Gerentes: La compasión y la responsabilidad no se excluyen mutuamente

Seamos honestos: ha sido un año terrible para la mayoría de las personas, aunque no todo el mundo ha sufrido el trauma de la pandemia, el continuo ajuste de cuentas en torno a las desigualdades raciales y las polémicas elecciones estadounidenses de la misma manera. Desde que comenzó la pandemia, se ha pedido a los directivos que sean comprensivos e indulgentes con los empleados mientras gestionan los factores de estrés que ha provocado la crisis mundial. Ahora que las restricciones se están levantando en muchas partes del mundo, algunos directivos se preguntan cómo seguir equilibrando la compasión por las personas de su equipo y la responsabilidad por hacer el trabajo. La buena noticia es que los expertos dicen que es posible tener ambas. En lugar de pensar en ello como una compensación entre la compasión y la responsabilidad, piense en cómo puede combinar ambas. Estas son ocho medidas que los gerentes pueden tomar para cumplir sus objetivos y, al mismo tiempo, ser solidarios.

••• Desde que comenzó la pandemia, se ha pedido a los directivos que sean comprensivos e indulgentes con los empleados mientras gestionan los factores de estrés que ha provocado la crisis mundial. Ahora que las restricciones se están levantando en muchas partes del mundo, algunos directivos se preguntan cómo seguir equilibrando la compasión por las personas de su equipo y la responsabilidad por hacer el trabajo. ¿Debería ofrecer flexibilidad en cuanto a los plazos y las expectativas de rendimiento, aunque eso signifique no cumplir los objetivos del equipo? ¿Cómo puede entender lo que las personas han pasado (y siguen pasando) y, al mismo tiempo, hacer que rindan cuentas? ¿Y debería preocuparse de que se aprovechen de él? Hice estas preguntas a varios expertos que estudian la motivación y la compasión en el trabajo para ver qué consejos tienen para ofrecer a los gerentes en este momento y, en general, dijeron que ahora es _no_ un momento para dejar el cuidado y la consideración que ha mostrado a sus empleados durante el último año. Tampoco debería presionar a la gente sin tener en cuenta también lo que necesitan emocionalmente. Como Jane Dutton, profesora de la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan y coautora de[_Despertar la compasión en el trabajo_](https://awakeningcompassionatwork.com/), dice: «Ser compasivo no significa que tenga que bajar sus estándares». En lugar de pensar en ello como una compensación entre la compasión y la responsabilidad, piense en cómo puede combinar ambas. He aquí algunos consejos sobre cómo sortear la aparente tensión entre ser cariñoso y considerado y hacer que las personas cumplan con altos estándares. ## Replantee su opinión sobre el último año Seamos honestos: ha sido un año terrible para la mayoría de las personas, aunque no todo el mundo ha sufrido el trauma de la pandemia, el continuo ajuste de cuentas en torno a las desigualdades raciales y las polémicas elecciones estadounidenses de la misma manera. Puede ser fácil enmarcar el año pasado como un lavado, una época en la que ninguno de nosotros era más productivo. Pero eso no sería del todo justo. En lugar de pensar: «Hemos reducido nuestras expectativas», concéntrese en todo, usted y su equipo _lo hizo_ get done, sugiere Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y autora de[_Ser el jefe_](https://store.hbr.org/product/being-the-boss-with-a-new-preface-the-3-imperatives-for-becoming-a-great-leader/10239). Lo más probable es que haya sido mucho, logrado en circunstancias no particularmente fáciles. Y en lugar de ver la forma en que interactuaba con sus empleados como «ser indulgente», Hill dice que piensa en ello como «ser flexible, que es lo correcto». ## Y replantee su forma de pensar sobre la motivación de los empleados Puede que también tenga que replantearse sus suposiciones sobre lo que motiva a los empleados. Si ve la compasión y la responsabilidad como caras opuestas de una moneda, dice Dutton, lo está pensando mal. Muchos directivos creen que tienen que ser duros para que la gente produzca, pero las investigaciones no lo respaldan. De hecho, añadir estrés a la jornada laboral de un empleado puede provocar lo que se denomina»[efecto de rigidez de la amenaza](https://webuser.bus.umich.edu/lsandel/PDFs/Threat%20Rigidity%20Effects.pdf)», en el que las personas que se sienten amenazadas se centran en lo que ya saben hacer y no son creativas o innovadoras. Puede que pueda «extraer mano de obra» de la gente a corto plazo, dice Dutton, pero a largo plazo tiene el efecto contrario. En otras palabras, atacar con fuerza a la gente rara vez funciona, especialmente si ya están sufriendo. «A un nivel estratégico puramente instrumental, no va a obtener los resultados que desea si añade estrés a la vida de las personas», afirma Jacob Hirsh, profesor asociado de la Universidad de Toronto. Dice que parte del trabajo de un gerente consiste en crear un[lugar de trabajo psicológicamente seguro](/2021/06/4-steps-to-boost-psychological-safety-at-your-workplace) — y si lo hace por los miembros de su equipo, será mucho más fácil pedirles entonces que hagan su parte. Según la investigación de Dutton, «la respuesta de las personas a la compasión suele consistir en invertir más en la organización». Así que ser compasivo y cariñoso no es solo algo bueno, sino que es fundamental para el rendimiento. ## No ignore la realidad Ahora que llevamos 18 meses en esta crisis y muchas personas están intentando volver a una apariencia de normalidad en sus vidas, puede suponer que puede volver al nivel de productividad anterior a la pandemia. Pero no ignore el hecho de que la mayoría de la gente sigue[sensación de agotamiento](/2021/02/what-covid-19-has-done-to-our-well-being-in-12-charts?ab=seriesnav-bigidea). «Estamos todos agotados», afirma Dutton, y reabrir las oficinas no va a hacer que eso desaparezca. «No va a ser un mundo libre de estrés», afirma Hirsh. «Siempre va a pasar algo en la vida de las personas». También advierte que el «viejo estilo» de tratar la salud mental en el trabajo —básicamente mantenerla oculta y fingir que no existe— simplemente no funciona. Ahora sabemos que [la gente quiere poder hablar abiertamente sobre los problemas de salud mental en sus lugares de trabajo](/2019/10/research-people-want-their-employers-to-talk-about-mental-health). ## ¿Y si se siente que se aprovechan de usted? Si algunos miembros de su equipo han estado solicitando adaptaciones durante el último año, como ampliaciones de los plazos, reducción de la carga de trabajo o tiempo libre para cuidar su salud mental, es posible que sienta que se están aprovechando de usted, especialmente si ha estado dando todo de sí y haciendo su trabajo sin esas adaptaciones. Existe la tentación, dice Hirsh, de que los directivos piensen: «Si puedo soportar esto, ¿por qué usted no?» Pero esa línea de pensamiento, y cualquier intento de[compare el sufrimiento y la resiliencia](/2020/03/what-your-coworkers-need-right-now-is-compassion) — no ayuda. La situación de cada uno es única, por supuesto. Así que no se vaya a la madriguera del conejo preguntándose si algún empleado en concreto está utilizando la situación en su beneficio. Como dice Hill: «Es mejor que la ayude con su agotamiento en lugar de centrarse en si esa persona está haciendo un uso inapropiado de su indulgencia». En cambio,[tratar directamente el bajo rendimiento](/2020/07/5-tips-for-managing-an-underperformer-remotely). Si alguien no es capaz de hacer su trabajo de acuerdo con las expectativas, comprenda por qué y analice, juntos, cómo puede abordar las causas fundamentales. Hirsh le sugiere que considere: «¿Es su motivación? ¿Es estrés? ¿Es el flujo de trabajo? ¿Es falta de formación? ¿Dónde están perjudicando realmente las cosas aquí? Y luego céntrese en eso». Hill sugiere que considere al equipo en su conjunto. Si todo el equipo se esfuerza por ser productivo, tiene que abordar estas cuestiones a nivel de grupo, no solo de forma individual. ## Centrarse en la resiliencia [Resiliencia](/2021/01/the-secret-to-building-resilience) desempeña un papel importante. «El factor limitante para muchos empleados va a ser la forma en que gestionan el estrés y todo lo que sucede en sus vidas. Algunas personas lo manejan bien, es parte de su disposición a poder gestionar el estrés. Otros necesitarán más apoyo», afirma Hirsh. Esto es especialmente cierto para cualquiera que haya sufrido la peor parte del trauma y el dolor del último año. Hirsh añade que, en lugar de preguntarse cuándo puede dejar de preguntar a la gente cómo les va, debería pensar: «¿Cómo podemos ayudarlo a gestionar su vida y a desempeñarse mejor?» Si bien no recae únicamente en usted, como su gerente,[ayudar a un empleado con dificultades a desarrollar su resiliencia](/2020/04/build-your-teams-resilience-from-home), puede hacer un papel. Como dice Dutton: «Se necesita más imaginación y diligencia para fortalecer a las personas». Pero rinde dividendos en términos de rendimiento y compromiso cuando lo hace. Una forma de motivar a su equipo, especialmente cuando están bajo un estrés continuo, es[muéstreles el progreso que han logrado](/2011/05/the-power-of-small-wins) . «Ayude a las personas a ver cómo han crecido durante el último año para mantener un impulso positivo», afirma Dutton. Podría pedir a la gente que comparta si han perfeccionado o descubierto nuevas habilidades o habilidades durante la pandemia (dejando claro que está bien que no lo hagan). También querrá conectarlos con el propósito detrás de su trabajo. «Baña a las personas con el impacto positivo de su trabajo. Es como una vacuna de refuerzo, fisiológica y psicológica», afirma. ## Mantenga conversaciones individuales y planes Todo esto requiere que hable con los miembros de su equipo cara a cara para que comprenda sus circunstancias únicas. No dé por sentado que sabe lo que son, aunque haya estado en contacto cercano. Las cosas cambian. Hill dice: «Haga que sea seguro para que le cuenten lo que está sucediendo en sus vidas y cómo eso afecta a su trabajo para que pueda encontrar la mejor manera de seguir adelante». Al mismo tiempo, le sugiere que deje claro lo que exige el trabajo. Podría decir: «Este es el trabajo que tiene que hacer. ¿Es eso posible?» Y luego escuche lo que creen que es factible. Teniendo en cuenta las circunstancias, pueden decidir juntos qué es lo que tiene sentido de ahora en adelante. Sin embargo, no creo que tenga que tolerar un rendimiento inferior sostenido. «Si no son productivos y usted ha dejado claro lo que se necesita para el trabajo y ellos no pueden hacerlo, entonces tiene que tomar una decisión», explica Hill. Después de todo, necesita a alguien que haga ese trabajo. ## Llévelo al grupo Una de las mejores maneras de fomentar la responsabilidad es hacerlo a nivel de grupo. En lugar de presionar a las personas, busque formas de que los miembros del equipo rindan cuentas unos a otros. Como dice Hirsh: «La responsabilidad es un objetivo colectivo y funciona mejor si el equipo puede encontrar la manera de lograrlo todos». Así que siéntense en grupo y resuelvan los problemas juntos. Hill sugiere que diga algo como: «Vale, supongamos que estas son las condiciones en las que tenemos que trabajar durante otros seis meses. ¿Cuál es la mejor manera de hacer nuestro trabajo? ¿Y cómo podemos mejorar nuestro trabajo juntos?» ## Cuídese Mientras cuide a sus empleados, no se pierda de vista.[Es probable que sienta el mismo estrés que los miembros de su equipo _y_ la presión por obtener resultados](/2020/12/how-to-lead-when-your-team-is-exhausted-and-you-are-too). «Los gerentes son [atrapado en el medio](/2017/03/why-being-a-middle-manager-is-so-exhausting), como suelen ser», dice Hirsh. Es una tarea difícil «cumplir los objetivos establecidos por la alta dirección y preocuparse por el bienestar de los empleados al mismo tiempo», afirma. «Hay una presión adicional al tratar de sortear la incertidumbre y el aumento del conflicto». Así que asegúrese de tomarse el tiempo para cuidarse. Eso incluye dormir bien por la noche, comer bien, hacer ejercicio y asegurarse de que cuenta con el apoyo que necesita. Dado lo agotador que es preocuparse constantemente por su equipo y, al mismo tiempo, tratar de cumplir los objetivos, es tentador tratar de dar marcha atrás en la compasión. Pero es importante seguir con ello. Por supuesto, tiene que ser realista en cuanto a lo que puede y no puede hacer por la gente, pero Dutton insta a los directivos a pensar en la compasión como «una inversión en su gente». Y añade: «Es una inversión que tiene un enorme payoff».