Gestión basada en promesa: la esencia de la ejecución

Resumen.

Reimpresión: R0704E

Las iniciativas críticas se detienen por diversas razones: desvinculación de los empleados, falta de coordinación entre funciones, estructuras organizativas complejas que oscurecen la rendición de cuentas, etc. Para superar estos obstáculos, los gerentes deben replantearse fundamentalmente cómo se hace el trabajo.

La mayoría de los desafíos surgen de compromisos incumplidos o mal elaborados. Esto se debe a que cada empresa es, en esencia, una red dinámica de promesas hechas entre empleados y colegas, clientes, socios de outsourcing u otras partes interesadas. Los ejecutivos pueden superar muchos problemas a corto plazo y fomentar una fuerza laboral productiva y confiable a largo plazo mediante la práctica de lo que los autores denominan «gestión basada en promesas», que implica cultivar y coordinar los compromisos de forma sistemática.

Las buenas promesas comparten cinco cualidades: son públicas, activas, voluntarias, explícitas y basadas en misiones. Para desarrollar y ejecutar una promesa efectiva, el «proveedor» y el «cliente» en el trato deben pasar por tres fases de conversación. La primera, lograr un encuentro de mentes, implica explorar las cuestiones fundamentales del esfuerzo coordinado: ¿Qué quieres decir? ¿Entiendes lo que quiero decir? ¿Qué debo hacer? ¿Qué vas a hacer? ¿Con quién más deberíamos hablar? En la siguiente fase, hacer que suceda, el proveedor ejecuta la promesa. En la fase final, cerrar el bucle, el cliente declara públicamente que el proveedor ha entregado la mercancía o no lo ha hecho.

Los líderes deben tejer y gestionar sus redes de promesas con sumo cuidado, fomentando la conversación iterativa y asegurándose de que los compromisos se cumplan de forma fiable. Si lo hacen, pueden mejorar la coordinación y la cooperación entre colegas, desarrollar la agilidad organizativa necesaria para aprovechar las nuevas oportunidades de negocio y aprovechar las energías empresariales de los empleados.

La idea en resumen

En muchas empresas, las iniciativas estratégicas críticas siguen estancándose. El trabajo importante se ha deshecho. Y las oportunidades emergentes se quedan en el camino.

¿Por qué tanta dificultad para traducir la estrategia en acción? En este mundo de proveedores lejanos, socios externos y colegas, las empresas ya no pueden confiar en sus estructuras y procesos organizativos internos para impulsar el trabajo estratégico. Qué realmente impulsa una ejecución exitosa? Promesas: promesas personales de los empleados para satisfacer las inquietudes de las partes interesadas dentro y fuera de una organización. Y cuando la implementación de la estrategia falla, las promesas mal elaboradas suelen ser las culpables.

¿Cómo combatir los problemas de ejecución? Gestiona las promesas con el mismo cuidado que otros recursos de la organización, sugieren Sull y Spinosa. Las promesas bien hechas comparten características distintivas. Por ejemplo, son públicas y voluntarias. Todas las partes entienden lo que hay que hacer y por qué. El «proveedor» de la promesa cumple según lo acordado. Y el «cliente» reconoce la entrega.

Craft promete con cuidado y mejora la coordinación y la cooperación entre colegas. Igualmente valiosa, su empresa desarrolla la agilidad necesaria para aprovechar nuevas oportunidades de negocio.

La idea en la práctica

Sull y Spinosa ofrecen estas pautas para gestionar cuidadosamente las promesas:

Comprender las tres fases de una promesa

Para crear y ejecutar una promesa efectiva, el «proveedor» de la promesa y su «cliente» pasan por tres fases:

1. Encuentro de mentes. El cliente solicita algo al proveedor. Ambas aclaran cómo se cumplirá la solicitud, por qué es importante para el cliente, cuándo se cumplirá y qué recursos se utilizarán. Esta fase finaliza cuando el proveedor hace una promesa que el cliente acepta.

2. Haciendo que suceda. El proveedor cumple la promesa, mientras él y el cliente siguen interpretando y reinterpretando su acuerdo a la luz de cualquier prioridad reestructurada o recursos reasignados. El proveedor renegocia los plazos de entrega si se da cuenta de que no puede cumplir la promesa. El cliente inicia renegociaciones si sus prioridades o circunstancias cambian. Esta fase finaliza cuando el proveedor declara que la tarea ha finalizado y la envía al cliente para su evaluación.

3. Cerrando el bucle. El cliente declara públicamente que el proveedor ha entregado la mercancía o no lo ha hecho. Cada uno ofrece al otro feedback sobre cómo trabajar juntos de manera más eficaz en el futuro.

Cultiva las cinco cualidades de una buena promesa

Las promesas bien hechas son:

• Público. Las personas se esfuerzan por cumplir con las declaraciones que han pronunciado públicamente, porque su reputación y confiabilidad están en la línea, y no pueden «olvidar» selectivamente lo que se comprometieron a hacer.
• Activo. Las promesas languidecen cuando los clientes envían solicitudes a los proveedores que las atrapan pasivamente, las tiran a la pila y vuelven al trabajo. Los hábiles artesanos negocian activamente su compromiso, lo que incluye desentrañar suposiciones contradictorias que podrían generar malentendidos.
• Voluntaria. Las personas asumen responsabilidad personal cuando hacen promesas voluntariamente, en lugar de bajo coacción. Los prometedores efectivos tienen libertad para rechazar las solicitudes de los clientes o hacer contraofertas: «Lo que estás pidiendo no es posible, pero esto es lo que lata hacer por ti».
• Explícito. La explícitud es crucial, especialmente cuando las partes tienen antecedentes culturales diferentes o la promesa implica una construcción abstracta («optimización», «innovación») sujeta a múltiples interpretaciones. Para evitar malentendidos, las partes aclaran las solicitudes desde el principio, proporcionan informes de progreso que reflejan con precisión la ejecución de la promesa y detallan el éxito (o el fracaso) en el momento de la entrega.
• Basado en misiones. Cuando los clientes explican a los proveedores por qué su solicitud es importante, los proveedores siguen ejecutando incluso cuando se encuentran con obstáculos imprevistos. También abordan de forma creativa las preocupaciones subyacentes de los clientes, en lugar de cumplir ciegamente la carta de la solicitud.

Los gerentes disponen de un conjunto completo de herramientas para traducir la estrategia en acción. Pueden redibujar sus organigramas, rediseñar sus procesos empresariales, realinear los incentivos de los empleados o crear sistemas informáticos sofisticados para realizar un seguimiento del rendimiento. Sin embargo, las iniciativas críticas se detienen y el trabajo importante se queda sin hacer. Las oportunidades de negocio emergentes quedan en el camino o, lo que es peor, en manos de competidores más ágiles.

La ejecución falla por una variedad de razones deprimentemente familiares: los empleados se desvinculan porque no se ajustan a las prioridades de la empresa; se vuelven insatisfechos e improductivos. Los silos funcionales dificultan la coordinación necesaria para que las empresas aprovechen nuevas oportunidades de negocio. Las estructuras organizativas de la matriz ocultan la rendición de cuentas de los proyectos e iniciativas. De hecho, la ejecución se vuelve especialmente difícil cuando los ejecutivos se encargan de gestionar las actividades no solo de sus informes directos sino también de una extensa red de proveedores, socios, trabajadores del conocimiento y colegas en diferentes zonas horarias de todo el mundo.

Los gerentes no pueden superar estos y otros obstáculos a la ejecución haciendo más de lo mismo; en cambio, deben repensar fundamentalmente cómo se hace el trabajo. Específicamente, deben reconocer que una empresa es más que un conjunto de procesos o un conjunto de cuadros y líneas en un organigrama. En esencia, cada empresa es una red dinámica de promesas. Los empleados de arriba y abajo de la jerarquía corporativa se comprometen unos a otros: la gestión típica por objetivos. Los empleados también se comprometen con los colegas de otras divisiones y con los clientes, socios de subcontratación y otras partes interesadas. Las promesas son los hilos que entrelacan la actividad coordinada en las organizaciones.

La mayoría de los desafíos molestos a los que se enfrentan los líderes (estrategia ejecutada incorrectamente, falta de agilidad organizativa, empleados desvinculados, etc.) provienen de compromisos incumplidos o mal elaborados. Los ejecutivos pueden superar algunos de sus problemas más espinosos a corto plazo y fomentar una fuerza laboral productiva y confiable a largo plazo practicando lo que llamamos «gestión basada en promesas»: cultivar y coordinar los compromisos de forma sistemática.

¿Por qué las promesas y por qué ahora?

La gestión basada en promesa se basa en una tradición que se remonta al menos al surgimiento del derecho contractual en el Imperio Romano. Se basa en los principios de la teoría de los actos del habla, una rama de la filosofía lingüística que explora cómo las personas se comprometen a actuar a través de afirmaciones, preguntas, peticiones, promesas, declaraciones y otros actos del habla. (Consulte la barra lateral «Introducción a la teoría del acto del habla»). La gestión basada en promesa es particularmente relevante para los ejecutivos actuales, ya que se especializan cada vez más en sus negocios principales, despojan unidades no esenciales y subcontratan actividades periféricas. También ayuda a los ejecutivos a capitalizar las oportunidades de negocio fuera de sus competencias principales y a involucrar y retener a los empleados dentro de una fuerza laboral altamente móvil. Examinemos cada uno de estos desafíos empresariales por turno.

Introducción a la teoría del acto del habla

La mayoría de los ejecutivos prefieren hablar, pero también dedican entre dos tercios y tres cuartos de la jornada laboral a discusiones formales u ocasionales. Entonces, ¿cómo hacen las cosas con palabras? La teoría del acto del habla, una rama de la filosofía lingüística que explora cómo las personas usan las palabras para coordinar la acción, dice que hablar es haciendo.

Durante siglos, los filósofos vieron el lenguaje como una herramienta para describir la realidad externa. Frases como «Está lloviendo» se consideraban verdaderas o falsas sobre la base de lo bien que correspondían a las condiciones del mundo real. Pero en la década de 1950, el filósofo de Oxford John L. Austin argumentó que muchas afirmaciones tienen la intención de hacer las cosas en lugar de describir la realidad. Cuando un árbitro declara una huelga, un oficial militar emite una orden o un proveedor promete prestar un servicio, esa persona no describe la realidad sino que la cambia a través de sus declaraciones. Austin argumentó que el discurso siempre cae dentro de un amplio espectro entre afirmaciones puramente descriptivas, como ecuaciones científicas, y afirmaciones puramente activas, como la declaración de un sacerdote de que una pareja está casada.

El profesor de filosofía de la Universidad de California John Searle introdujo más tarde una taxonomía de los actos del habla basada en el papel que desempeñan las diferentes afirmaciones en la tarea de hacer las cosas. Comisionadas vincular al orador a un curso de acción futuro e incluir no solo promesas sino también ofertas (lo haré si aceptas) y contraofertas (no puedo hacer eso pero podría hacerlo). Directivas intentan inducir al oyente a hacer algo; incluyen súplicas, peticiones y comandos. Declaraciones son declaraciones autorizadas que cambian la situación en el mundo, como cuando un jefe despide a un subordinado. Expresivos comprometer al orador a sentirse de cierta manera sobre el estado actual de las cosas, como cuando alguien se disculpa por hacer algo. Asertivas comprometer al hablante con una verdad e implicar acciones futuras coherentes con ella.

El estudiante de Searle, Fernando Flores, argumentó que la mayoría de las conversaciones corporativas se ven obstaculizadas por los intentos de desenterrar verdades absolutas en las que todos pueden estar de acuerdo y que producirán una agenda clara para todos a seguir. Al igual que los filósofos, argumentó Flores, los directivos se han sentido seducidos por la creencia de que hablar es describir más que hacer. Las solicitudes y promesas son las unidades básicas de coordinación en las organizaciones comerciales, y los asertivos deben utilizarse principalmente para aclarar esas solicitudes y promesas.

Conscientemente o no, los gerentes (a través de sus declaraciones) crean una intrincada red de solicitudes, compromisos, afirmaciones y declaraciones que afectan la forma en que actúan las personas de sus organizaciones.

Aumente la coordinación y la colaboración.

Es bastante sencillo para los gerentes hacer las cosas cuando toda la gente y los recursos relevantes pertenecen a la misma división funcional o de pérdidas y ganancias. Hay una jerarquía clara y el poder posicional motiva a la gente a cumplir sus promesas: los jefes empuñan zanahorias y palos. Pero la deriva hacia la especialización corporativa ha sido constante en los últimos años. Los ejecutivos luchan por hacer que las cosas sucedan en organizaciones matriciales o redes de firmas poco aliadas cuando las personas en las que confían no comparten sus suposiciones u objetivos. Un investigador de una compañía farmacéutica, por ejemplo, puede definir el éxito como un fármaco revolucionario desarrollado a lo largo de décadas. Mientras tanto, un representante de ventas externo puede centrarse en las unidades vendidas a corto plazo, y rara vez se ve más allá de la cuota del próximo trimestre. Las promesas bien hechas pueden ayudar a cerrar la brecha entre esas personas, que pueden estar literal y figurativamente a kilómetros de distancia. Los diálogos que son fundamentales para la gestión basada en promesas permiten que personas de diferentes orígenes logren un entendimiento común de lo que hay que hacer. Las promesas también fomentan un sentido mutuo de la obligación personal de entregar la mercancía.

Aumenta la agilidad.

Las empresas con procesos empresariales bien perfeccionados suelen realizar un buen trabajo ejecutando actividades rutinarias de gran volumen. Sin embargo, esos mismos procesos pueden impedir que las empresas aprovechen oportunidades que están fuera de sus capacidades básicas, por ejemplo, entrar en un mercado emergente, implementar un sistema de IT a gran escala o gestionar un ecosistema de socios para crear y capturar valor. La misma estandarización que genera mejoras continuas en los procesos comerciales tradicionales limita la flexibilidad de las empresas, y la agilidad es importante. En una reciente encuesta de McKinsey sobre la creación de organizaciones ágiles, el 89% de los más de 1.500 ejecutivos encuestados en todo el mundo clasificó la agilidad como «muy» o «extremadamente» importante para el éxito de su negocio. Y el 91% dijo que se había vuelto más importante para sus empresas en los últimos cinco años. La gestión basada en promesa puede ayudar a las organizaciones a actuar con mayor rapidez y flexibilidad. Al presentar una solicitud de ayuda con un proyecto o una iniciativa, por ejemplo, los empleados pueden extender sus redes, dentro y fuera de la organización, para encontrar a la persona adecuada para el trabajo. Cada parte de la promesa puede establecer condiciones que se adapten a sus circunstancias específicas y puede renegociar a medida que salga a la luz nueva información o cambien las prioridades, y eso es mucho menos engorroso que rediseñar un proceso empresarial bien engrasado. Dado que ambas partes han aceptado voluntariamente el compromiso —y han puesto en juego su reputación— es probable que actúen con urgencia y disciplina.

Aumente el compromiso de los empleados

Muchos directivos intentan frenar la fragmentación de la plantilla actual creando procesos rígidos que frenan la iniciativa y el compromiso de los empleados. Pero las organizaciones que generan promesas confiables y bien hechas crean un sentido de comunidad entre los trabajadores, es decir, las personas prometen hacer cosas porque aceptan la misión y las prioridades generales de la empresa y ven su parte en hacer que las cosas sucedan. La gestión basada en promesa permite a las personas actuar como verdaderos emprendedores dentro de la organización, para detectar oportunidades, reunir los recursos necesarios para aprovechar esas oportunidades y adaptarse sobre la marcha. Dentro de los límites de los objetivos de la empresa, los empleados pueden poseer y dirigir sus propias redes personales de promesas. Este sentido de propiedad, cuando se combina con una amplia libertad en la gestión de las negociaciones en torno a las promesas individuales, aumenta drásticamente el compromiso de los empleados y, por lo tanto, aumenta el rendimiento general.

Aunque las promesas son fundamentales para el éxito empresarial, con demasiada frecuencia fracasan en la práctica. En gran medida, estas averías se deben a la comprensión imperfecta de los directivos y los empleados sobre cómo contraer compromisos efectivos.

Conversaciones para el compromiso

Una promesa es una promesa que un proveedor hace para satisfacer las inquietudes de un cliente dentro o fuera de una organización. Para nuestros propósitos, «cliente» y «proveedor» se refieren a funciones, no a individuos, y estas funciones pueden variar según la situación. El CIO, por ejemplo, es un cliente cuando solicita datos financieros al CFO o solicita un compromiso de un subordinado. Pero es una proveedora cuando proporciona soporte técnico al departamento de finanzas o hace promesas a su jefe.

Una promesa rara vez se produce de forma aislada: para cumplir una promesa, un proveedor debe solicitar y supervisar una red de compromisos de apoyo de colegas, subordinados, socios, proveedores,. Tener que tejer esta red de promesas hace que sea mucho más complejo para el proveedor entregar los bienes y subraya la importancia de gestionar los compromisos de forma eficaz.

La gente suele adoptar una visión legalista de las promesas, definiéndolas de acuerdo con los términos de un acuerdo, de la misma manera que los abogados pueden centrarse en cláusulas específicas de un contrato. Sin embargo, más importantes que el contenido real de una promesa son las discusiones que le dan vida. Ambas partes deben exponer explícitamente lo que el cliente quiere y por qué, cómo haría el proveedor para satisfacer la solicitud y cualquier limitación o prioridad en competencia que pudiera descarrilar el cumplimiento de la promesa.

Aplicación de la gestión basada en promesa Nuestra investigación sobre los compromisos sugiere que el trabajo se detiene en las organizaciones cuando las personas no hacen o cumplen sus promesas. Como indica el cuadro siguiente, los gerentes que cultivan y coordinan sistemáticamente las promesas pueden poner en marcha proyectos e iniciativas fundamentales.

Específicamente, el cliente y el proveedor deben pasar rigurosamente por tres fases de conversación para desarrollar y ejecutar una promesa efectiva. La primera es lograr un encuentro de mentes, lo cual es más fácil decirlo que hacerlo. Esta fase suele comenzar cuando el cliente solicita algo al proveedor. Las dos partes tendrán diferentes aspectos sobre lo que se debe hacer para cumplir con la solicitud, por qué, con qué rapidez se puede hacer y qué recursos deben utilizarse. Debido a las visiones del mundo divergentes, entre divisiones, empresas, países e idiomas, las personas a menudo terminan hablando entre sí. Por lo tanto, el cliente y el proveedor deben sentarse y explorar las cuestiones fundamentales del esfuerzo coordinado: ¿Qué quieres decir? ¿Entiendes lo que quiero decir? ¿Qué debo hacer? ¿Qué vas a hacer? ¿Con quién más deberíamos hablar?

El cliente y el proveedor deben esforzarse por obtener una comprensión común y realista de lo que se necesita para satisfacer al cliente, los posibles obstáculos a la entrega y lo que el cliente puede hacer para ayudar si surgen dificultades u otras prioridades compiten por el tiempo y la atención del proveedor. Esta fase de discusión concluye cuando el proveedor promete que el cliente acepta.

En la siguiente fase— hacer que suceda: el proveedor ejecuta la promesa. Independientemente de lo que piense el proveedor, ahora es no el momento de descolgar el teléfono. La conversación es más importante que nunca. Incluso las promesas bien elaboradas siguen siendo frágiles y susceptibles a cambios dentro de la organización o en el entorno empresarial más amplio que incitan a los ejecutivos a reorganizar las prioridades y reasignar recursos. En vista de estos cambios, el cliente y el proveedor tendrán que seguir interpretando y reinterpretando la promesa. De hecho, si el proveedor se da cuenta de que no puede satisfacer la promesa que le hizo al cliente, debe renegociar inmediatamente las condiciones de entrega. Del mismo modo, el cliente está obligado a iniciar renegociaciones si sus prioridades o circunstancias cambian de manera que afecten a lo que ha pedido al proveedor que haga. Esta fase finaliza cuando el proveedor declara que la tarea ha finalizado y la envía al cliente para su evaluación.

En la fase final— cerrar el bucle—el cliente declara públicamente que el proveedor ha entregado la mercancía (o no lo ha hecho). Cerrar el círculo les da al cliente y al proveedor la oportunidad de ofrecerse comentarios mutuos sobre cómo podrían trabajar de manera más eficaz en el futuro, mejorando así continuamente la calidad de otras promesas que hacen.

Tenga en cuenta que el cliente y el proveedor deben llegar no solo a una reunión de mentes sino también a un propósito común. Un proveedor puede ser reacio a asumir un compromiso por buenas razones, como mantener abiertas sus opciones y proteger su reputación para entregar la mercancía. Es fundamental que las conversaciones sobre qué hacer vayan de la mano con las discusiones sobre por qué es importante para ambas partes. En su prisa por hacer las cosas, muchos gerentes se apresuran a través de estos importantes diálogos o los omiten por completo.

Las cinco características de una buena promesa

En más de una década de investigación sobre los compromisos, hemos pedido a cientos de gerentes que evalúen la calidad de las promesas hechas dentro de sus organizaciones. Les hemos preguntado en qué porcentaje de todos los compromisos contraídos con ellos podrían confiar realmente. La respuesta típica es de alrededor del 50%. Cuando las promesas no son fiables, los gerentes pierden mucho tiempo comprobando el progreso, ejerciendo presión política o duplicando el trabajo. La eficiencia y la eficacia organizativas se ven afectadas

Si los gerentes y empleados entienden cómo solicitar y hacer buenas promesas, pueden minimizar este tipo de fricción. Lo que es más importante, podrán superar los desafíos de ejecución que se les presentan. Hemos descubierto que las promesas bien hechas comparten las siguientes cinco características.

Las buenas promesas son públicas.

Las promesas que se hacen, supervisan y cumplen en público son más vinculantes y, por lo tanto, más deseables que los acuerdos paralelos que se hacen en privado. Cuando los empleados hacen promesas abiertamente, frente a sus compañeros y jefes, no pueden olvidar convenientemente lo que dijeron que harían, recordar solo unas pocas condiciones de una promesa o retirarse por completo de un compromiso incómodo. Tampoco querrán hacerlo, con toda probabilidad: los psicólogos han descubierto que la mayoría de las personas se esfuerzan por hacer las declaraciones que han hecho en público. Después de todo, su reputación de competencia y confiabilidad está en juego.

Un buen ejemplo del poder de las promesas públicas es el del Royal Bank of Scotland. En la última década, RBS ha pasado del banco número dos de Escocia a uno de los diez mejores bancos del mundo. Irrumpió en las grandes ligas con su adquisición en 2000 del NatWest de Inglaterra, un banco que triplica su tamaño. RBS no hizo la primera oferta ni la más alta por NatWest, pero ganó el premio prometiendo mejorar el rendimiento operativo de la empresa objetivo. RBS no hizo declaraciones vagas sobre las sinergias proyectadas o las eficiencias de escala; en cambio, sus líderes prometieron públicamente cumplir 154 iniciativas específicas que, combinadas, aumentarían los ingresos en 390 millones de libras y reducirían los costos en 1.200 millones de libras. Además, RBS se comprometió a que sus gerentes asumirían la responsabilidad personal de llevar a cabo esas iniciativas.

Una promesa hecha en público debe seguir siendo pública durante toda la vivencia del compromiso. Los gerentes de la cervecera brasileña AmBev prometen cada año públicamente cumplir cinco metas individuales, todas ellas vinculadas a los objetivos generales de la empresa. Se comprometen a alcanzar las cifras objetivo para, por ejemplo, aumentar los márgenes de la empresa, mejorar los niveles de servicio o reducir costos. El desempeño de los gerentes con respecto a estos objetivos declarados se realiza un seguimiento semanal y los datos se publican en la oficina para que todos los vean. La cultura de transparencia y ejecución resultante ha ayudado a impulsar a AmBev de la cervecera número dos de Brasil a convertirse en la mayor cervecera del mundo (en volumen) a través de InBev, su joint venture con la empresa belga Interbrew.

Las buenas promesas están activas.

En muchas organizaciones, los clientes envían solicitudes a proveedores como los repartidores de periódicos en bicicleta por un vecindario tirando periódicos a las puertas. Los proveedores captan las solicitudes, las tiran en una pila y vuelven al trabajo. Solicitudes como éstas rara vez suscitan buenas promesas. Como hemos comentado anteriormente, negociar un compromiso debería ser un proceso activo y colaborativo.

Los malentendidos ocurrirán inevitablemente cuando los proveedores y los clientes se reúnen de diferentes disciplinas, unidades de negocio, organizaciones o países, o cuando están llevando a cabo una iniciativa novedosa. Peor aún, cuando se rompe una promesa organizativa, la gente suele creer que la otra parte ha actuado de mala fe. Los gerentes de unidades de negocio se quejan de los idiotas de IT, mientras que los ingenieros de software se quejan de los gerentes que no saben lo que quieren. Nadie obtiene el beneficio de la duda, y cada falta de comunicación se interpreta como una prueba más de malas intenciones. Esta espiral descendente de desconfianza envenena las relaciones e impide el desempeño. En tales situaciones, las discusiones de sondeo pueden desenterrar las diferentes suposiciones que hacen los clientes y los proveedores.

En muchas organizaciones, la negociación activa de una promesa se convierte en una exploración de múltiples afirmaciones y escenarios, lo que lleva a todos a participar en refutaciones que consumen mucho tiempo y preguntas «atrapadas» diseñadas para demostrar la inteligencia del inquisidor en lugar de acercarse a una buena promesa. Estas discusiones suelen comenzar de forma productiva pero se detienen cuando los participantes buscan certeza total antes de llegar a un acuerdo. Los altos ejecutivos de una empresa biotecnológica quedaron atrapados exactamente en esta trampa. El equipo sénior estaba formado por científicos brillantes que pasaban todo su tiempo tratando de demostrar que tenían razón. La discusión fue perspicaz y erudita, pero al final no se hizo nada.

Las conversaciones activas deben incluir ofertas, contraofertas, compromisos y rechazos en lugar de afirmaciones interminables sobre el estado de la naturaleza. En la empresa de biotecnología, los altos ejecutivos acordaron finalmente hacerse peticiones claras entre sí y proporcionar solo la información de fondo necesaria para desarrollar esas solicitudes de posibles proveedores. (A uno de los ejecutivos se le encomendó la tarea de interrumpir a los que se pasaron por la borda explicando sus razones). A los posibles proveedores se les permitió dos rondas de preguntas para aclaraciones. Luego se les exigió que se pusieran en contacto con el cliente en un plazo de 48 horas con una negativa, un compromiso de actuar o una contraoferta. En cuestión de semanas, las discusiones del equipo pasaron de interminables debates sobre la realidad a solicitudes claras de acción y promesas de cumplir.

Las conversaciones deben incluir ofertas, contraofertas, compromisos y rechazos en lugar de afirmaciones interminables sobre el estado de la naturaleza.

Las buenas promesas son voluntarias.

En muchas organizaciones, las personas se sienten obligadas a cumplir con todas y cada una de las solicitudes para ser vistos como jugadores de equipo, complacer a sus jefes o evitar parecer idiotas. Por ejemplo, en el pasado, los empleados de General Motors hicieron un uso liberal del «guiño de GM», un cortés sí a cada solicitud. Pero cuando la respuesta a cada solicitud es afirmativa, ¿qué significa realmente? Puede que signifique «sí», pero podría significar «no» o «¿Ya es hora de almorzar?» o «Tengo pulso».

Las promesas más eficaces no se coaccionan; son voluntarias. El proveedor tiene opciones viables para decir algo que no sea sí. Los contratos firmados bajo coacción no son vinculantes en un tribunal de justicia. Del mismo modo, los psicólogos han descubierto que las personas asumen poca responsabilidad personal por las promesas hechas bajo amenaza (aunque pueden cumplirlas por miedo). Por el contrario, las personas se sienten profundamente obligadas a cumplir una promesa si ejercen libre albedrío al cumplirla.

Si bien no se debe esperar que los proveedores cumplan con todas las solicitudes, tampoco se les puede permitir evitar hacer promesas. En lugar de decir que no automáticamente, un proveedor puede responder a la solicitud de un cliente con una contraoferta; por ejemplo, «Lo que estás pidiendo no es posible, pero esto es lo que yo lata hacer por ti». Un sí irreflexivo y un no reflexivo son respuestas pasivas a la solicitud de un cliente, pero una contraoferta indica el interés activo y el compromiso voluntario del proveedor para ayudar al cliente a tener éxito.

Por lo tanto, los altos ejecutivos deben dar a los proveedores el espacio para rechazar las solicitudes de los clientes o hacer contraofertas. Un ejecutivo de una empresa de tecnología de la información con la que trabajamos dio a sus informes directos un juego de cartas en las que la mayoría estaban marcadas como «sí» o «contraoferta» y tres estaban marcadas como «no». Con esas tarjetas, los subordinados podían rechazar tres solicitudes por trimestre, siempre que ofrecieran públicamente una explicación clara del motivo.

Por supuesto, los gerentes deben reconocer que algunos miembros del equipo pueden abusar de una filosofía de participación voluntaria para hacer promesas. Mantener a los empleados con fobia al compromiso en el equipo degrada el poder de las promesas para todos los demás.

Las buenas promesas son explícitas.

Los clientes y proveedores deben reconocer claramente quién hará qué por quién y para cuándo. La necesidad de una negociación explícita aumenta en situaciones en las que un nuevo partido sustituye a uno establecido, los empleados de una empresa son culturalmente diversos o un concepto abstracto (optimización o innovación, por ejemplo) da lugar a múltiples interpretaciones. Las promesas implícitas son rápidas y fáciles de establecer, pero a menudo dan lugar a malentendidos.

El cliente y el proveedor deben ser explícitos acerca de su promesa a lo largo de su ciclo de vida. Las solicitudes deben ser claras desde el principio, los informes de progreso deben reflejar con exactitud cómo se está ejecutando la promesa y el éxito (o el fracaso) se debe describir en detalle en el momento de la entrega y no después del hecho, durante un chequeo trimestral de desempeño o mediante una retroalimentación anual de 360 grados.

Una gran empresa conjunta de ingeniería hidroeléctrica con la que trabajamos reconoció la necesidad de claridad en las promesas organizativas y creó un sistema para garantizar que las líneas de comunicación permanecieran abiertas entre clientes y proveedores. Desde sus inicios en 2000, Voith Siemens Hydro Power Generation luchó contra los fabricantes chinos e indios en la gama baja del mercado y estableció rivales, incluidos GE y Alstom, en la gama alta. Voith Siemens decidió que la mejor manera de competir sería ofrecer a sus clientes soluciones integradas: centrales eléctricas completas, incluidas turbinas, generadores y otros componentes. Sin embargo, para que esta estrategia funcione, los gerentes necesitaban recrear la forma en que los empleados de diferentes disciplinas, departamentos y regiones coordinaban sus actividades. El CEO Hubert Lienhard y su equipo iniciaron un programa para mejorar la calidad de los compromisos que las personas de la organización estaban asumiendo. Los ingenieros de las diversas disciplinas, por ejemplo, crearon y distribuyeron ampliamente un conjunto de listas de comprobación y plantillas de notas que se utilizarán como guías para hacer solicitudes y promesas. Las listas de verificación especificaban una media docena de aspectos de cualquier solicitud o promesa que debían ser explícitos para ambas partes. Estos incluían nombres, fechas, fundamentos subyacentes para las solicitudes, las habilidades necesarias para cumplir las promesas,. Los ingenieros también establecieron bloqueos periódicos de diseño, durante los cuales los coordinadores de diseño, haciendo referencia a sus listas de verificación, garantizaban que los clientes y proveedores mantuvieran una comprensión idéntica de sus solicitudes, promesas y contraofertas.

Las promesas explícitas fomentan la coordinación y la ejecución en toda la organización. Mantienen satisfechos a los clientes y a los proveedores a punto. Pero eso no significa que los términos de una promesa deban quedar grabados en piedra; pueden evolucionar y evolucionarán a medida que cambien las circunstancias, cambien las prioridades o surja nueva información. Es posible que la renegociación de las promesas no siempre sea agradable (puede ser arriesgada, consumir mucho tiempo e intensificar los recursos), pero es fundamental. Los clientes y proveedores deben tener la posibilidad de recalibrar para aprovechar las oportunidades de negocio emergentes.

La renegociación de las promesas puede no ser siempre agradable, pero es fundamental. Las personas de ambos bandos deben tener margen para recalibrar con el fin de aprovechar las oportunidades de negocio emergentes.

Onset Ventures, en California, ha cultivado más de 100 start-ups tecnológicas en fase inicial desde 1984, y casi el 80% de ellas (en comparación con el promedio de la industria de alrededor del 20%) han pasado a rondas de financiación más altas. Al igual que la mayoría de las empresas de capital riesgo, Onset organiza su financiación en rondas. Al comienzo de cada ronda, el empresario y Onset negocian un pequeño conjunto de objetivos explícitos que cumplir antes de pasar a la siguiente ronda: por ejemplo, desarrollar un producto beta funcional, firmar a cinco clientes de referencia y encuestar a 100 clientes potenciales para determinar la demanda. Las promesas son irreprochables dentro de una ronda, pero se espera que cambien (y cambien) en las rondas siguientes. A lo largo de las rondas, el empresario y la firma de capital de riesgo reevalúan la situación y acuerdan nuevas promesas para adaptarse a las cambiantes necesidades empresariales.

Las buenas promesas se basan en la misión.

A menudo, un cliente solicita una promesa a un proveedor sin ofrecer ninguna explicación de por qué es importante la solicitud. Como resultado, el proveedor infiere que la solicitud no es crítica o que el cliente no considera que el proveedor sea lo suficientemente importante como para merecer una explicación o lo suficientemente inteligente para entenderlo. En cualquier caso, el resultado no será bonito. Las promesas más efectivas se basan en la misión, es decir, el cliente explica el fundamento de la solicitud e invierte tiempo para asegurarse de que el proveedor comprenda la misión. Claro, puede resultar engorroso explicar dónde encaja una división en la estrategia corporativa y dónde pertenece una solicitud concreta dentro de esa división. Pero cuando los proveedores entienden por qué es importante su promesa, es más probable que persistan en la ejecución incluso cuando encuentran demandas contradictorias y obstáculos imprevistos. También pueden ejercer creatividad para abordar las inquietudes subyacentes de los clientes en lugar de cumplir ciegamente la carta de la solicitud indicada.

El Cuerpo de Marines de los Estados Unidos, por ejemplo, utiliza lo que llama órdenes basadas en misiones. Estas solicitudes articulan claramente lo que quiere el oficial al mando y por qué, dejando los métodos de implementación a discreción del oficial subordinado más cercano a la situación sobre el terreno. Cada orden incluye una explicación, conocida como intención del comandante, de por qué el objetivo es importante para el oficial al mando y también para su superior. Los líderes empresariales pueden aplicar una disciplina similar explicando a los proveedores por qué las solicitudes les importan. Pueden evaluar si los proveedores entienden y respaldan los fundamentos generales de una solicitud pidiéndoles que expliquen con sus propias palabras por qué la solicitud es importante.• • •

Las promesas son las unidades fundamentales de interacción en las empresas. Coordinan la actividad organizacional y avivan las pasiones de los empleados, clientes, proveedores y otras partes interesadas. Si bien mantienen unida a una organización, son tan frágiles como cruciales. Las visiones del mundo y los objetivos divergentes de los individuos tiran constantemente de los filamentos de las promesas, y las contingencias inesperadas pueden romper acuerdos precarios. Por lo tanto, los líderes deben tejer y gestionar sus redes de promesas con sumo cuidado, fomentando la conversación iterativa para asegurarse de que los compromisos se cumplan de forma fiable. Si lo hacen, pueden mejorar la coordinación y la cooperación entre colegas, desarrollar la agilidad necesaria para aprovechar las nuevas oportunidades de negocio y aprovechar las energías empresariales de los empleados. Si no lo hacen, perderán ante rivales que lo hagan.

— Escrito por Donald Sull Donald Sull Charles Spinosa