de cabeza a IBM cuando la empresa entró en el mercado de los ordenadores personales en 1981. En ese momento se creía ampliamente que el valor de marca superior de IBM en computadoras garantizaría su dominio en el mercado de PC. De hecho, IBM lo ha pasado mucho más difícil de lo esperado. Los clientes del PC de IBM (particulares) eran totalmente diferentes de los clientes de sus ordenadores centrales (compradores empresariales). Los compradores de computadoras personales tenían mucho menos apego a IBM y estaban abiertos a productos competidores de Apple, Atari y otros actores menores en el mercado de la informática. Esto allanó el camino para el éxito de los participantes posteriores en la categoría de PC, como Dell, Compaq y Hewlett-Packard.

Es más probable que las extensiones de marca tengan éxito si los clientes son similares, incluso si los productos no lo son. Virgin, por ejemplo, se ha extendido a una amplia variedad de productos no relacionados, como aerolíneas, tiendas de música, refrescos y teléfonos móviles. Lo que une las ofertas de Virgin son los precios de valor, la alta calidad y una imagen moderna y divertida que atrae a un segmento de clientes en particular. Esta similitud psicográfica en los clientes de Virgin hace posible que la empresa cree extensiones de marca que de otro modo no funcionarían. Del mismo modo, Tiffany's descubrió que era posible extender desde joyas caras hasta perfumes caros porque ambos productos atraen al rico comprador de prestigio. Disney está involucrada con productos tan diversos como películas, hoteles y parques de atracciones. Estas extensiones funcionan porque el mercado objetivo (los jóvenes y los jóvenes de corazón que quieren entretenerse) no cambia.

Sin embargo, los mejores resultados se obtienen cuando tanto los productos como los clientes son similares. Esta es una de las razones por las que las extensiones de línea son tan comunes. No era difícil predecir que la Coca-Cola sin Cafeína sería un esfuerzo fácil para Coca-Cola o que Visa podría extenderse de tarjetas de crédito a tarjetas de débito. Incluso cuando la extensión de la marca no es solo una extensión de línea, un producto lo suficientemente similar y un cliente similar hacen que el éxito sea más probable. Yamaha podía extenderse de órganos a pianos y guitarras con cierta confianza porque todos eran instrumentos musicales y todos tenían clientes similares. El valor de marca que un músico otorga a los pianos Yamaha podría extenderse fácilmente a las guitarras.

Desarrollar la capacidad y la mentalidad para entregar clientes a otras marcas de la empresa.

No tiene sentido gastar de forma desproporcionada para mantener la relación con el cliente de una marca si el cliente encaja más naturalmente con otra marca de la cartera de la empresa. Los gerentes de marca necesitan conocer a sus clientes lo suficientemente bien como para saber cuándo es el momento de entregarlos. En casos extremos, una empresa puede incluso animar a algunos clientes a abandonar una marca a la que son leales si otra marca cultiva mejor las relaciones y aumenta el valor de los clientes. Imagine, por ejemplo, un cliente de larga data de Fairfield Inn, la marca hotelera económica de Marriott. ¿Qué pasa si la empresa ha descubierto que es un buen prospecto para pasar a la marca Marriott de mayor precio, tal vez analizando el historial de compras del cliente y conectándolo con patrones con otros clientes? Bajo la gestión de marca tradicional, no sucedería nada; Fairfield Inn se aferraría a su cliente a toda costa. Pero la mayoría de nosotros estaría de acuerdo en que la empresa debería renunciar a la relación con la marca Fairfield Inn por una relación de mayor valor con los clientes de la marca Marriott. En la práctica, esto significaría que si los clientes de Fairfield que empiezan a viajar con mayor frecuencia y de forma más amplia tienden a cambiar a la marca Marriott, se debería invitar activamente a los clientes que se ajusten a ese perfil a probar la marca Marriott, tal vez con estancias promocionales en hoteles u ofertas especiales. Las ganancias futuras no están impulsadas por la repetición de negocios en Fairfield Inn, sino por las compras de los clientes en todas las marcas Marriott.

Los gerentes de marca necesitan conocer a sus clientes lo suficientemente bien como para saber cuándo es el momento de entregarlos.

No tomes medidas heroicas.

A veces una marca se vuelve muy poco atractiva para un segmento de clientes. Revertir esa impresión podría ser demasiado difícil de hacer. Por analogía, supongamos que te fuiste de vacaciones de verano durante dos semanas, dejaste el auto en casa y regresaste para descubrir que un zorrillo se había metido en él, rociado y luego muerto. Dada su inversión en el automóvil y su costo de reemplazo, trabajaría mucho para eliminar ese olor del automóvil. Pero podemos decirte con cierta autoridad que sería una causa perdida. Ahora supongamos que un hedor tan persistente se ha adherido a tu marca. ¿En qué momento reducirías tus pérdidas e invertirías en una nueva?

Para la aerolínea de descuento ValuJet, ese punto llegó justo cuando la marca había comenzado a cobrar impulso. ValuJet tuvo un comienzo estelar cuando en mayo de 1996 uno de sus aviones se estrelló, matando a todos a bordo. La Junta Nacional de Seguridad en el Transporte acusó a ValuJet de no garantizar el manejo seguro de los materiales peligrosos que habían incendiado el avión y causaron el accidente. Sin duda: la marca apestaba. En lugar de intentar canjearlo, ValuJet dejó el nombre. Se fusionó con otra aerolínea, AirTran, y su flota pronto volvió a estar en actividad bajo esa marca. AirTran es actualmente una de las pocas aerolíneas estadounidenses que obtienen beneficios.

En una situación de ValuJet, la decisión parece obvia. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas enfrentan decisiones más parecidas a las de GM con Oldsmobile. Y piensa en la angustia que debe haber rodeado el cambio de nombre de McCall revista primero en Rosie's McCall y luego a Rosie (por no hablar de las dudas tras la implosión de la nueva empresa). Ahora piensa en la discusión que se está celebrando en Martha Stewart Omnimedia. Nabisco retiró gradualmente su marca Mr. Salty cuando el público se preocupó por los efectos nocivos del exceso de sodio. Pintar sobre el letrero de WorldCom fue una decisión fácil. Pero, ¿tendría sentido alejarse del nombre Tyco?

Las marcas nunca deben desecharse frívolo, pero las empresas deben retener solo a aquellos que tienen clientes ávidos, no a propietarios sentimentales o gerentes de marca demasiado agresivos. La retirada de marcas ineficaces es más fácil si los recursos de marketing de la empresa están controlados por los gerentes del segmento de clientes, como proponemos, en lugar de los gerentes de marca. Si los gerentes de marca controlan los recursos, persistirán demasiado tiempo con una marca que ha perdido su fuerza en un segmento en particular. Hacer menos sería un fracaso personal.

Si los gerentes de marca controlan los recursos, persistirán demasiado tiempo con una marca que ha perdido su fuerza.

Cambia la forma de medir el valor de marca.

Centrarse en el valor del cliente no significa que el valor de la marca carezca de importancia. Por el contrario, mejorar el valor de la marca sigue siendo una de las tareas de marketing más importantes. Y eso significa que debe medirse y rastrearse de forma fiable. La tarea se complica enormemente, pero no se hace imposible, al darse cuenta de que el valor de la marca varía drásticamente de un cliente a otro. En la barra lateral «Equidad de marca en el esquema de las cosas», describimos en detalle un método viable. Comienza con un medio para ayudar a los gerentes a comprender los factores que impulsan el valor de los clientes y hasta qué punto el valor de marca afecta a las decisiones de compra de los clientes (más en algunos sectores que en otros). El método implica entonces un análisis de los factores que impulsan el valor de la marca.

Equidad de marca en el esquema de las cosas

Para gestionar algo, necesitas poder medirlo, y los gerentes de marca han luchado durante mucho tiempo para encontrar la fórmula adecuada para medir el valor de la marca. Si lo que más nos importa es el valor del ciclo de vida del cliente, eso tiene dos implicaciones importantes para la forma en que medimos el valor de la marca. En primer lugar, debemos situarlo en el contexto de la equidad del cliente. En segundo lugar, debemos reconocer que varía según el individuo. Cualquier medida agregada que produzcamos no debe ser un promedio sin sentido.

El modelo que se muestra aquí presenta una forma de medir el valor del cliente y el valor de la marca mediante la comprensión de lo que impulsa a cada uno y en qué medida. Por extensión, el modelo es una herramienta para la toma de decisiones. Una vez que la dirección conoce los impulsores y sus ponderaciones relativas, puede predecir el impacto de acciones específicas de creación de marca en la equidad de los clientes y, a su vez, en la rentabilidad.

Comencemos con el resultado final del modelo, que es el capital del cliente, la suma de los valores de vida de los clientes de la empresa. Como se muestra, el valor de vida de un cliente depende de las opciones, y esas elecciones se basan en tres consideraciones o, como las denominamos, formas de equidad. Equidad de valor es la calidad, el precio y la conveniencia de la oferta considerados objetivamente. Equidad de marca es la evaluación subjetiva del cliente del valor de una oferta de marca por encima y más allá de su valor percibido objetivamente. Equidad de relación factores que influyen en el cambio de costos: la reticencia del cliente a ir a otra parte debido a las curvas de aprendizaje, los beneficios de la comunidad de usuarios u otras consideraciones tal vez tan simples como la amistad con los vendedores. El primer desafío consiste en determinar la influencia relativa de estos tres factores en el capital de los clientes de una empresa determinada. Esto puede variar drásticamente de una categoría a otra e incluso de un producto a otro. Nuestra propia investigación, por ejemplo, revela que el valor de marca es un factor dominante en la categoría de pañuelos faciales y en los productos comestibles en general. Tiene sentido: estos son ejemplos clásicos de lo que los especialistas en marketing llaman «productos de baja participación»: productos de precio relativamente bajo y comprados con frecuencia en los que los consumidores no quieren dedicar mucho tiempo a pensar. El valor de la marca es mucho menos importante en sectores como los viajes aéreos y los coches de alquiler, donde el valor se examina con más detenimiento y la equidad en las relaciones se ha convertido en un factor más importante desde la aparición de los programas de fidelización.

Una vez que se ha establecido la importancia relativa del valor de marca, el siguiente desafío es averiguar qué impulsa el valor de marca en una empresa en particular. Normalmente, como se muestra, estos impulsores incluyen elementos como el conocimiento de la marca por parte de los consumidores, sus actitudes hacia la marca y sus percepciones sobre la ética y la ciudadanía corporativa de la empresa. Encontrar el peso relativo de estos pilotos vuelve a ser el desafío, pero no implica ninguna técnica sorprendente. Este tipo de análisis de impulsores clave se realiza de forma rutinaria para medir la satisfacción del cliente utilizando datos de encuestas de valoraciones individuales de clientes. Al igual que en el análisis de la satisfacción del cliente, el éxito depende de definir los factores que están directamente relacionados con áreas específicas de gasto y que puedan ser percibidos y calificados por los clientes individuales. Varias empresas (entre ellas IBM, Sears, ChevronTexaco y Saks Fifth Avenue) ya están aplicando la técnica para descubrir los impulsores del valor de los clientes y el valor de marca.

El último paso consiste en vincular estadísticamente los impulsores del capital de los clientes (impulsores del valor de marca más los impulsores del valor, los impulsores de equidad en las relaciones y la inercia) con el valor del ciclo de vida del cliente, a nivel del cliente individual. Conceptualmente, esto equivale a estimar cómo la «utilidad del consumidor», o la percepción del consumidor del valor de la transacción, se ve afectada por esos factores y, a su vez: cómo se relaciona ese nivel de utilidad del consumidor con los patrones de cambio (la tendencia de los consumidores a cambiar de marca); qué significan esos patrones de cambio para la elección futura proyectada; y lo que arroja esa proyección de elección futura en el valor del tiempo de vida del cliente. Una vez establecidas estas relaciones, una empresa puede determinar cuánto aumentará el valor del cliente como resultado de una mejora dada en cualquiera de los impulsores del valor de marca.

Como ejemplo, aplicamos este enfoque a una importante aerolínea que llamaremos Aerosphere (el ejemplo se basa en datos reales, pero la compañía se ha disfrazado).¹ ). Considere la decisión de Aerosphere de invertir en unidades de vídeo de respaldo para mejorar la percepción de los clientes sobre el servicio de cabina. (El servicio de cabina es un motor de calidad, lo que a su vez impulsa la equidad de valor). Supongamos que instalar las unidades costaría 100 millones de dólares y que se necesitarían 5 millones de dólares adicionales al año para su mantenimiento. Si los resultados del mercado de pruebas indicaran que disponer de unidades de vídeo en el respaldo de los asientos supondría una mejora media de 0,2 (en una escala de calificación de cinco puntos) para el servicio de cabina percibido, la calificación aumentaría de una media actual de 3,6 a 3,8. Dada una tasa de descuento del 10% y un horizonte temporal de tres años (porque Aerosphere probablemente no podía confiar en la naturaleza del mercado y las reacciones competitivas después de ese período), podemos predecir la cadena de efectos: el capital de los clientes de Aerosphere aumentaría de 6.800 millones de dólares a 6.940 millones de dólares. Ese aumento superaría el valor actual neto de los costes de mejora (112 millones de dólares), y el resultado sería un ROI del 28,8%.

Supongamos ahora que los costos resultaron ser algo superiores a lo previsto (105 millones de dólares para la instalación) y que la percepción del servicio de cabina mejoró un poco menos de lo previsto (hasta 3,79). La inserción de estas cifras revisadas en el modelo estadístico produce un ROI del 17,1%. El marco proporciona algo que la administración ha buscado durante mucho tiempo: responsabilidad financiera por las decisiones de marketing, tanto antes como después de realizar una inversión.

1. Para obtener más detalles estadísticos, consulte Rust, Lemon y Zeithaml, «Retorno del marketing: uso de la equidad del cliente para centrar la estrategia de marketing», Revista de marketing, enero de 2004. Para seguir adelante con este ejemplo o probar otros posibles gastos, descargue nuestro software gratuito de https://www.rhsmith.umd.edu/ces/books/Customer%20Equity.html.

Lo que es más importante, para que las mediciones sean realmente útiles, los valores de marca deben calcularse en función del cliente individual y acumularse solo al nivel más alto. La alternativa, tentadora por su sencillez, es promediar las medidas asociadas a cada uno de los impulsores de marca. Por ejemplo, las empresas han evaluado durante mucho tiempo la eficacia de la publicidad en términos de reconocimiento y retirada. Por lo general, se refieren a estas medidas en función de sus promedios e intentan diferenciar los anuncios buenos de los anuncios malos. Pero es posible, utilizando el mismo conjunto de datos, relacionar las medidas asociadas a cada individuo con la elección de marca de esa persona. Debido a que una muestra de clientes (tal vez aumentada por los datos del panel de clientes o los datos de intención de compra) proporciona datos a nivel individual tanto sobre la elección de marca como sobre la publicidad, las dos medidas pueden relacionarse estadísticamente. Del mismo modo, si se mide un conjunto completo de impulsores, incluidas las actividades publicitarias, a nivel de cliente individual, podemos inferir estadísticamente qué impulsores son los más importantes, así como cuánto aumentaría la elección una mejora en uno de los impulsores.

Supera tu punto ciego

Los cambios que sugerimos repercutirán en toda la organización, cambiando las funciones y responsabilidades, los procesos presupuestarios, los sistemas de medición del rendimiento y mucho más. Este tipo de reinvención de base amplia solo es posible cuando también implica un cambio fundamental de perspectiva por parte del equipo ejecutivo. Las personas que aprenden a conducir se dan cuenta rápidamente de que tienen un área vulnerable donde su visión se ve obstaculizada u oscurecida. Para muchos equipos directivos, la marca es uno de esos puntos ciegos. Los ejecutivos deben empezar a analizar el problema de la gestión de marca de forma más deliberada y desde el punto de vista del cliente.

En una empresa centrada en el cliente, las marcas son importantes. Pero no son de suma importancia. Por lo tanto, las empresas no pueden ser estructuradas, dotadas de personal y motivadas para hacer crecer sus marcas, punto culminante. Es tarea de la alta dirección corregir este enfoque, y solo la alta dirección puede hacerlo. El primer paso es desarrollar un cuadro competente de gerentes del segmento de clientes. El segundo es entregarles las cuerdas del bolso. La tercera es hacer un seguimiento y recompensar su progreso utilizando métricas fiables para el valor de los clientes y la marca. Haz estos ajustes y, a su vez, verás cambios sutiles al principio, pero sustanciales a lo largo del tiempo. Tu gente entenderá que las marcas son solo un medio para lograr un fin, y el fin es este: crear y cultivar relaciones rentables y a largo plazo con los clientes.

— Escrito por Roland T. Rust, Katherine N. Lemon Roland T. Rust,