Gestión de cuentas globales

Resumen.

Reimpresión: R0709G

La gestión global de cuentas, que trata las operaciones de un cliente multinacional como una cuenta integrada, con términos coherentes de precios, especificaciones de productos y servicios, ha proliferado en la última década. Sin embargo, según la investigación de los autores, solo un tercio de los proveedores que han ofrecido GAM están satisfechos con los resultados.

La infeliz mayoría puede estar sufriendo confusión sobre cuándo, cómo y a quién proporcionárselo. Yip, director de investigación e innovación de Capgemini, y Bink, responsable de comunicaciones de marketing de Uxbridge College, han descubierto que GAM puede mejorar la satisfacción de los clientes en un 20% o más y puede aumentar los beneficios y los ingresos en al menos un 15% a los pocos años de su introducción. Proporcionan pautas para ayudar a las empresas a lograr resultados similares.

Los primeros pasos son determinar si sus productos o servicios son adecuados para GAM, si sus clientes desean un programa de este tipo, si esos clientes son cruciales para su estrategia y cómo puede afectar GAM a su ventaja competitiva.

Si avanzar tiene sentido, la exposición de los autores, «Un cuadro de mando para seleccionar cuentas globales», puede ayudarle a dirigirse a los clientes adecuados. El último paso consiste en decidir cuál de las tres formas básicas ofrecer: coordinación GAM (en el que las operaciones nacionales siguen siendo relativamente fuertes), control GAM (en el que la operación mundial y las operaciones nacionales están bastante equilibradas), y GAM separado (en el que una nueva unidad de negocio tiene la responsabilidad total de las cuentas globales). Dada la dificultad y el gasto de proporcionar múltiples variedades, la gran mayoría de las empresas deberían personalizar inicialmente solo una, y deben tener cuidado de no empezar con una elección demasiado ambiciosa para ellas o para sus clientes.

Basta con mencionar el término «gestión global de cuentas» a los ejecutivos de proveedores de empresas multinacionales y, en la mayoría de los casos, se quejarán. En la última década han proliferado los programas de GAM, que tratan las operaciones de un cliente en todo el mundo como una cuenta integrada, con términos coherentes de precios, especificaciones de productos y servicio. Nuestra investigación sugiere que solo un tercio de los cientos de proveedores que han adoptado GAM están contentos de haberlo hecho, y que incluso para ellos el éxito fue difícil.¹ Los pioneros que introdujeron sus programas a finales de la década de 1980 y mediados de la década de 1990 constituyen la gran mayoría de este grupo satisfecho, y les llevó diez años de prueba y error, en promedio, llegar al punto en que sus ganancias (una mayor parte del negocio del cliente y una combinación de ventas más rica) superaban. sus dolores (precios más bajos y un costo más alto para servir).

Sin embargo, contrariamente a la opinión predominante, la gestión global de cuentas puede ser buena para los proveedores. Esa es la conclusión que hemos extraído de un estudio de 165 proveedores importantes que uno de nosotros ayudó a realizar, de nuestro trabajo de consultoría y de artículos de revistas sobre experiencias individuales de empresas. Nuestros resultados: a los pocos años de su introducción, estos programas pueden mejorar la satisfacción del cliente en un 20% o más y aumentar tanto los beneficios como los ingresos en un 15% o más. Los programas maduros (aquellos que tienen al menos cinco años) pueden generar aumentos dos veces mayores o más.²

Gran parte del dolor asociado con GAM surge de la confusión sobre cuándo y cómo los proveedores deben ofrecérselo a los clientes. Esta confusión ha provocado que las empresas ofrezcan GAM a los clientes equivocados (sí, en ocasiones puede y debe decir que no) o que ofrezcan la forma equivocada de GAM a los clientes adecuados. Este artículo proporciona un marco que ayudará a los proveedores a evitar estos errores.

La difusión de la gestión global de cuentas

La gestión global de cuentas es la extensión natural de la gestión de cuentas nacionales. Sus primeros usuarios fueron gigantes tecnológicos como Hewlett-Packard, IBM y Xerox, cuyos clientes, especialmente las grandes multinacionales de las industrias automotriz, de servicios financieros y petroquímica, exigían que los productos y servicios de IT proporcionados en todas sus ubicaciones fueran compatibles y compatible con el mismo estándar. Desde entonces, los proveedores medianos también han adoptado el GAM y ahora se utiliza en casi todos los sectores.

No es de extrañar que los clientes multinacionales hayan sido y sigan siendo la fuerza impulsora de la propagación de GAM. Estas empresas reconocen que cuando las compras están centralizadas y las unidades lejanas ya no pueden negociar sus propias operaciones, los precios se vuelven mucho más transparentes. Además, al consolidar los pedidos, un comprador puede exigir mayores descuentos por volumen y gestionar las especificaciones de los productos y el servicio de forma más eficaz. Esto suele significar una pérdida sustancial de poder de fijación de precios para los proveedores, y eso no es lo único negativo. Con demasiada frecuencia, las operaciones nacionales de un cliente se resisten a cumplir con un contrato global que le obliga a entregar todo su negocio a un único proveedor y, en cambio, tratar de seguir eligiendo a sus propios proveedores y dictar sus propias condiciones. Peor aún, la nueva organización y los procesos necesarios para atender las cuentas globales pueden hacer que los costos se disparen fácilmente, especialmente si los clientes exigen personalización. Hemos descubierto que el costo de GAM por cliente aumenta de 100.000 dólares a más de 1 millón de dólares a lo que un proveedor había estado gastando en ventas y soporte en cada país. Dado que un proveedor puede tener puntuaciones o incluso cientos de cuentas globales, el coste total de GAM puede ser enorme.

Los proveedores esperan, por supuesto, que estos aspectos negativos se vean superados por los aspectos positivos prometidos: una mayor parte del negocio existente y, en muchos casos, la condición de socio estratégico que conducirá a nuevos negocios de mayor valor añadido. El problema es que una cuenta puede tardar mucho en volverse lucrativa, si alguna vez lo hace. Por ejemplo, HP tenía 26 cuentas globales en 1993; durante los tres años siguientes amplió ese número a 250 y luego lo redujo a 95 en 1997, cuando se dio cuenta de que los costos superaban los rendimientos. En la actualidad, 200 de los casi 20.000 clientes corporativos de HP tienen un estatus de cuenta global y son muy rentables, porque HP ha dominado la ciencia de la selección y estructuración de cuentas globales.

Si las empresas entienden cómo responder a tres preguntas fundamentales (si el GAM es apropiado en absoluto, qué clientes son candidatos adecuados y qué forma o formas debe adoptar GAM), también pueden llegar a la Tierra Prometida y más pronto que tarde.

¿Deberías siquiera considerar adoptarlo?

Puede determinar si GAM es adecuado para su empresa utilizando cuatro criterios: si sus productos o servicios necesitan coordinación global y son lo suficientemente rentables como para justificarlo, si sus clientes multinacionales quieren GAM, si sus clientes multinacionales son importantes para su empresa y si puede obtener una ventaja competitiva de GAM.

Productos y servicios.

La naturaleza de sus propias ofertas, no el deseo de un cliente de descuentos por volumen o contratos globales, debería ser el primer factor que un proveedor tenga en cuenta al contemplar el GAM. Los principales candidatos son productos y servicios complejos como computadoras, controles de procesos y contratos globales de abastecimiento de combustible, o productos básicos de valor agregado como productos químicos especializados, ingredientes alimentarios y banca corporativa. Las ofertas deben tener un margen elevado, ser coherentes o compatibles a nivel mundial, deben cumplir especificaciones complejas a través de las fronteras o deben suministrarse a una operación transnacional integrada de forma cuidadosamente coordinada.

Algunas ilustraciones:

• Honeywell proporciona GAM a clientes multinacionales que desean especificar de forma centralizada qué tipos de equipos de control de procesos se instalan en sus fábricas de todo el mundo para garantizar estándares de calidad comunes y minimizar las variaciones en los procedimientos operativos y de formación.
• La mayoría de las 20 principales cadenas de publicidad globales han instituido algún tipo de GAM para clientes clave que necesitan gestionar de forma centralizada cómo se posicionan sus marcas internacionales en varios países.
• El servicio de abastecimiento de combustible de la división Castrol de BP ofrece GAM a clientes multinacionales clave del sector del transporte por razones obvias: debido a que las rutas internacionales y su actividad en esas rutas cambian constantemente, la coordinación global es esencial para garantizar que sus aviones y barcos no se agoten .
• DMV International, un proveedor holandés de ingredientes nutricionales, necesita GAM para atender a clientes multinacionales que compran productos complejos como la lactoferrina, una proteína de la leche con propiedades antimicrobianas y antivirales que se utiliza, por ejemplo, en fórmulas infantiles, suplementos de salud, cosméticos y alimentación animal. La incorporación de estos ingredientes requiere una amplia asistencia en I+D. El programa GAM del DMV garantiza que las operaciones de producción de un cliente en diferentes países reciban el mismo nivel de soporte.

No es casualidad que todas estas empresas tengan márgenes de beneficio cómodos. Debido a que un programa GAM (con su personal) se encuentra por encima de las organizaciones de ventas nacionales existentes, siempre conlleva costos más elevados. Por lo tanto, los productos y servicios de un programa GAM deben tener márgenes suficientes para cubrir esos costes adicionales. Esto significa que los clientes clave de productos y servicios de bajo margen deben ofrecer un mayor volumen, pagos por servicios o algún otro edulcorante antes de que el proveedor acepte proporcionarles GAM. Si un cliente compra productos de margen alto y bajo, es posible que un proveedor desee incluir todos esos productos en el programa GAM (siempre que la economía sea favorable) para construir una relación global.

Los deseos de los clientes.

Si tus ofertas son adecuadas, el siguiente paso es considerar si tus clientes quieren GAM. No es ningún secreto que la gran mayoría de las multinacionales ya han instituido programas globales de compra o cadena de suministro para comprar los tipos de ofertas adecuadas para GM, en particular aquellas que podrían generar descuentos por volumen considerables. Muchos de estos clientes esperan que sus proveedores proporcionen un único punto de contacto; recursos coordinados para atenderlos; precios uniformes a nivel mundial o al menos uniformes; términos de intercambio uniformes para descuentos por volumen, cargos de transporte, gastos generales, cargos especiales y similares; productos estandarizados a nivel mundial y servicios; calidad y rendimiento del servicio coherentes a nivel mundial; y servicio en cualquier país en el que opere el cliente. Si estos clientes son importantes para su negocio, será mejor que atiendan sus demandas.

Hemos descubierto que los proveedores a menudo se resisten a las solicitudes de GAM por temor a que el único resultado sean precios más bajos. Tales temores son exagerados. Un estudio que uno de nosotros realizó descubrió que el rendimiento del servicio consistente a nivel mundial era más importante que los precios más bajos para los clientes que buscaban el estatus de cuenta global, y que muchas otras características del programa eran casi tan importantes como los precios más bajos. De este modo, los usuarios de GAM pueden entablar relaciones con los clientes que van mucho más allá de los descuentos. Y, obviamente, si un proveedor de ofertas adecuadas para GAM no cumple con la demanda legítima de un cliente de un programa, otro lo hará.

Importancia de los clientes multinacionales.

¿Cómo puedes decidir si tus clientes son lo suficientemente importantes como para merecer la GAM? Existen varias medidas crudas: si, por ejemplo, un cliente global representa el 5% o más de su negocio; si más del 10% de sus ingresos provienen de clientes multinacionales que coordinan sus compras a nivel mundial o regional; si más del 25% de sus ingresos provienen de clientes multinacionales, independientemente de cómo hacen sus compras; si los grandes clientes multinacionales son sus cuentas más rentables. En todos estos casos deberías considerar seriamente ofrecer GAM para proteger tu franquicia.

Ventajas competitivas.

Es posible que pueda ganar negocios en situaciones de licitación global o regional con mayor facilidad que en las nacionales. Esto se debe a que casi siempre hay muchos más competidores que pueden hacer ofertas nacionales que globales o regionales. Por el contrario, si algunos de tus competidores clave proporcionan GAM a los mismos clientes a los que atiendes o buscas, tienes que ponerse al día. Las características de un programa GAM son criterios cada vez más importantes para los clientes globales a la hora de seleccionar proveedores.

¿Qué clientes son candidatos?

No todos los clientes de todo el mundo que compran ofertas adecuadas para GAMs y que son importantes para su negocio deberían ser una cuenta global. Cuando se trata de cuentas globales, más no siempre es mejor, y no hay un número ideal. Unilever, por ejemplo, solo tiene cuatro o cinco cuentas globales, mientras que IBM y Xerox tienen más de 100 cuentas cada una. En lugar de esforzarse por conseguir un número determinado, los gerentes deben centrarse en identificar aquellas cuentas que acumularán un valor significativo de una relación con GAM, en términos de potencial de crecimiento, mayor participación del negocio del cliente, mejora de márgenes y oportunidades de aprender sobre el negocio de los demás. A continuación se presentan seis criterios para seleccionar cuentas globales:

Tamaño y potencial de ingresos.

El tamaño de una cuenta existente es fundamental para evaluar si se debe ofrecer GAM al cliente. Dicho esto, el mayor error que puede cometer una empresa es seleccionar cuentas globales únicamente en función de sus ventas actuales a esos clientes. Algunos grandes clientes pueden querer solo un descuento global en lugar de una relación global que beneficie tanto al proveedor como a ellos mismos. Marriott International anuló en una ocasión el estatus de cuenta global de su mayor cliente (por valor de 100 millones de dólares en ingresos) por ese motivo.

El mayor error que puede cometer una empresa es seleccionar cuentas globales únicamente en función de sus ventas actuales a esos clientes.

En general, las nuevas oportunidades de venta son más importantes que los ingresos actuales a la hora de seleccionar cuentas globales. Las ganancias inmediatas vendrán de las operaciones nacionales que utilizaban otros proveedores y ahora tienen que utilizarlo a usted. Las ganancias de ventas a largo plazo vendrán de los programas desarrollados conjuntamente que una estrecha relación global puede generar.

Difundir geográficamente

Si un cliente tiene grandes empresas en varios países, puede ser candidato para GAM. Sin embargo, si su negocio se concentra en un mercado (por ejemplo, solo tiene unas pocas operaciones menores fuera de su país de origen), sería mejor atender a ese cliente con algún tipo de gestión de cuentas nacionales.

Capacidades de integración.

A un cliente no se le debe ofrecer el estatus de cuenta global a menos que cuente con la estructura, los procesos y los sistemas de información que necesita para integrar o coordinar centralmente las compras globales. Un contrato global no significará mucho en ausencia de tal organización: el proveedor seguirá teniendo que vender país por país, negociando cantidad, precio y otros términos con cada operación. Y a pesar de este esfuerzo adicional, el cliente seguirá esperando un descuento por volumen global.

Las capacidades de integración de una empresa son bajo si sus estrategias (modelo de negocio, productos, marcas, cadena de valor) se desarrollan principalmente a nivel de país; cada unidad nacional tiene sus propias ganancias y ganancias; los jefes de país son responsables de casi todas las actividades del país; la mayoría de los procesos son variaciones nacionales del enfoque corporativo; información crítica (ventas, beneficios y cuota de mercado por unidad de negocio, línea de productos y cliente) se recogen únicamente a nivel nacional; los equipos globales gestionan o coordinan como máximo una o dos actividades principales (I+D, diseño de productos, producción, marketing, ventas, servicio); solo información operativa basada en datos (ingresos, beneficios, utilización de la capacidad) se comparte fuera del país y no existe una cultura corporativa común.

Las capacidades de integración de una empresa son moderada si sus estrategias se desarrollan a nivel nacional, regional y global; algunas empresas tienen pérdidas y ganancias globales; los jefes de los países son totalmente responsables de actividades menos estratégicas (servicio de campo, instalaciones) pero comparten autoridad con ejecutivos globales sobre áreas clave (producción, marketing); un puñado de existen procesos (planificación estratégica, planificación de la producción); parte de la información crítica, pero no toda, se recopila a nivel global; los equipos globales gestionan o coordinan aproximadamente la mitad de las actividades principales; junto con los datos operativos, la información más importante (sobre innovaciones, clientes clave y competidores, para ejemplo) se comparte ampliamente a nivel mundial; y los altos ejecutivos de todo el mundo tienen una cultura común, mientras que los empleados de nivel inferior conservan culturas nacionales separadas.

Las capacidades de integración de una empresa son alto si sus estrategias se desarrollan principalmente a nivel mundial; la mayoría de las empresas tienen pérdidas y ganancias globales; las responsabilidades de los jefes de los países se limitan en gran medida al servicio de las actividades de las líneas de negocio, funciones y clientes globales; la mayoría de los procesos abarcan países y regiones; se recopila casi toda la información crítica a nivel global, regional y nacional; los equipos globales gestionan o coordinan la mayoría de las actividades principales; la información vital de cualquier parte de la empresa se captura y comparte sistemáticamente a nivel mundial en tiempo real; y una cultura verdaderamente global impregna la organización.

Importancia estratégica.

Un proveedor no puede permitirse perder a un cliente que compra el 10% de su producción total o el 60% de la producción de una línea de productos crucial. Además, los proveedores deben prestar más atención a los clientes que pueden ser fundamentales para sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, a Xerox le importan menos los clientes que simplemente compran sus fotocopiadoras que los que compran sus complejas soluciones de oficina (máquinas y servicios de consultoría, como evaluaciones de las necesidades de procesamiento de documentos de un cliente o consejos sobre cómo mejorar la productividad y la satisfacción de los trabajadores de oficina) o su servicios de administración de documentos (producción, almacenamiento y transmisión). Por último, un cliente puede ser considerado estratégicamente importante si su alto perfil influye en que otros compren al proveedor.

Ajuste estratégico, cultural y geográfico.

Ayuda si las estrategias del cliente se ajustan a las del proveedor. Por ejemplo, estrategias similares para expandir las ventas en la India llevaron a Royal Dutch Shell y Wärtsilä, un productor finlandés de motores marinos, a crear acuerdos de marketing conjunta para vender los aceites y lubricantes de Shell y los motores de Wärtsilä como paquete (o al menos para promocionar los productos de los demás a los clientes). Dado el alcance de las interacciones que conlleva una relación de cuenta global, el ajuste cultural, o al menos la empatía cultural, también es importante. (La probabilidad de que un proveedor con valores orientados al rendimiento y procesos metódicos pueda forjar una relación de trabajo de confianza con un cliente que tiene valores creativos y formas flexibles de operar es remota). Por último, un proveedor debe ser capaz de atender a los clientes globales en la mayoría de sus ubicaciones clave, ya sea mediante operaciones de servicio en esos países o mediante la contratación de socios locales confiables para que presten el servicio.

Una relación estrecha y de confianza.

Cuando un proveedor y un cliente realmente confían y se valoran mutuamente, la relación puede despegar. Por ejemplo, cuando la empresa francesa Schneider Electric, líder mundial en equipos y servicios de energía eléctrica y control, invirtió en equipos especiales para diseñar y fabricar una línea de productos para un cliente global preferido, el cliente premió a Schneider convirtiéndolo en el único proveedor de esa línea. Al decidir si desea convertir a un cliente en una cuenta global, un proveedor debe considerar si podría forjar una relación de confianza con el cliente si aún no la tiene.

Tres de estos criterios (tamaño y potencial de ingresos, geografía y capacidades de integración) son cuantificables hasta cierto punto. Los otros tres (importancia estratégica; ajuste estratégico, cultural y geográfico; y relación) son más suaves, y evaluarlos depende en cierta medida de los sentimientos instintivos. La exposición «Un cuadro de mando para seleccionar cuentas globales» puede ayudar a los proveedores a pensar qué clientes podrían ser candidatos serios para la administración de cuentas globales.

Un cuadro de mando para seleccionar cuentas globales

Cuando una empresa ha determinado que su negocio podría beneficiarse de la gestión global de cuentas, el siguiente paso es seleccionar clientes multinacionales específicos para el programa. Esta herramienta de diagnóstico le permite identificar a los candidatos al puntuarlos de cero a diez según una serie de características y, a continuación, utilizar la clave para evaluar las puntuaciones totales de los clientes.

¿Qué forma es la mejor?

Después de elegir a los mejores candidatos para el estado de cuenta global, los proveedores deben averiguar qué formulario o formas de GAM ofrecer. Las empresas han descubierto que ambos son esfuerzos desafiantes. Hemos descubierto que al diseñar sus programas, a menudo se equivocan dos problemas principales: (1) cuánta responsabilidad y poder debe otorgar al grupo central de GAM y cuánto debe dar a las organizaciones de ventas nacionales, y (2) la compensación entre adaptar los programas GAM para clientes individuales y minimizar la recursos que consume cada programa. Los proveedores también deben tomar decisiones sobre el papel de los gestores de cuentas globales, la composición y el tamaño de sus equipos de apoyo, cómo involucrar a los gerentes de ventas nacionales, cómo utilizar ejecutivos de alto nivel como soporte de cuentas y qué tipo de sistema global de información de clientes deben establecer.

Aunque el GAM puede adoptar múltiples formas, todas son variaciones de tres enfoques básicos, cada uno de los cuales establece un equilibrio diferente entre la integración global y la autonomía local (o nacional). A estos los llamamos coordinación GAM, control GAM, y GAM separado.

Coordinación GAM.

En este enfoque, la unidad GAM es débil y las organizaciones de ventas nacionales conservan mucho poder. Los gestores de cuentas globales se añaden a la estructura existente de la empresa; su tarea principal es coordinar las actividades de ventas y soporte de las operaciones nacionales que atienden a un cliente que ha negociado condiciones globales. Las operaciones nacionales siguen liderando las ventas, pero cualquier acuerdo que se lleve a cabo debe cumplir con los términos globales de descuentos, especificaciones de productos y similares. Aunque los gestores de cuentas globales tienen poca o ninguna autoridad sobre las operaciones locales y deben obtener su consentimiento para cualquier nueva actividad global en acuerdos, iniciativas o términos, se espera que tomen la iniciativa de expandir las cuentas a nuevas líneas de productos o regiones en las que el proveedor no tiene negocio. La coordinación GAM es más adecuada cuando las relaciones locales son extremadamente importantes y la necesidad de estandarizar los servicios a través de las fronteras es relativamente escasa, lo que explica por qué muchos bancos utilizan este enfoque. También es la mejor opción para los proveedores que carecen de las capacidades de integración necesarias para gestionar de forma centralizada a los clientes multinacionales.

Un magnífico ejemplo de una empresa que utiliza la coordinación GAM por todas las razones correctas es Unilever. Durante la mayor parte de su larga historia, la empresa de productos de consumo ha funcionado como un conjunto de unidades nacionales en gran medida autónomas. Aunque durante la última década ha centralizado significativamente la gestión de las actividades de back-end como I+D, desarrollo de productos y fabricación con el fin de reducir costos y aprovechar la experiencia, Unilever ha visto pocas razones para seguir el ejemplo de sus funciones orientadas al cliente. La mayoría de sus clientes multinacionales, incluidos gigantes como Wal-Mart, Carrefour y Tesco, siguen permitiendo que sus unidades locales tomen decisiones sobre los precios, la introducción de nuevos productos y el tamaño de los pedidos. Dado que estos megacustomers quieren un punto de contacto central solo para tratar un puñado de problemas, como descuentos globales y acuerdos de marca privada, la coordinación GAM ha sido suficiente.

Un magnífico ejemplo de una empresa que utiliza la coordinación GAM por todas las razones correctas es Unilever. Sus megacustomers quieren un punto de contacto central solo para tratar un puñado de problemas.

Una ventaja de la coordinación de GAM sobre las otras dos formas es que es relativamente fácil de implementar, porque no perturba ninguna estructura organizativa existente. Otra es que es mucho menos costoso, porque requiere menos personal adicional: a menudo, un único gestor de cuentas global maneja una o más cuentas sin equipo de soporte. El inconveniente es que este enfoque deja mucho margen para el desacuerdo, entre el gestor de cuentas global y las operaciones nacionales, y también entre las operaciones nacionales, lo que puede dificultar la negociación y la implementación de un contrato global.

Controla GAM.

Este enfoque, la forma más común de GAM, divide la responsabilidad de los clientes globales entre el grupo GAM y las operaciones nacionales, pero da la ventaja a la primera. El grupo GAM es el responsable final de la cuenta; los gestores de cuentas globales tienen la autoridad para hacer cumplir las acciones en todo el mundo y la última palabra cuando surgen disputas con los gerentes nacionales.

Control GAM está estructurado como una organización matricial: los empleados que atienden una cuenta global a nivel local informan tanto a su gerente de la organización nacional o regional como al gerente de cuentas global. El gerente global de cuentas informa al ejecutivo corporativo superior responsable de todo el programa GAM y, si el cliente es un actor importante en un país o región estratégicos, también a un gerente regional. En los primeros días de un programa de GAM, los administradores de cuentas locales suelen tener una relación sólida con el gerente nacional o regional y una relación de línea punteada con el gestor de cuentas global. A medida que el programa se consolida mejor, la autoridad del gestor de cuentas global sobre los gestores de cuentas locales suele aumentar; en muchos casos, en última instancia, se convierten en informes directos.

Control GAM suele incluir un equipo de soporte que identifica oportunidades, hace planes para la cuenta global, administra la información y la comunicación y fortalece la red de relaciones. Algunos gestores de cuentas locales, junto con representantes de funciones clave como I+D y servicio, suelen ser miembros del equipo de soporte.

Gracias a su personal dedicado, el control de GAM cuesta notablemente más que la coordinación de GAM. Otras desventajas son la necesidad de cambiar la estructura organizativa de la empresa y la fricción que puede surgir entre el grupo GAM y las operaciones nacionales como resultado de la inevitable ambigüedad sobre la autoridad en las organizaciones matriciales. Sin embargo, controle los numerosos beneficios de GAM: alinear a la organización detrás de un punto focal para el cliente (el equipo de GAM), lograr un mejor equilibrio entre la integración global y la autonomía local que la coordinación que proporciona GAM, e involucrar a muchas partes de la empresa en varios niveles y en todos los países en el servicio de cliente: supera las desventajas.

Control GAM es más adecuado cuando el producto y los atributos del cliente apuntan a una fuerte necesidad de GAM, pero existen razones convincentes para anclar la cuenta en las operaciones nacionales. Por ejemplo, es posible que una cuenta no sea lo suficientemente grande (un margen bruto de 10 millones de dólares es generalmente el mínimo) para justificar el considerable gasto de un equipo de ventas y soporte global dedicado. Además, el proveedor debe ser al menos moderadamente capaz de integrar sus ventas, entregas y servicios globales. Resulta útil que el cliente también tenga algunas capacidades de integración.

Por todas estas razones, tiene sentido que Royal Dutch Shell utilice control GAM. La empresa solo es moderadamente capaz de atender a los clientes de forma integrada. Una razón, sin duda, es su práctica de larga data de conceder a las operaciones de exploración una libertad considerable para hacer frente a las diferentes condiciones locales, a menudo difíciles, que encuentran en todo el mundo. Otra es la naturaleza de sus cuentas globales, principalmente multinacionales muy grandes que compran combustible y lubricantes a Shell: la mayoría se encuentran en industrias en las que los intereses regionales y corporativos deben estar equilibrados, como la fabricación de automóviles, los componentes automotrices, las empresas de gas y energía, los alimentos y la minería. Como resultado, estos clientes tienden a centralizar la gestión de funciones que se pueden compartir globalmente (I+D, por ejemplo) y delegar en las regiones el poder sobre cuestiones o funciones que varían localmente (producción, ventas y servicio, por ejemplo). En consecuencia, el GAM de Shell emplea equipos de cuentas regionales y globales; los primeros se ocupan de cuestiones tales como precios, márgenes y cantidades vendidas, mientras que el segundo se encarga de la propuesta de valor global (cómo Shell ajusta su oferta para ayudar a un cliente en particular), acuerdos globales de nivel de servicio y condiciones de descuento global.

GAM independiente.

Con este enfoque, un proveedor crea una unidad de negocio independiente con la responsabilidad total de las cuentas globales. Todos los empleados de primera línea que atienden una cuenta global pertenecen a la organización GAM, que también opera sus propios servicios de soporte técnico y ventas. Sin embargo, la GAM independiente no es totalmente autónoma porque no contiene ni controla funciones de back-end como I+D y fabricación. Pero sí cuenta con especialistas funcionales con la experiencia y la autoridad para recurrir a los recursos de la empresa necesarios para atender la cuenta global.

Las principales ventajas de la GAM separada son las que se derivan de tener un control unificado en lugar de compartido de la relación con el cliente: no hay fricciones entre las operaciones globales y locales; la información de las cuentas es más fácil de administrar; y los clientes suelen recibir un mejor servicio, porque los empleados asignados a ellos por parte del proveedor no atienden también las cuentas locales.

Sin embargo, solo una pequeña minoría de empresas ha adoptado este enfoque por tres razones: crear un grupo tan autónomo equivale a una reorganización importante. La autonomía del grupo se traduce en un menor intercambio de las mejores prácticas con otras partes de la empresa. Y esta solución es muy cara.

El GAM separado es más adecuado cuando todos los impulsores de GAM son fuertes y el proveedor tiene clientes cuyo negocio es lo suficientemente grande y rentable para soportar los costos adicionales. El proveedor y sus clientes también deben tener, obviamente, las capacidades avanzadas necesarias para coordinar de forma centralizada sus transacciones y otras actividades.

IBM pertenece al puñado de proveedores para los que la GAM por separado es una opción. La empresa y un centenar de sus clientes globales tienen líderes globales para cada función principal con autoridad para establecer o al menos coordinar la estrategia y la asignación de recursos en sus áreas en toda la empresa; equipos globales que coordinan actividades principales como I+D, diseño de productos, producción, marketing, ventas y servicio; y sistemas de información que facilitan la presentación de informes de compras y ventas a nivel mundial. Estos clientes en conjunto proporcionan más de 10 000 millones de dólares en negocios, lo suficiente para soportar los altos costos de operar un GAM independiente.

Personalización y evolución

Debido a que las relaciones con los clientes individuales difieren, al igual que las necesidades y capacidades de esos clientes, lo ideal es que un proveedor ofrezca diferentes formas de GAM a diferentes clientes. Pero eso es difícil y costoso, y solo unas pocas empresas muy grandes pueden hacerlo. (Por ejemplo, IBM utiliza GAM de control o coordinación para cuentas distintas de las 100 más grandes). La mejor solución para la gran mayoría de proveedores es personalizar una forma de GAM. Esto se puede hacer de varias maneras: el acuerdo global puede abarcar más o menos artículos; por ejemplo, todos los artículos vendidos por el proveedor en algunos casos, pero solo unos pocos artículos clave en otros. El acuerdo puede ser más estricto o más floja en cuanto a los términos y condiciones aplicables a las operaciones nacionales individuales de un cliente determinado. El nivel de servicio puede variar de un cliente a otro, especialmente en cuanto al número de empleados asignados para dar soporte a una cuenta determinada. La participación de las operaciones nacionales del proveedor puede variar según el deseo o la necesidad de interacción local de cada cliente.

Un error común es empezar con una forma de GAM demasiado ambiciosa para que la organización del proveedor o del cliente la gestione. En tales casos, las perspectivas del programa se ven arruinadas por los altos costos, la resistencia política y la falta de entrega de los beneficios deseados. Debido al gasto y la resistencia que conlleva cualquier cambio de poder derivado del cambio organizacional, los proveedores deberían empezar por la forma menos desafiante de gestión global de cuentas: la coordinación GAM. A medida que un proveedor adquiere experiencia, aumenta su capacidad, y a medida que la relación global se profundiza y se vuelve más importante, podría decidir adoptar un GAM por separado. Pero, de nuevo, las capacidades de integración del cliente deben tenerse en cuenta antes de dar este salto.

La gestión global de cuentas debe abordarse en el contexto de la estrategia y la estructura generales de una empresa; si una de ellas cambia, es posible que también tenga que cambiar el enfoque de GAM.

Hewlett-Packard (sus problemas iniciales al ofrecer GAM a demasiados clientes) es un modelo en cuanto a la forma en que eligió un enfoque de GAM y cómo evolucionó su programa. En 1991 la empresa inició un programa piloto en su división más grande, la organización de sistemas informáticos, que implicaba proporcionar seis cuentas con coordinación GAM. En los próximos años, HP añadió más elementos al programa (como gerentes de soporte con sede en la sede corporativa para ayudar a los gestores de cuentas globales sobre el terreno a acceder a los recursos corporativos) y aumentó constantemente el poder de los administradores de cuentas globales. A medida que HP y sus clientes adquirieron experiencia en el trato mutuo a nivel mundial, el programa evolucionó hacia el control de GAM para las cuentas más grandes con sólidas capacidades de integración global, pero HP mantuvo una forma de coordinación GAM para otras cuentas. A finales de la década de 1990, HP cambió a GAM por separado: sus 100 cuentas principales se retiraron de las operaciones nacionales y se pusieron en un solo programa administrado centralmente. El GAM separado funcionó bien en términos de crecimiento de ingresos, ganancias y satisfacción del cliente. Sin embargo, HP volvió a trasladar esas cuentas a un programa GAM de control en 2001, cuando decidió reestructurar radicalmente toda la empresa en un intento por mejorar mucho la atención de las necesidades totales de los clientes de forma integrada. Sustituyó sus divisiones verticales de productos por unidades centradas en los segmentos de clientes y una organización independiente de I+D y producción. Las operaciones nacionales de HP se convirtieron en parte integrante de las unidades centradas en el cliente, por lo que ya no era necesario utilizar GAM por separado. Esto plantea un punto crítico: la gestión global de cuentas debe abordarse en el contexto de la estrategia y la estructura generales de una empresa; si una de ellas cambia, es posible que también tenga que cambiar el enfoque de GAM.• • •

Los proveedores que están luchando con la gestión global de cuentas o que hacen todo lo posible para evitarla deben comprender que GAM no es intrínsecamente malo para ellos. Puede ser muy gratificante tanto para los clientes multinacionales como para los proveedores si está diseñado de acuerdo con las directrices que hemos descrito. Los proveedores que no estén satisfechos con su GAM actual deben revisar tanto el formulario que han adoptado como los clientes a los que lo proporcionan para ver qué ajustes pueden ser necesarios. Los proveedores que siguen resistiendo la presión de los clientes para implementar GAM deben darse cuenta de que, aunque existen peligros, pueden producirse ganancias sustanciales. Un proveedor resistente puede perder oportunidades de maximizar su negocio con clientes importantes y, lo que es peor, corre el riesgo de perder a esos clientes en manos de competidores que han visto la luz.

Si las condiciones son adecuadas para la gestión global de cuentas, instituir un programa de este tipo no es una opción para los proveedores, sino una necesidad.

1. Véase George S. Yip, G. Tomas M. Hult y Audrey J.M. Bink, «Simulación triangular estática como metodología para la investigación de gestión estratégica internacional», en Metodología de investigación en estrategia y gestión internacionales, vol. 4, ed. David J. Ketchen y Donald D. Bergh (JAI de Elsevier, de próxima aparición en 2007).

2. David B. Montgomery y George S. Yip, «El desafío de la gestión global de clientes», Gestión de marketing 9, no. 4 (invierno de 2000): 22—29.

— Escrito por George S. Yip George S. Yip Audrey J.M. Bink