Gestión basada en evidencias

La idea en resumen

Los gerentes tienen trabajos difíciles: bajo una intensa presión para tomar decisiones con información incompleta, incluso los mejores cometen errores. ¿La buena noticia? Abundan las pruebas que nos ayudan a tomar las decisiones correctas. ¿El malo? Muchos de nosotros lo ignoramos, confiando en cambio en información obsoleta o en nuestras propias experiencias para tomar decisiones. Algunos de nosotros somos víctimas de la exageración sobre las curas de gestión «milagrosas», o adoptamos las «mejores prácticas» de otras empresas sin preguntar si funcionarán igual de bien para nuestro organizaciones.

¿Resultado? Decisiones de mala calidad que desperdician tiempo y dinero (en el mejor de los casos) y arriesgan el futuro de su empresa (en el peor de los casos).

Para evitar este escenario, inicie un gestión basada en evidencias movimiento en tu empresa: Cada vez que alguien te propone un cambio, pide pruebas de su eficacia. Aclare la lógica detrás de esa evidencia, buscando un razonamiento erróneo. Anime a los gerentes a experimentar con nuevas ideas, recompensando a quienes aprenden de estos esfuerzos, incluso si un experimento en sí falla. E insista en que los gerentes se mantengan actualizados en su campo y les brinden oportunidades de educación profesional continua para ayudarlos a hacerlo.

¿Tu recompensa? Usted y sus colegas se enfrentan a las duras verdades sobre lo que funciona y lo que no funciona, y exponen las peligrosas verdades a medias que estropean gran parte de la sabiduría empresarial convencional. Y tomas decisiones inteligentes sobre los problemas más urgentes a los que se enfrenta tu empresa.

La idea en la práctica

Para iniciar un movimiento de gestión basado en evidencias en tu empresa:

Demanda pruebas. Siempre que alguien haga una afirmación aparentemente convincente, pida datos de respaldo. Ejemplo:

En DaVita, operador de centros de diálisis renal, los administradores de las instalaciones utilizan medidas disciplinadas para evaluar la calidad de la atención al paciente y la eficiencia operativa, y para hacer afirmaciones confiables sobre el desempeño de DaVita. Los informes y las reuniones comienzan con datos sobre la salud de los pacientes y la eficiencia operativa, medidos por métricas como tratamientos diarios y retención de empleados. Anteriormente al borde de la bancarrota, DaVita ahora reclama la mejor calidad de atención al paciente de la industria.

Examina la lógica. Analiza la lógica detrás de las pruebas que se te presentan, buscando un razonamiento de causa y efecto defectuoso. Ejemplo:

Un gerente que ha evaluado las mejores prácticas de las empresas con mejor desempeño recomienda adoptar una práctica en particular. Le preguntas: 1) ¿El éxito de la empresa de referencia proviene claramente de la práctica que quieres que emulemos? 2) ¿Nuestra estrategia, modelo de negocio y fuerza de trabajo son lo suficientemente similares a la empresa de referencia para permitirnos aprender de esa empresa? 3) Precisamente, ¿cómo marcó la diferencia esta práctica? 4) ¿Cuáles son las desventajas de implementar esta práctica y cómo podríamos mitigarlas?

Fomente la experimentación. Invite a los gerentes a realizar pequeños experimentos para probar la viabilidad de las estrategias propuestas. Ejemplo:

El gigante de los videojuegos Harrah's ofreció a un grupo de clientes el paquete promocional típico de la compañía por valor de 125 dólares (una habitación gratis, dos cenas de carne y 30 dólares en fichas de juego gratis). Ofreció a los clientes de un grupo experimental solo 60 dólares en fichas gratis. La oferta de 60 dólares generó más ingresos por juegos de azar que la oferta de 125 dólares, lo que demuestra que Harrah's no tuvo que gastar tanto como creía necesario para aumentar los ingresos.

Reforzar el aprendizaje continuo. Cuando los directivos amplían constantemente sus conocimientos, adquieren pruebas cada vez más fiables con las que tomar decisiones. Fomente el uso de la investigación y la observación para reunir pruebas sobre las causas y posibles curas de los problemas empresariales. Y proporcionar recursos para la formación profesional continua de los directivos. Ejemplo:

En un fabricante de computadoras asediado por las malas ventas, los altos directivos culparon inicialmente al personal de ventas corporativo de la empresa, rechazando inicialmente sus afirmaciones de que los ingresos débiles se debían a la mala calidad de los productos. Luego se animó a los altos directivos a investigar más a fondo el problema. Cuando los gerentes se hicieron pasar por clientes de los minoristas que llevaban sus computadoras, los vendedores de las tiendas los disuadieron de comprar el producto de su empresa, citando el precio excesivo del equipo, sus características débiles y su apariencia torpe. Al practicar la indagación y la observación, los gerentes de las empresas aprendieron que necesitaban reexaminar la calidad del producto.

Una nueva y audaz forma de pensar ha arrasado en el sistema médico en la última década: la idea de que las decisiones en la atención médica deben basarse en el mejor y más reciente conocimiento de lo que realmente funciona. Dr. David Sackett, el individuo más asociado con medicina basada en la evidencia, lo define como «el uso consciente, explícito y juicioso de la mejor evidencia actual en la toma de decisiones sobre la atención de pacientes individuales». Sackett, sus colegas de la Universidad McMaster en Ontario, Canadá, y el creciente número de médicos que se unen al movimiento están comprometidos a identificar, diseminar y, lo que es más importante, aplicar investigaciones que sean sólidamente realizadas y clínicamente relevantes.

Si todo esto te parece ridículo, después de todo, ¿qué más aparte de las pruebas? sería orientar las decisiones médicas? —entonces eres lamentablemente ingenuo acerca de cómo los médicos han desempeñado tradicionalmente su oficio. Sí, la investigación está disponible: cada año se llevan a cabo miles de estudios sobre prácticas y productos médicos. Por desgracia, los médicos no usan mucho. Estudios recientes muestran que solo alrededor del 15% de sus decisiones se basan en la evidencia. En su mayor parte, esto es en lo que confían los médicos: conocimientos obsoletos adquiridos en la escuela, tradiciones de larga data pero nunca probadas, patrones extraídos de la experiencia, los métodos en los que creen y son más hábiles en aplicar, e información de hordas de vendedores con productos y servicios para vender.

El mismo comportamiento se aplica a los gerentes que buscan curar sus males organizacionales. De hecho, argumentaríamos que los gerentes son mucho más ignorantes que los médicos sobre qué recetas son confiables, y están menos ansiosos por averiguarlo. Si los médicos practicaran la medicina como muchas empresas practican la administración, habría más pacientes innecesariamente enfermos o muertos y muchos más médicos en la cárcel o sufrirían otras penas por negligencia.

Es hora de iniciar un movimiento basado en la evidencia en las filas de los directivos. Es cierto que, en cierto modo, el desafío es mayor aquí que en la medicina. (Consulte la barra lateral «¿Qué hace que sea difícil basarse en evidencia?») La evidencia es más débil; casi cualquier persona puede (y a menudo lo hace) afirmar que es un experto en gestión; y una variedad desconcertante de fuentes (Shakespeare, Billy Graham, Jack Welch, Tony Soprano, pilotos de combate, Santa Claus, Attila the Hun) se utilizan para generar consejos de gestión. Los gerentes que buscan la mejor evidencia también enfrentan un problema más molesto que los médicos: debido a que las empresas varían enormemente en tamaño, forma y edad, en comparación con los seres humanos, es mucho más arriesgado en los negocios suponer que una «cura» probada desarrollada en un lugar será efectiva en otro lugar.

¿Qué hace que sea difícil basarse en pruebas?

Es muy posible que estés tratando de aportar la mejor evidencia para tus decisiones. Sigues la prensa empresarial, compras libros de negocios, contratas consultores y asistes a seminarios con expertos en negocios. Sin embargo, la gestión basada en la evidencia sigue siendo difícil de aplicar. Esto es lo que te enfrentas.

Hay demasiadas pruebas.

Con cientos de revistas y revistas en inglés dedicadas a temas empresariales y de gestión, docenas de periódicos empresariales, aproximadamente 30.000 libros de negocios impresos y miles más que se publican cada año, y los medios de comunicación basados en la Web para el conocimiento empresarial continúan expandiéndose (desde Internet) versiones de Fortuna y el Wall Street Journal a sitios especializados como HR.com y Gantthead.com), es justo decir que hay demasiada información para que la consuma cualquier gestor. Además, las recomendaciones sobre prácticas de gestión rara vez se integran de manera que sean accesibles o memorables. Considere, por ejemplo, Negocios: el recurso definitivo, un tomo que pesa alrededor de ocho libras y tiene 2.208 páginas de gran tamaño. Negocio afirma que «se convertirá en el 'sistema operativo' de cualquier organización o de cualquier persona en el negocio». Pero un buen sistema operativo encaja de una manera lógica y fluida, no es el caso aquí ni con ningún esfuerzo enciclopédico hasta la fecha.

No hay suficientes pruebas válidas.

A pesar de la existencia de «datos, datos en todas partes», los gerentes todavía se encuentran con la falta de orientación fiable. En 1993, Darrell Rigby, consultor sénior de Bain, comenzó a realizar la única encuesta que hemos encontrado sobre el uso y la persistencia de diversas herramientas y técnicas de gestión. (Los resultados de la versión más reciente de la encuesta Management Tools de Bain se publicaron en Estrategia y liderazgo en 2005.) Rigby nos dijo que le pareció extraño que se pudiera obtener buena información sobre productos como pasta de dientes y cereales, pero casi ninguna información sobre intervenciones que las empresas estaban gastando millones de dólares en implementar. Incluso la encuesta de Bain, por notable que sea, mide solo el grado en que se utilizan los diferentes programas y no va más allá de las evaluaciones subjetivas de su valor.

La evidencia no se aplica del todo.

A menudo, los gerentes se enfrentan a verdades a medias, consejos que son ciertos algunas veces, bajo ciertas condiciones. Tomemos, por ejemplo, la controversia en torno a las opciones sobre acciones. La evidencia sugiere que, en general, una mayor dependencia de las opciones sobre acciones no aumenta el rendimiento de una empresa, pero sí aumenta las posibilidades de que una empresa necesite reafirmar sus ganancias. Sin embargo, en las pequeñas empresas privadas, las opciones parecen ser relevantes para el éxito y menos probable que produzcan falsas exageraciones. Un sello distintivo de una investigación sólida es el conservadurismo: el cuidado del investigador para señalar el contexto específico en el que la intervención A condujo al resultado B. Desafortunadamente, eso deja a los gerentes preguntándose si la investigación podría ser relevante para ellos.

La gente está intentando engañarte.

Debido a que es tan difícil distinguir los buenos consejos de los malos, los gerentes se ven constantemente tentados a creer en prácticas empresariales defectuosas e implementarlas. Gran parte del problema son los consultores, que son siempre recompensado por conseguir trabajo, solo a veces recompensado por hacer un buen trabajo, y casi nunca recompensado por evaluar si realmente han mejorado las cosas. Lo peor de todo es que si los problemas de un cliente se resuelven solo parcialmente, ¡eso genera más trabajo para la consultora! (Si crees que nuestra acusación es demasiado severa, pregunta a la gente de tu consultora favorita qué pruebas tienen de que sus consejos o técnicas funcionan realmente, y presta atención a las pruebas que ofrecen).

Estás intentando engañarte.

Simon y Garfunkel tenían razón cuando cantaron: «Un hombre escucha lo que quiere oír y ignora el resto». Muchos profesionales y sus asesores ignoran rutinariamente las pruebas sobre prácticas de gestión que chocan con sus creencias e ideologías, y sus propias observaciones están contaminadas por lo que esperan ver. Esto es especialmente peligroso porque algunas teorías pueden volverse autorrealizables, es decir, a veces perpetuamos nuestras teorías mascotas con nuestras propias acciones. Si esperamos que las personas no sean confiables, por ejemplo, vigilaremos de cerca su comportamiento, lo que hace imposible desarrollar confianza. (Mientras tanto, la evidencia experimental muestra que cuando las personas se encuentran en situaciones en las que las figuras de autoridad esperan que hagan trampa, más de ellas hacen trampa).

Los efectos secundarios superan a la cura.

A veces, la evidencia apunta claramente a una cura, pero los efectos de la cura se consideran demasiado estrechamente. Uno de nuestros ejemplos favoritos proviene de la administración externa, en la controversia sobre la promoción social en las escuelas públicas, es decir, hacer avanzar a un niño al siguiente grado aunque su trabajo no esté a la altura. El ex presidente de Estados Unidos Bill Clinton representó los puntos de vista de muchos cuando, en su discurso sobre el Estado de la Unión de 1999, dijo: «No hacemos favores a nuestros hijos cuando les permitimos pasar de grado en grado sin dominar el material». El presidente George W. Bush opina lo mismo. Pero esta creencia es contraria a los resultados de más de 55 estudios publicados que demuestran los efectos negativos netos de poner fin a la promoción social (frente a la ausencia de estudios cuidadosos que encuentren efectos positivos). Muchos sistemas escolares que han intentado poner fin a la práctica han descubierto rápidamente la mosca en el ungüento: frenar a los estudiantes deja a las escuelas abarrotadas de estudiantes mayores, y los costos se disparan a medida que se necesitan más maestros y otros recursos porque el estudiante promedio pasa más años en la escuela. Los niños reprobados también salen constantemente peor al final, con puntuaciones más bajas en los exámenes y tasas de deserción más altas. También hay informes de que el acoso escolar aumenta: los niños reprobados, más grandes que sus compañeros de clase, están locos por ser retenidos y los maestros tienen problemas para mantener el control en las clases más grandes.

De todos modos, las historias son más persuasivas.

Es difícil seguir dedicándose a la tarea de crear casos de acción a prueba de balas y basados en evidencia cuando está claro que una buena narración de historias suele llevar el día. Y, de hecho, rechazamos la idea de que solo los datos cuantitativos deben calificarse como evidencia. Como dijo Einstein: «No todo lo que se puede contar cuenta, y no todo lo que cuenta se puede contar». Cuando se usan correctamente, las historias y los casos son herramientas poderosas para desarrollar conocimientos de gestión. Se publican muchos estudios cuantitativos sobre el desarrollo de nuevos productos, pero pocos se acercan al ganador del Pulitzer de Tracy Kidder Alma de una nueva máquina para capturar cómo los ingenieros desarrollan productos y cómo los gerentes pueden mejorar o socavar el éxito de los ingenieros (y de los productos). Gordon MacKenzie Orbitando la bola de pelo gigante es el libro sobre creatividad corporativa más encantador y útil que conocemos. Las buenas historias tienen su lugar en un mundo basado en la evidencia, al sugerir hipótesis, aumentar otras investigaciones (a menudo cuantitativas) y reunir a personas que se verán afectadas por un cambio.

Sin embargo, tiene sentido que cuando los gerentes actúen sobre la base de una mejor lógica y evidencia, sus empresas superen a la competencia. Es por eso que hemos dedicado toda nuestra carrera de investigación, especialmente los últimos cinco años, a trabajar para desarrollar y mostrar la mejor evidencia sobre cómo deben gestionarse las empresas y enseñar a los gerentes la mentalidad y los métodos adecuados para practicar la gestión basada en evidencia. Al igual que con la medicina, la administración es y probablemente siempre será un oficio que solo se puede aprender a través de la práctica y la experiencia. Sin embargo, creemos que los gerentes (como los médicos) pueden practicar su oficio de manera más eficaz si se guían de forma rutinaria por la mejor lógica y evidencia, y si buscan incansablemente nuevos conocimientos y perspectivas, tanto dentro como fuera de sus empresas, para seguir actualizando sus suposiciones, conocimientos y habilidades. Aún no hemos llegado, pero nos estamos acercando. Los directivos y las empresas que más se acercan ya disfrutan de una ventaja competitiva pronunciada.

Lo que pasa por sabiduría

Si un médico o un gerente toman una decisión que no se basa en la mejor evidencia actual de lo que puede funcionar, ¿cuál es la culpa? Puede ser tentador pensar lo peor. Estupidez. Pereza. Es francamente engaño. Pero la respuesta real es más benigna. Los profesionales experimentados a veces descuidan buscar nuevas pruebas porque confían más en su propia experiencia clínica que en la investigación. La mayoría admitiría problemas con el pequeño tamaño de la muestra que caracteriza la observación personal, pero, sin embargo, la información adquirida de primera mano a menudo parece más rica y cercana al conocimiento real que las palabras y los datos de un artículo de revista. Asimismo, muchos gerentes meten en problemas a sus empresas importando, sin pensar lo suficiente, prácticas de gestión del rendimiento y medición de su experiencia anterior. Lo vimos en una pequeña empresa de software, donde el presidente del comité de compensación, un ejecutivo exitoso e inteligente, recomendó las políticas de compensación que había empleado en su última firma. El hecho de que las dos empresas fueran dramáticamente diferentes en tamaño, vendieran diferentes tipos de software, usaran diferentes métodos de distribución y se dirigieran a diferentes mercados y clientes no parecía persuadirlo ni a él ni a muchos de sus compañeros miembros del comité.

Otra alternativa al uso de la evidencia es tomar decisiones que aprovechen las propias fortalezas del profesional. Esto es particularmente un problema con los especialistas, que recurren por defecto a los tratamientos con los que tienen más experiencia y habilidad. Los cirujanos son conocidos por ello. (Un médico y autor, Melvin Konner, cita una broma común entre sus compañeros: «Si quieres operarte, pregúntale a un cirujano si la necesitas»). Del mismo modo, si tu negocio necesita conseguir clientes potenciales, es probable que tu planificador de eventos te recomiende un evento y tus vendedores directos probablemente te sugieran un correo. El viejo dicho «Para un martillo, todo parece un clavo» a menudo explica lo que se hace.

El bombo y el marketing, por supuesto, también juegan un papel en la información que llega al profesional ocupado. Los médicos se enfrentan a un sinfín de vendedores, que entorpecen las aguas exagerando los beneficios y minimizando los riesgos del uso de sus medicamentos y otros productos. Mientras tanto, algunas soluciones verdaderamente eficaces no tienen defensores particularmente interesados detrás de ellas. Durante años, los médicos generales han derivado a los pacientes con verrugas plantares en los pies a especialistas para procedimientos quirúrgicos costosos y dolorosos. Recientemente se ha corrido la voz de que la cinta adhesiva funciona igual de bien.

Muchas otras decisiones están impulsadas por el dogma y la creencia. Cuando las personas están demasiado influenciadas por la ideología, a menudo no se cuestionan si una práctica funcionará; encaja muy bien con lo que «saben» sobre lo que hace funcionar a las personas y a las organizaciones. En los negocios, el uso y la defensa de las opciones sobre acciones como estrategia de compensación parece ser un caso tan preciado de evidencia que triunfa sobre las creencias, en detrimento de las organizaciones. Muchos ejecutivos sostienen que las opciones producen una cultura de propiedad que fomenta semanas de trabajo de 80 horas, frugalidad con el dinero de la empresa y una serie de sacrificios personales en interés de la creación de valor. T.J. Rodgers, director ejecutivo de Cypress Semiconductor, tipifica esta mentalidad. Le dijo al Crónica de San Francisco que sin opciones, «ya no tendría accionistas empleados, solo tendría empleados». De hecho, hay pocas pruebas de que los incentivos de renta variable de cualquier tipo, incluidas las opciones sobre acciones, mejoren el desempeño organizacional. Una revisión reciente de más de 220 estudios compilados por Dan R. Dalton de la Universidad de Indiana y sus colegas concluyó que la propiedad del capital no tenía efectos consistentes en el rendimiento financiero.

El uso y la defensa de las opciones sobre acciones como estrategia de compensación parece ser un caso de pruebas preciadas que triunfa sobre las creencias, en detrimento de las organizaciones.

La ideología también tiene la culpa de la persistencia del mito de la ventaja de ser el primero en moverse. La investigación de Lisa Bolton de Wharton demuestra que la mayoría de las personas, ya sean con experiencia en negocios o ingenuas al respecto, creen que la primera empresa en entrar en una industria o mercado tendrá una gran ventaja sobre sus competidores. Sin embargo, la evidencia empírica es bastante variada en cuanto a si existe tal ventaja, y muchas «historias de éxito» supuestamente respaldan la ventaja de ser el primero en actuar resultan ser falsas. (Amazon.com, por ejemplo, no fue la primera empresa en empezar a vender libros online). En la cultura occidental, la gente cree que el pájaro madrugador tiene el gusano, pero esto es una verdad a medias. Como dice el futurista Paul Saffo, la verdad es que el segundo (o tercer o cuarto) ratón suele obtener el queso. Desafortunadamente, las creencias en el poder de ser los primeros y los más rápidos en todo lo que hacemos están tan arraigadas que dar pruebas contradictorias a las personas no les hace abandonar su fe en la ventaja de ser los primeros en actuar. Las creencias arraigadas en la ideología o en los valores culturales son bastante «pegajosas», resisten la desconfirmación y persisten en afectar los juicios y la elección, independientemente de si son verdaderas.

Por último, está el problema de la emulación acrítica y su equivalente empresarial: la evaluación comparativa casual. Tanto los médicos como los gerentes buscan a los percibidos de alto rendimiento en su campo e intentan imitar los movimientos de esos mejores perros. No estamos condenando la evaluación comparativa en general, sino que puede ser una herramienta potente y rentable. (Consulte la barra lateral «¿Puede la evaluación comparativa producir evidencia?») Sin embargo, es importante recordar que si solo copias lo que hacen otras personas o empresas, lo mejor que puedes ser es una imitación perfecta. Así que lo máximo que puedes esperar tener son prácticas tan buenas como, pero no mejores, que las de los mejores intérpretes, y para cuando las imitas, ya han seguido adelante. Esto no es necesariamente malo, ya que puedes ahorrar tiempo y dinero aprendiendo de la experiencia de otros dentro y fuera de tu industria. Y si implementas las mejores prácticas de forma consistente mejor que tus rivales, ganarás a la competencia.

¿Puede la evaluación comparativa producir pruebas?

En general, las compañías automovilísticas estadounidenses han evaluado durante décadas a Toyota, el líder mundial en fabricación de automóviles. En particular, muchos han intentado copiar sus prácticas de fábrica. Han instalado sistemas de inventario justo a tiempo, gráficos de control estadístico de procesos y cables de tracción para detener la línea de montaje si se detectan defectos. Sin embargo, aunque ellos (sobre todo, General Motors) han progresado, en su mayor parte las empresas siguen estando a la zaga de Toyota en cuanto a productividad (las horas necesarias para montar un automóvil) y, a menudo, también en calidad y diseño.

Los estudios sobre la industria del automóvil, especialmente los realizados por el profesor de Wharton John Paul MacDuffie, sugieren que las empresas estadounidenses cayeron presa del mismo par de problemas fundamentales que hemos visto en tantas iniciativas de evaluación comparativa informal. En primer lugar, las personas imitan las prácticas más visibles, las más obvias y, con frecuencia, las menos importantes. El secreto del éxito de Toyota no es un conjunto de técnicas en sí, sino la filosofía de gestión de calidad total y mejora continua que la empresa ha adoptado, así como la accesibilidad de los gerentes a los empleados de la planta, lo que permite a Toyota aprovechar los conocimientos tácitos de estos trabajadores. En segundo lugar, las empresas tienen diferentes estrategias, culturas, mano de obra y entornos competitivos, de modo que lo que una de ellas necesita hacer para tener éxito es diferente de lo que tienen que hacer los demás. El sistema Toyota supone que las personas serán jugadores de equipo y subordinarán su ego por el bien del grupo, una mentalidad colectivista que tiende a encajar mejor a los directivos y trabajadores asiáticos que a los directivos y trabajadores estadounidenses y europeos.

Antes de salir corriendo al punto de referencia, posiblemente gastando esfuerzo y dinero que no resulte en ningún pago o, peor aún, en problemas que nunca has tenido antes, hazte las siguientes preguntas:

• ¿La lógica y la evidencia sólidas indican que el éxito del objetivo de evaluación comparativa es atribuible a la práctica que buscamos emular? Southwest Airlines es la aerolínea más exitosa de la historia de la industria. Herb Kelleher, su CEO de 1982 a 2001, bebe mucho bourbon Wild Turkey. ¿Significa esto que tu empresa dominará su industria si tu CEO bebe mucho Wild Turkey?
• ¿Las condiciones de nuestra empresa (estrategia, modelo de negocio, fuerza de trabajo) son lo suficientemente similares a las de la empresa de referencia para que el aprendizaje sea útil? Así como los médicos que practican neurocirugía aprenden principalmente de otros neurocirujanos, no de ortopedistas, tú y tu empresa deberían tratar de aprender de otras personas relevantes.
• ¿Por qué una práctica determinada mejora el rendimiento? ¿Y cuál es la lógica que lo vincula con los resultados finales? Si no puedes explicar la teoría subyacente, es probable que estés participando en un aprendizaje supersticioso y que estés copiando algo irrelevante o incluso dañino, o solo copiando parte (quizás la peor parte) de la práctica. Como nos señalaron una vez los altos ejecutivos de GE, muchas empresas que imitan su sistema de «rango y tirón» solo toman las clasificaciones A, B y C y pierden la sutileza crucial de que un jugador A es alguien que ayuda a sus colegas a hacer su trabajo de manera más eficaz, en lugar de participar en una competencia interna disfuncional.
• ¿Cuáles son las desventajas de implementar la práctica aunque sea una buena idea en general? Ten en cuenta que suele haber al menos una desventaja. Por ejemplo, una investigación de Mary Benner de Wharton y Michael Tushman de la Escuela de Negocios de Harvard muestra que las empresas de las industrias de pintura y fotografía que implementaron programas de gestión de procesos más amplios aumentaron la eficiencia a corto plazo pero tuvieron más problemas para mantenerse al día con los rápidos cambios tecnológicos. Debe preguntarse si hay formas de mitigar las desventajas, tal vez incluso soluciones que su objetivo de evaluación comparativa utiliza y que no está viendo. Digamos que estás haciendo una fusión. Observe detenidamente lo que hace Cisco y por qué, ya que se beneficia constantemente de las fusiones, mientras que la mayoría de las otras firmas fracasan constantemente.

Sin embargo, la evaluación comparativa es más peligrosa para la salud de la organización cuando se usa en su forma «casual», en la que la lógica detrás de lo que funciona para los mejores resultados, por qué funciona y qué funcionará en otros lugares apenas se desenreda. Considera un ejemplo rápido. Cuando United Airlines decidió en 1994 intentar competir con Southwest en el mercado de California, intentó imitar a Southwest. United creó un nuevo servicio, Shuttle by United, con tripulaciones y aviones independientes (todos ellos Boeing 737). El personal de la puerta de embarque y las azafatas vestían ropa informal. A los pasajeros no se les sirvió comida. Con el objetivo de emular los legendarios tiempos de entrega rápidos de Southwest y la mejora de la productividad, Shuttle by United aumentó la frecuencia de sus vuelos y redujo el tiempo programado que los aviones estarían en tierra. Sin embargo, nada de esto reproduce la esencia de la ventaja de Southwest: la cultura y la filosofía de gestión de la empresa, y la prioridad que se da a los empleados. Southwest terminó con una cuota de mercado aún mayor en California después de que United lanzara su nuevo servicio. El transbordador está cerrado.

Acabamos de sugerir no menos de seis sustitutos que los gerentes, como los médicos, suelen utilizar para obtener la mejor evidencia: conocimientos obsoletos, experiencia personal, habilidades especializadas, publicidad, dogma e imitación sin sentido de los mejores profesionales, así que quizás sea evidente por qué la toma de decisiones basada en evidencia es tan rara. Al mismo tiempo, debe quedar claro que confiar en cualquiera de estas seis prácticas no es la mejor manera de pensar o decidir entre prácticas alternativas. Pronto describiremos cómo la gestión basada en la evidencia toma forma en las empresas que hemos visto practicarla. En primer lugar, sin embargo, es útil poner un ejemplo sobre la mesa del tipo de problema que las empresas pueden abordar con mejores pruebas.

Un ejemplo: ¿deberíamos adoptar una clasificación forzada?

El proceso de toma de decisiones utilizado en el Centro de Medicina Basada en la Evidencia de Oxford comienza con un primer paso crucial: la situación a la que se enfrenta el médico debe plantearse como una pregunta contestable. Esto deja claro cómo recopilar pruebas relevantes. Y así lo hacemos aquí, planteando una pregunta a la que se han enfrentado muchas empresas en los últimos años: ¿deberíamos adoptar una clasificación forzada de nuestros empleados? La pregunta se refiere a lo que General Electric llama más formalmente un sistema de clasificación de rendimiento de curva forzada. Es un enfoque de gestión del talento en el que los niveles de rendimiento de las personas se trazan a lo largo de una curva de campana. Dependiendo de su posición en la curva, los empleados se dividen en grupos, tal vez el 20% superior, los llamados jugadores A, reciben grandes recompensas; el 70% medio o así, los jugadores B, son el objetivo del desarrollo; y el humilde 10% inferior, los jugadores C, reciben asesoramiento o expulsión de sus puestos de trabajo.

Sin duda, esta pregunta surgió para muchas empresas que se dedicaban a la evaluación comparativa. General Electric ha tenido un gran éxito financiero y parece estar bien abastecido con empleados estrella. Los alumnos de GE han pasado a ser directores ejecutivos de muchas otras empresas, como 3M, Boeing, Intuit, Honeywell y Home Depot. Los sistemas que otorgan la mayor parte de las recompensas a los empleados estrella también han sido objeto de una gran publicidad en las publicaciones empresariales, por ejemplo, en el libro de autor de McKinsey La guerra por el talento. Pero está lejos de estar claro que vale la pena emular esta práctica. No es solo el infame Enron, muy elogiado en La guerra por el talento—eso nos hace decir esto. Hace un par de años, uno de nosotros dio un discurso en una empresa de alta tecnología de renombre pero en declive que utilizaba clasificaciones forzadas (allí se llamaba «sistema de apilamiento»). Un alto ejecutivo nos habló de una encuesta anónima realizada entre los 100 ejecutivos más importantes de la firma para descubrir qué prácticas de la empresa dificultan la tarea de convertir el conocimiento en acción. El sistema de apilamiento fue votado como el peor culpable.

¿La gestión basada en la evidencia habría impedido que esa empresa adoptara este programa profundamente impopular? Eso creemos. En primer lugar, los gerentes se habrían preguntado de inmediato si su empresa era lo suficientemente similar a GE en varios aspectos como para esperar que una práctica suprimida de ella se llevara a cabo de la misma manera. Entonces, se habrían visto obligados a analizar más a fondo los datos que supuestamente apoyan la clasificación forzada, la afirmación de que este estilo de gestión del talento en realidad ha provocado que los adherentes tengan más éxito. Así, por ejemplo, es posible que hayan notado un defecto clave en La guerra por el talento método de investigación: Los autores informan en el apéndice que las empresas fueron calificadas primero como de alto rendimiento o promedio, en función del retorno a los accionistas durante los tres a diez años anteriores; luego se realizaron entrevistas y encuestas para medir cómo estas firmas estaban luchando en la guerra de talentos. Así, para las 77 empresas (de las 141 estudiadas), las prácticas de gestión evaluadas en 1997 fueron tratadas como la «causa» del desempeño de las empresas entre 1987 y 1997. Por lo tanto, el estudio viola una condición fundamental de causalidad: la causa propuesta debe ocurrir ante el efecto propuesto.

A continuación, la dirección habría reunido más pruebas y ponderado lo negativo contra lo positivo. Al hacerlo, habría encontrado muchas pruebas de que el rendimiento mejora con la continuidad del equipo y el tiempo en posición, dos razones para evitar la pérdida de lo que se ha llamado el enfoque de «rango y tirón». Piense en la Selección Nacional Femenina de Fútbol de los Estados Unidos, que ha ganado numerosos campeonatos, incluyendo dos de las cuatro Copas Mundiales Femeninas y dos de los tres torneos olímpicos femeninos celebrados hasta la fecha. El equipo ha contado con jugadores de enorme talento, como Mia Hamm, Brandi Chastain, Julie Foudy, Kristine Lilly y Joy Fawcett. Sin embargo, todos estos jugadores te dirán que el factor más importante de su éxito fue la comunicación, el entendimiento mutuo y el respeto, y la capacidad de trabajar juntos que se desarrolló durante los 13 años que el grupo central estable jugó juntos. El poder de esta experiencia conjunta se ha establecido en todos los entornos examinados, desde cuartetos de cuerda hasta equipos quirúrgicos, equipos de alta dirección y tripulaciones de cabina de aviones.

Si los gerentes de la empresa tecnológica hubieran revisado las mejores pruebas, también habrían descubierto que en el trabajo que requiere cooperación (como lo hizo casi todo el trabajo de su empresa), el rendimiento se ve afectado cuando hay una gran diferencia entre las personas peor pagadas y las mejor pagadas, a pesar de dar la mayor parte de las recompensas a los mejores es un sello distintivo de los sistemas de clasificación forzada. En un estudio de Haas School of Business de 102 unidades de negocio, Douglas Cowherd y David Levine descubrieron que cuanto mayor sea la brecha entre la remuneración de la alta dirección y la de otros empleados, menor será la calidad del producto. Se han encontrado efectos negativos similares de la dispersión salarial en estudios longitudinales de equipos de alta dirección, universidades y una muestra de casi 500 empresas públicas. Y en una reciente encuesta de Novations Group a más de 200 profesionales de recursos humanos de empresas con más de 2.500 empleados, a pesar de que más de la mitad de las empresas utilizaron clasificaciones forzadas, los encuestados informaron que este enfoque se tradujo en una menor productividad, inequidad, escepticismo y disminución de empleados compromiso, colaboración reducida, daño a la moral y desconfianza en el liderazgo. Podemos encontrar muchos consultores y gurús que elogian el poder de la remuneración dispersa, pero no podemos encontrar un estudio cuidadoso que respalde su valor en entornos en los que la cooperación, la coordinación y el intercambio de información son cruciales para el desempeño.

En una encuesta reciente realizada a más de 200 profesionales de RRHH, los encuestados informaron que la clasificación forzada tenía consecuencias tales como una menor productividad, inequidad, daño a la moral y desconfianza en el liderazgo.

Los efectos negativos de la alta dispersión salarial se observan incluso en los deportes profesionales. Los estudios de los equipos de béisbol son especialmente interesantes porque, de todos los deportes profesionales importantes, el béisbol requiere la menor coordinación entre los miembros del equipo. Pero el béisbol todavía requiere cierta cooperación, por ejemplo, entre lanzadores y receptores, y entre los infielders. Y aunque los individuos golpean la pelota, los compañeros de equipo pueden ayudarse mutuamente a mejorar sus habilidades y salir de las caídas. Matt Bloom, de Notre Dame, hizo un estudio cuidadoso de más de 1.500 jugadores profesionales de béisbol de 29 equipos, durante un período de ocho años, lo que mostró que los jugadores de equipos con mayor dispersión salarial tenían porcentajes de victorias, ingresos por puerta e ingresos mediáticos más bajos.

Por último, un enfoque basado en evidencias habría surgido datos que sugieren que los jugadores promedio pueden ser extremadamente productivos y que los jugadores A pueden fundar, dependiendo del sistema en el que trabajen. Más de 15 años de investigación en la industria automotriz proporcionan pruebas convincentes del poder de los sistemas sobre el talento individual. John Paul MacDuffie de Wharton ha combinado estudios cuantitativos de todas las plantas de automóviles del mundo con estudios de casos en profundidad para comprender por qué algunas plantas son más eficaces que otras. MacDuffie ha descubierto que los sistemas de producción ajustados o flexibles, con su énfasis en los equipos, la formación y la rotación de puestos, y su desénfasis en las diferencias de estatus entre los empleados, fabrican automóviles de mayor calidad a un costo menor.

Convertirse en una empresa de gerentes basados en evidencias

Una cosa es creer que las organizaciones se desempeñarían mejor si los líderes conocieran y aplicaran la mejor evidencia. Otra cosa es poner en práctica esa creencia. Apreciamos lo difícil que es para los gerentes y ejecutivos que trabajan hacer su trabajo. Las demandas de decisiones son implacables, la información es incompleta e incluso los mejores ejecutivos cometen muchos errores y se someten a constantes críticas y dudas por parte de personas dentro y fuera de sus empresas. En ese sentido, los gerentes son como los médicos que enfrentan una decisión tras otra: no es posible que tomen la decisión correcta en todo momento. Hipócrates, el famoso griego que escribió el juramento a los médicos, describió bien esta difícil situación: «La vida es corta, el arte es largo, la oportunidad fugaz, el experimento es traicionero, el juicio es difícil».

Los hospitales docentes que adoptan la medicina basada en la evidencia intentan superar los impedimentos que impiden su uso proporcionando capacitación, tecnologías y prácticas laborales para que el personal pueda llevar los resultados críticos de los mejores estudios al lado de la cama. El equivalente debe hacerse en la configuración de administración. Pero también es crucial apreciar que la gestión basada en la evidencia, como la medicina basada en la evidencia, implica una mentalidad distinta que choca con la forma en que operan muchos gerentes y empresas. Presenta la voluntad de dejar de lado la creencia y la sabiduría convencional —las peligrosas verdades a medias que muchos aceptan— y reemplazarlas por un compromiso implacable de recopilar los hechos necesarios para tomar decisiones más informadas e inteligentes.

Como líder de su organización, puede comenzar a fomentar un enfoque basado en la evidencia de inmediato haciendo algunas cosas sencillas que reflejen la mentalidad adecuada. Si pides pruebas de eficacia cada vez que se propone un cambio, la gente se sentará y tomará nota. Si te tomas el tiempo de analizar la lógica detrás de esa evidencia, las personas se volverán más disciplinadas en su propio pensamiento. Si trata a la organización como un prototipo inacabado y fomenta los programas de prueba, los estudios piloto y la experimentación, y recompensa el aprendizaje de estas actividades, incluso cuando algo nuevo falla, su organización comenzará a desarrollar su propia base de pruebas. Y si sigues aprendiendo mientras actúas con el mejor conocimiento que tienes y esperas que tu gente haga lo mismo (si tienes lo que se ha llamado «la actitud de la sabiduría»), entonces tu empresa puede beneficiarse de la gestión basada en la evidencia, ya que te beneficias del «ensayo y error ilustrado» y del aprendizaje que se produce como un consecuencia.

Demanda pruebas.

Cuando se trata de establecer el tono de la gestión basada en evidencia, hemos conocido a pocos directores ejecutivos a la par con Kent Thiry, CEO de DaVita, un operador de centros de diálisis renal con sede en El Segundo, California, por 2.000 millones de dólares. Thiry se incorporó a DaVita en octubre de 1999, cuando la empresa estaba en incumplimiento de sus préstamos bancarios, apenas podía pagar la nómina y estaba cerca de la quiebra. Una gran parte de su esfuerzo de cambio ha sido educar a los muchos administradores de instalaciones, una gran proporción de ellos enfermeras, en el uso de datos para guiar sus decisiones.

Para garantizar que la empresa disponga de la información necesaria para evaluar sus operaciones, el equipo de alta dirección y el director técnico de DaVita, Harlan Cleaver, han sido implacables en la construcción e instalación de sistemas que ayudan a los líderes de todos los niveles a comprender lo bien que les va. Uno de los lema de Thiry es «Sin fanfarronería, solo hechos». Cuando se pone de pie en DaVita Academy, una reunión de unos 400 empleados de primera línea de toda la organización, y afirma que la empresa tiene la mejor calidad de tratamiento de la industria, esa afirmación se demuestra con comparaciones cuantitativas específicas.

Gran parte de la cultura de la empresa es el compromiso con la calidad de la atención al paciente. Para reforzar este valor, los gerentes siempre comienzan los informes y las reuniones con datos sobre la eficacia de los tratamientos de diálisis y sobre la salud y el bienestar del paciente. Y cada administrador del centro recibe un informe de ocho páginas cada mes que muestra una serie de medidas de la calidad de la atención, que se resumen en un índice de calidad de DaVita. Este énfasis en la evidencia también se extiende a los problemas de gestión: los administradores obtienen información sobre las operaciones, incluidos los tratamientos diarios, la retención de los compañeros de equipo (empleados), la retención de pacientes privados con salarios más altos y una serie de medidas de utilización de recursos, como las horas de trabajo por tratamiento y gastos controlables.

Lo más interesante de estos informes mensuales es lo que aún no está incluido. Joe Mello, COO de DaVita, explicó que si una métrica en particular se considera importante, pero la empresa carece actualmente de la capacidad de recopilar las mediciones pertinentes, esa métrica se incluye en los informes de todos modos, con la notación «no disponible». Dijo que la persistente mención de medidas importantes que faltan ayuda a motivar a la empresa a encontrar formas de recopilar esa información.

Muchos aspectos impresionantes de las operaciones de DaVita han contribuido al éxito de la empresa, como lo demuestra la disminución del 50% de la rotación voluntaria, la mejor calidad de la atención al paciente en la industria y unos resultados financieros excepcionales. Pero el énfasis en la toma de decisiones basada en la evidencia en una cultura que refuerza decir la verdad sobre cómo van las cosas es sin duda otro componente crucial.

Examina la lógica.

El simple hecho de pedir una investigación de respaldo sobre las propuestas es insuficiente para fomentar un verdadero compromiso organizacional con la gestión basada en la evidencia, especialmente teniendo en cuenta los problemas que afectan a la denominada investigación empresarial. A medida que los gerentes o consultores expongan su caso, preste mucha atención a las lagunas en la exposición, la lógica y la inferencia. (Consulte la barra lateral «¿Eres parte del problema?») Esto es especialmente importante porque, en la investigación de gestión, los estudios que utilizan encuestas o datos de los registros de la empresa para correlacionar prácticas con diversos resultados de desempeño son mucho más comunes que los experimentos. Esta investigación «no experimental» es útil, pero hay que tener cuidado en examinar la lógica del diseño de la investigación y controlar estadísticamente las explicaciones alternativas, que surgen incluso en los mejores estudios. Los gerentes que consumen estos conocimientos deben comprender las limitaciones y pensar críticamente sobre los resultados.

¿Eres parte del problema?

Quizás el mayor obstáculo para la gestión basada en la evidencia es que los estándares actuales para evaluar los conocimientos de gestión son profundamente defectuosos. Desafortunadamente, se ven reforzados por las acciones de prácticamente todos los principales actores del mercado para el conocimiento empresarial. La prensa empresarial en particular, proveedora de tantas prácticas, necesita emitir mejores juicios sobre las virtudes y las deficiencias de la evidencia que genera y publica. Proponemos seis estándares para producir, evaluar, vender y aplicar el conocimiento empresarial.

1. Deja de tratar las viejas ideas como si fueran nuevas.

A menudo se le atribuye a Sir Isaac Newton decir: «Si he visto más lejos, es parándome sobre los hombros de los gigantes». Pero los vendedores ambulantes de ideas de gestión encuentran que ganan más charlas y contratos de libros lucrativos si ignoran los antecedentes y representan las ideas como totalmente originales. La mayoría de las revistas de negocios reciclan y renombran alegremente los conceptos para que el dinero siga fluyendo. Esto sigue sucediendo a pesar de que, como nos señaló el reconocido teórico de la gestión James March en un mensaje de correo electrónico, «la mayoría de las afirmaciones de originalidad son testimonio de ignorancia y la mayoría de las afirmaciones de magia son testimonio de arrogancia». ¿Cómo rompemos el ciclo? Para empezar, las personas que difunden ideas deben reconocer las fuentes clave y animar a los escritores y gerentes a basarse y mezclarse con lo que ha sucedido antes. Hacerlo no es solo intelectualmente honesto y educado. Conduce a mejores ideas.

2. Desconfíe de las ideas y los estudios «innovadores».

Relacionado con el deseo de «nuevo» está el deseo de lo «grande»: la gran idea, el gran estudio, la gran innovación. Desafortunadamente, lo «grande» rara vez ocurre. Un examen minucioso de los llamados avances casi siempre revela que van precedidos por el trabajo minucioso e incremental de los demás. Vivimos en un mundo en el que los científicos y economistas que ganan el Premio Nobel dan crédito al trabajo de sus predecesores; señalan cuidadosamente los pequeños e insoportables pasos que dieron a lo largo de los años para desarrollar sus ideas y dudan en declarar avances, mientras que, como los vendedores de aceite de serpiente anticuados, un gurú empresarial tras otro afirma haber desarrollado una nueva cura para todo. Algo anda mal con esta foto. Aún así, los gerentes anhelan remedios mágicos y los proveedores pretenden darles lo que anhelan.

3. Celebra y desarrolla la brillantez colectiva.

El mundo de los negocios es uno de los pocos lugares donde el término «gurú» tiene principalmente connotaciones positivas. Pero centrarse en los gurús oculta cómo se desarrolla y se debe desarrollar y utilizar el conocimiento empresarial. El conocimiento rara vez lo generan genios solitario que inventan nuevas ideas brillantes en sus gigantescos cerebros. Los escritores y consultores deben ser más cuidadosos al describir los equipos y las comunidades de investigadores que desarrollan ideas. Lo que es aún más importante, deben reconocer que la implementación de prácticas, la ejecución de la estrategia y el logro del cambio organizacional requieren la acción coordinada de muchas personas, cuyo compromiso con una idea es mayor cuando se sienten responsables.

4. Enfatice tanto los inconvenientes como las virtudes.

Los médicos están explicando mejor los riesgos a los pacientes y, en las mejores circunstancias, les permiten participar en un proceso de decisión en el que se tienen en cuenta los posibles problemas. Esto rara vez ocurre en la administración, donde demasiadas soluciones se presentan como no costosas y de aplicación universal, con poco reconocimiento de posibles trampas. Sin embargo, todas las prácticas y programas de gestión tienen puntos fuertes y débiles, e incluso los mejores tienen costos. Esto no significa que las empresas no deban implementar cosas como Six Sigma o Balanced Scorecards, sino que deben reconocer los peligros. De esa manera, los gerentes no se desencantarán ni, peor aún, abandonarán un programa o práctica valiosos cuando se produzcan contratiempos conocidos.

5. Utilice historias de éxito (y fracaso) para ilustrar prácticas sólidas, pero no en lugar de un método de investigación válido.

Hay un enorme problema con la investigación que se basa en el recuerdo de las partes involucradas en un proyecto, como lo hace tanta investigación de gestión cuando busca las claves del éxito posterior. Hace un siglo, Ambrose Bierce, en su Diccionario del diablo, definió «recordar» como «recordar con adiciones algo que no se conocía anteriormente», presagiando muchas investigaciones sobre la memoria humana. Resulta que, por ejemplo, los relatos de testigos oculares son notoriamente poco fiables y que, en general, las personas tienen una memoria terrible, independientemente de la confianza que tengan en sus recuerdos. Lo más relevante para la investigación de gestión es que las personas tienden a recordar cosas muy diferentes cuando son ungidos ganadores (frente a perdedores), y lo que recuerdan tiene poco que ver con lo sucedido.

6. Adopta una postura neutral hacia las ideologías y las teorías.

La ideología es uno de los impedimentos más extendidos, potentes y desgarradores para utilizar la gestión basada en la evidencia. Los académicos y otros líderes de pensamiento pueden llegar a creer en sus propias teorías tan fervientemente que son incapaces de aprender de nuevas pruebas. Y los directivos pueden bajar o elevar el umbral de su escepticismo cuando una solución propuesta, de cara a cara, parece «vagamente socialista» o «compasiva», «militarista» o «disciplinada». La mejor manera de evitar que estos filtros oculten buenas soluciones es establecer claridad y consenso sobre el problema a resolver y sobre lo que constituye evidencia de eficacia.

Cuando las personas de la organización ven que los altos ejecutivos dedican el tiempo y la energía mental a desenvolver los supuestos subyacentes que forman la base de algunas políticas, prácticas o intervenciones propuestas, absorben una nueva norma cultural. Los mejores líderes evitan el problema de parecer cautelosos sobre el trabajo de los subordinados; aprovechan la sabiduría colectiva y la experiencia de sus equipos para explorar si las suposiciones parecen razonables. Preguntan: «¿Qué tendría que ser cierto sobre las personas y las organizaciones si esta idea o práctica fuera efectiva? ¿Eso nos parece cierto?»

Las afirmaciones de los consultores pueden requerir un grano extra de sal. Es sorprendente la frecuencia con la que los proveedores de conocimiento empresarial se engañan o tratan de engañar a los clientes. Admiramos a Bain & Company, por ejemplo, y creemos que es muy capaz de realizar una buena investigación. Sin embargo, nos preguntamos por qué la compañía tiene una tabla en la página de inicio de su sitio web que se jacta de: «Nuestros clientes superan al mercado 4 a 1» (la afirmación era «3 a 1» hace unos años). La gente inteligente de Bain sabe que esta correlación no prueba que sus consejos hayan transformado a los clientes en los mejores. Podría ser simplemente que las personas con mejor desempeño tengan más dinero para contratar consultores. De hecho, cualquier afirmación de que Bain merezca crédito por tal desempeño está notablemente ausente del sitio web, al menos en el otoño de 2005. ¡Quizás la esperanza es que los visitantes olviden momentáneamente lo que aprendieron en sus clases de estadística!

Tratar a la organización como un prototipo inacabado.

Para algunas preguntas en algunas empresas, la mejor evidencia se encuentra en casa, en los datos y la experiencia de la propia empresa, en lugar de en la investigación más amplia de los académicos. Las empresas que quieran promover una gestión más basada en la evidencia deberían acostumbrarse a ejecutar programas de prueba, estudios piloto y pequeños experimentos, y pensar en las inferencias que se pueden extraer de ellos, como ha hecho el CEO Gary Loveman en Harrah's. Loveman nos bromeó diciendo que hay tres formas de ser despedidos en Harrah's en estos días: robar, acosar a mujeres o instituir un programa sin antes realizar un experimento. Como es de esperar, la experimentación de Harrah es más rica y reconocida en el área de marketing, donde la empresa utiliza el flujo de datos sobre los comportamientos de los clientes y las respuestas a las promociones. En un experimento reportado por Rajiv Lal de Harvard en un caso didáctico, Harrah's ofreció a un grupo de control un paquete promocional por valor de 125 dólares (una habitación gratis, dos cenas de carne y 30 dólares en fichas de casino); ofreció a los clientes de un grupo experimental solo 60 dólares en fichas. La oferta de 60 dólares generó más ingresos por juegos de azar que la oferta de 125 dólares y a un costo reducido. Loveman quería experimentar así en todo el negocio, no solo en el marketing. Por lo tanto, la empresa demostró que gastar dinero en la selección y retención de empleados (lo que incluye ofrecer a las personas vistas previas realistas de los puestos de trabajo, mejorar la formación y reforzar la calidad de la supervisión de primera línea) reduciría la rotación de personal y produciría empleados más comprometidos y comprometidos. Harrah's logró reducir la rotación de personal en casi un 50%.

Del mismo modo, la CEO Meg Whitman atribuye gran parte del éxito de eBay al hecho de que la dirección dedica menos tiempo al análisis estratégico y más tiempo a intentar y ajustar cosas que parecen funcionar. Como dijo en marzo de 2005, «Este es un negocio completamente nuevo, así que no hay mucho análisis que se puede hacer». Whitman sugiere, en cambio, «Es mejor poner algo ahí fuera y ver la reacción y arreglarlo sobre la marcha. Podrías pasar seis meses haciéndolo perfecto en el laboratorio... [pero] es mejor que pasemos seis días poniéndolo ahí fuera, recibiendo comentarios y luego evolucionándolo».

Yahoo es especialmente sistemático en cuanto a tratar su página de inicio como un prototipo inacabado. Usama Fayyad, director de datos de la compañía, señala que la página de inicio recibe millones de visitas por hora, por lo que Yahoo puede llevar a cabo experimentos rigurosos que arrojan resultados en una hora o menos, asignando aleatoriamente, por ejemplo, unos doscientos miles de visitantes al grupo experimental y varios millones al control. grupo. Por lo general, Yahoo tiene 20 experimentos ejecutándose en cualquier momento, manipulando características del sitio como los colores, la ubicación de los anuncios y la ubicación del texto y los botones. Estos pequeños experimentos pueden tener grandes efectos. Por ejemplo, un experimento realizado por el investigador de minería de datos Nitin Sharma reveló que simplemente mover el cuadro de búsqueda de un lado al centro de la página de inicio produciría suficientes «clics» adicionales para generar millones de dólares más en ingresos publicitarios al año.

Un gran obstáculo para utilizar experimentos para desarrollar conocimientos de gestión es que las empresas tienden a adoptar prácticas de una forma de todo o nada: o el CEO está detrás de la práctica, así que todo el mundo lo hace o al menos lo afirma, o no se prueba en absoluto. Esta tendencia a hacer cosas en cualquier lugar o en ninguna parte limita gravemente la capacidad de aprendizaje de una empresa. En particular, las organizaciones multisitio, como restaurantes, hoteles y fabricantes con varias ubicaciones, pueden aprender experimentando en sitios seleccionados y comparando ubicaciones «de control». Los experimentos de campo en lugares como los restaurantes McDonald's, las tiendas de conveniencia 7-Eleven, Hewlett-Packard e Intel han introducido cambios en algunas unidades y no en otras para probar los efectos de diferentes incentivos, tecnologías, contenido laboral más interesante, oficinas abiertas frente a oficinas cerradas e incluso detalladas y cálidas ( frente a las explicaciones superficiales y frías) sobre por qué se estaban aplicando recortes salariales.

Adopta la actitud de la sabiduría.

Algo más, algo más amplio, es más importante que cualquier directriz para aprovechar los beneficios de la gestión basada en la evidencia: la actitud que tienen las personas hacia el conocimiento empresarial. Al menos desde la época de Platón, la gente ha apreciado que la verdadera sabiduría no proviene de la mera acumulación de conocimiento, sino de un sano respeto y curiosidad por los vastos reinos del conocimiento que aún no han sido conquistados. La gestión basada en la evidencia se lleva a cabo mejor no por sabelotodo sino por gerentes que aprecian profundamente lo mucho que no saben. Estos gerentes no están congelados en la inacción por la ignorancia; más bien, actúan según su conocimiento y cuestionan lo que saben.

La gestión basada en la evidencia se lleva a cabo mejor no por sabelotodo sino por gerentes que aprecian profundamente lo mucho que no saben.

Cultivar el equilibrio adecuado entre humildad y decisión es un objetivo enorme y amorfo, pero una táctica que le sirve es apoyar la formación profesional continua de los directivos con un compromiso igual al de otras profesiones. El Centro de Medicina Basada en la Evidencia afirma que identificar y aplicar estrategias eficaces para el aprendizaje permanente son las claves para que esto suceda para los médicos. Sin duda, las mismas cosas son fundamentales para la gestión basada en la evidencia.

Otra táctica es fomentar la indagación y la observación incluso cuando faltan pruebas rigurosas y te sientes obligado a actuar rápidamente. Si hay poca o ninguna información y no puedes realizar un estudio riguroso, todavía hay cosas que puedes hacer para actuar más sobre la base de la lógica y menos en conjeturas, miedo, creencia o esperanza. Una vez trabajamos con una gran empresa de informática que tenía problemas para vender sus computadoras en tiendas minoristas. Los altos ejecutivos seguían culpando a su personal de marketing y ventas por hacer un mal trabajo y desestimaron las quejas de que era difícil conseguir que los clientes compraran un producto horrible, hasta que un fin de semana, los miembros del equipo directivo salieron a las tiendas e intentaron comprar sus computadoras. Todos los ejecutivos se encontraron con empleados de ventas que trataron de disuadirlos de comprar las computadoras de la empresa, citando el precio excesivo, el conjunto de características débiles, la apariencia torpe y el mal servicio al cliente. Al organizar estas excursiones y encontrar otras formas de recopilar datos cualitativos, los gerentes pueden transmitir que las decisiones no deben ignorar las observaciones del mundo real.

¿Marcará la diferencia?

El movimiento de la medicina basada en la evidencia tiene sus críticos, especialmente médicos que se preocupan de que el juicio clínico sea reemplazado por motores de búsqueda o que temen que los contadores de frijoles de las HMO veten técnicas experimentales o costosas. Pero los estudios iniciales sugieren que los médicos capacitados en técnicas basadas en la evidencia están mejor informados que sus compañeros, incluso 15 años después de graduarse de la facultad de medicina. Los estudios también muestran de manera concluyente que los pacientes que reciben la atención indicada por la medicina basada en la evidencia experimentan mejores resultados.

En este momento, ese nivel de garantía no está disponible para quienes llevan a cabo una gestión basada en evidencia en entornos empresariales. Tenemos la experiencia de relativamente pocas empresas para continuar y, si bien es positiva, se necesitan pruebas de muestras amplias y representativas antes de que esa experiencia pueda llamarse un patrón coherente. Sin embargo, el argumento teórico nos parece irrefutable. Parece perfectamente lógico que las decisiones tomadas sobre la base de una preponderancia de evidencia sobre lo que funciona en otros lugares, así como dentro de su propia empresa, sean mejores decisiones y ayuden a la organización a prosperar. También tenemos una enorme cantidad de estudios revisados por pares (literalmente miles de estudios cuidadosos realizados por investigadores bien capacitados) que, aunque se ignoran de forma rutinaria, proporcionan consejos sencillos y poderosos sobre cómo dirigir las organizaciones. Si se encuentra y se utiliza, este consejo tendría un efecto positivo inmediato en las organizaciones.

¿Suena todo esto demasiado obvio? Tal vez. Pero una de las lecciones más importantes que hemos aprendido a lo largo de los años es que practicar una gestión basada en la evidencia a menudo implica dominar lo mundano. Considere cómo los hallazgos de este pequeño estudio podrían ayudar a una organización enorme: Un experimento de la Universidad de Missouri comparó los grupos de toma de decisiones que se pusieron de pie durante reuniones de diez a 20 minutos con grupos que se sentaron. Los que se pusieron de pie tardaron un 34% menos en tomar decisiones, y la calidad fue igual de buena. Si la gente debe sentarse o ponerse de pie durante las reuniones puede parecer una pregunta francamente tonta a primera vista. Pero haz los cálculos. Tomemos el caso del gigante energético Chevron, que cuenta con más de 50.000 empleados. Si cada empleado sustituyera solo una reunión sentada de 20 minutos al año por una reunión de pie, cada una de esas reuniones sería aproximadamente siete minutos menos. Eso le ahorraría a Chevron más de 350.000 minutos (casi 6.000 horas) al año.

Los líderes que están comprometidos con la práctica de la gestión basada en la evidencia también deben prepararse para un efecto secundario desagradable: cuando se hace bien, socavará su poder y prestigio, lo que puede resultar inquietante para quienes disfrutan de ejercer influencia. Un ex estudiante nuestro que trabajó en Netscape recordó un sentimiento que una vez había escuchado de James Barksdale cuando era CEO: «Si la decisión va a ser tomada por los hechos, entonces los hechos de todos, siempre y cuando sean relevantes, son iguales. Si la decisión se va a tomar sobre la base de las opiniones de la gente, entonces la mía cuenta para mucho más». Esta anécdota ilustra que los hechos y las pruebas son grandes niveles de jerarquía. La práctica basada en la evidencia cambia la dinámica del poder, sustituyendo la autoridad formal, la reputación y la intuición por datos. Esto significa que los líderes sénior, a menudo venerados por su sabiduría y decisión, pueden perder cierta estatura a medida que sus intuiciones son reemplazadas, al menos a veces, por juicios basados en datos disponibles para prácticamente cualquier persona educada. La implicación es que los líderes deben tomar una decisión fundamental: ¿quieren que les digan que siempre tienen la razón o quieren dirigir organizaciones que realmente tienen un buen desempeño?

Si se toma en serio, la gestión basada en la evidencia puede cambiar la forma de pensar y actuar de cada gerente. Es, ante todo, una forma de ver el mundo y de pensar en el oficio de la gestión; parte de la premisa de que utilizar una lógica mejor y más profunda y emplear hechos, en la medida de lo posible, permite a los líderes hacer su trabajo de manera más eficaz. Creemos que enfrentar los hechos concretos y la verdad sobre lo que funciona y lo que no, comprender las peligrosas medias verdades que constituyen tanta sabiduría convencional sobre la gestión y rechazar las tonterías totales que con demasiada frecuencia pasan por buenos consejos ayudarán a las organizaciones a rendir mejor.

— Escrito por Jeffrey Pfeffer Jeffrey Pfeffer Robert I. Sutton