Gerente de tecnología de la información y mañana
Es el año 1958. Es una época de prosperidad, productividad y crecimiento industrial para las corporaciones estadounidenses, que dominan la economía mundial. Las organizaciones crecen cada día más y son más complejas. El servicio de cable transatlántico, que acaba de iniciarse, y los avances en el transporte están permitiendo a las empresas expandirse a los mercados internacionales. Para manejar el crecimiento, las empresas están descentralizando la toma de decisiones. Para hacer un seguimiento de estas operaciones florecientes, están contratando mandos intermedios en masa. De hecho, por primera vez en la historia, los trabajadores de cuello blanco superan en número a los obreros. Las grandes empresas están instalando sus primeros ordenadores para automatizar las tareas administrativas y de producción rutinarias, y la palabra de moda es «gestión participativa».
Nota: Las reimpresiones de «Management in the 1980s», de Harold J. Leavitt y Thomas L. Whisler, HBR noviembre-diciembre de 1958, pág. 41, están disponibles en www.harvardbusinessonline.org. Reimpresión número 58605.
También es el año en que Harold J. Leavitt y Thomas L. Whisler predijeron cómo sería la vida corporativa 30 años después. Su artículo «Management in the 1980s» (HBR noviembre-diciembre de 1958) y sus predicciones iban en contra de las tendencias que entonces estaban en marcha. Leavitt y Whisler dijeron, por ejemplo, que a finales de la década de 1980, la combinación de la ciencia de la gestión y la tecnología de la información provocaría una reducción de los puestos directivos intermedios, que la alta dirección asumiera más funciones creativas y que las grandes organizaciones se centralizaran de nuevo. Durante las décadas de 1960, 1970 y principios de 1980, las predicciones de Leavitt y Whisler fueron objeto de fuertes críticas. Pero a medida que la década de 1980 se acerca a su fin, no parecen tan descabelladas. En cambio, parecen francamente visionarios. (Véase la inserción, «Su futuro, nuestro presente»).
Su futuro, nuestro presente
«Management in the 1980s» de Harold J. Leavitt y Thomas L. Whisler apareció en la edición de noviembre-diciembre de 1958 del Harvard Business Review. En ese artículo, los dos autores plantearon la hipótesis de cómo sería la organización del futuro. Predijeron que en la década de 1980...
... el papel y el alcance de los mandos intermedios cambiarían. Muchos de los puestos de gestión intermedia existentes se estructurarían más y se moverían a la baja en estatus y compensación. El número de mandos intermedios disminuiría, creando una organización más plana. Los puestos de dirección intermedia que quedaban serían más técnicos y especializados. Se crearían nuevos puestos de nivel medio con títulos como «analista».
... la alta dirección asume más de la innovación, la planificación y la creación. La tasa de obsolescencia y cambio se aceleraría, y la alta dirección tendría que centrarse continuamente en el horizonte.
... las grandes organizaciones se recentralizarían. Las nuevas tecnologías de la información darían más información a los altos directivos y ampliarían el control de la alta dirección sobre las decisiones de los subordinados. Los altos ejecutivos optaron por la descentralización solo porque no podían mantenerse al día con el tamaño y la complejidad cambiantes de sus organizaciones. Dada la oportunidad, sin embargo, usarían la tecnología de la información para tomar más control y recentralizarse.
La reducción y el «aplanamiento» han sido comunes en los últimos años. Según una estimación, las organizaciones han dejado de lado a más de un millón de gerentes y profesionales del personal desde 1979. A medida que las empresas han reducido el número de mandos intermedios, los altos directivos han aumentado su capacidad de control y han asumido responsabilidades adicionales. Considera estos dos ejemplos:
- A las pocas semanas de una reestructuración integral, la gestión se adelgazó en un 40%.%, el presidente de una gran empresa petrolera solicitó un sistema de control de gestión mejorado para su recién nombrado equipo directivo superior. En respuesta, se desarrolló un sofisticado sistema de información ejecutiva en línea. Realizó el trabajo de decenas de analistas y gerentes de nivel medio cuyas responsabilidades habían sido producir cuadros y gráficos, comunicar esta información y coordinar operaciones con otros miembros de la empresa. El presidente también ordenó el uso del correo electrónico para agilizar la comunicación en toda la empresa.
- Una gran empresa manufacturera ha emprendido recientemente una reestructuración masiva para reducir el coste y el tiempo necesarios para introducir un nuevo producto en el mercado. El esfuerzo incluyó despidos, desinversiones y jubilaciones anticipadas, lo que debilitó a la gerencia media en un 30%%. La compañía adoptó una sofisticada red de telecomunicaciones, que conectaba todas las partes de la multinacional, y una base de datos corporativa centralizada, que integraba todos los aspectos del negocio altamente descentralizado. Los altos directivos utilizaron la base de datos y las redes para resumir y mostrar datos de dentro y fuera de la empresa y para indicar a los empleados el tipo de cosas en las que deberían centrarse.
La tecnología de la información, que alguna vez había sido una herramienta para la expansión organizativa, se ha convertido en una herramienta de Reducción de personal y reestructuración. Ambas empresas utilizaron la tecnología para mejorar el control centralizado y crear nuevos canales de información. Pero este control centralizado mejorado no se logró a expensas de la toma de decisiones descentralizada. De hecho, la necesidad de ser receptivo llevó a una toma de decisiones aún más descentralizada. Las empresas redujeron el número de mandos intermedios y los sistemas informáticos asumieron muchas de las funciones de comunicación, coordinación y control que anteriormente realizaban los mandos intermedios. Los gerentes de línea que se quedaron fueron liberados de algunas tareas rutinarias y tenían más responsabilidad.
Estos efectos son similares a los que predijeron Leavitt y Whisler. Leavitt y Whisler, tomando sus pistas de la investigación en ciencia y tecnología de gestión de la década de 1950, contemplaron cómo la tecnología influiría en la forma y la naturaleza de la organización. Entendieron que la tecnología permitiría a la alta dirección supervisar y controlar las grandes organizaciones de manera más eficaz y que se necesitarían menos mandos intermedios para analizar y transmitir información. Sin embargo, no preveían que los microordenadores permitirían una mejora simultánea en la toma de decisiones descentralizada.
En el pasado, los gerentes tenían que elegir entre una estructura centralizada y una descentralizada. Hoy en día existe una tercera opción: sistemas de control basados en la tecnología que soportan la flexibilidad y la capacidad de respuesta de una organización descentralizada, así como la integración y el control de una organización centralizada.
¿Qué sigue?
Ahora que esta ola de tecnología de la información ha llegado a la práctica, es hora de pensar hacia dónde nos dirigimos a continuación. Cuando nos centramos en la investigación para ver qué avances técnicos se vislumbran en el horizonte, como lo hicieron Leavitt y Whisler, descubrimos que el horizonte mismo ha cambiado. Ahora está mucho más cerca. Desde la década de 1950, el tiempo de desarrollo se ha reducido a la mitad. Lo que antes tardaba 30 años en pasar de la investigación pura a la aplicación comercial ahora solo toma de 10 a 15.
Además, cuando se comercializaron generaciones anteriores de tecnología, los gerentes tendían a adoptar primero la tecnología y luego tratar de averiguar qué hacer con la nueva información y cómo hacer frente a las implicaciones organizativas. Sin embargo, para muchas empresas, ese enfoque es ahora muy inadecuado. La nueva tecnología es más potente, más diversa y está cada vez más entrelazada con los procesos empresariales críticos de la organización. Seguir reaccionando simplemente a las nuevas tecnologías y al cambio organizativo que desencadena podría hacer que una empresa se desencadena.
Al mismo tiempo, el entorno empresarial cambia cada vez más rápidamente y las organizaciones deben responder mejor a él. Sin embargo, ciertos hechos de la vida les impide hacerlo. Las empresas quieren ser más flexibles, pero las descripciones de puestos de trabajo, los esquemas de compensación y los mecanismos de control son rígidos. Quieren utilizar sus recursos de forma eficaz, pero no siempre está claro quién puede contribuir más a un proyecto, especialmente entre personas de diferentes áreas funcionales. Quieren ser productivos, pero cada vez que un empleado va a otra empresa, sale un poco de historia y experiencia corporativa.
Con la ayuda de la tecnología, los gerentes podrán superar estos problemas y hacer que sus organizaciones respondan mucho más de lo que son hoy en día. De hecho, podemos esperar una era en la que los directivos darán forma. Organizaciones grandes o pequeñas, centralizadas o no: los líderes empresariales tendrán opciones que nunca antes habían tenido. La tecnología estará ahí para convertir la visión en realidad y cambiarla a medida que las circunstancias evolucionen. Con eso en mente, hacer una próxima ronda de predicciones y esperar a ver si se hacen realidad parece demasiado pasivo. Tiene más sentido empezar a pensar en el tipo de organización que queremos y tomar las medidas necesarias para prepararnos para ello.
Ya vislumbramos el futuro en algunas empresas progresistas que han utilizado la tecnología de forma creativa, pero ni siquiera ellas nos dan una idea completa del tipo de organización que será posible —tal vez incluso prevaleciente— en el siglo XXI. Algunas empresas optarán por adoptar una nueva forma organizativa que denominamos «organización de clústeres».1 Al hacerlo, podrán dirigir sus grandes empresas como las pequeñas y obtener los beneficios de ambas.
En la organización de clústeres, grupos de personas trabajarán juntos para resolver problemas empresariales o definir un proceso y luego se disolverán cuando termine el trabajo. Es posible que los miembros del equipo estén dispersos geográficamente y no se conozcan entre sí, pero los sistemas de información y comunicación permitirán a aquellos con habilidades complementarias trabajar juntos. Los sistemas ayudarán a los equipos a llevar a cabo sus actividades y a realizar un seguimiento de los resultados de sus decisiones. Relaciones de informes, mecanismos de control, esquemas de compensación: todo será diferente en la organización del clúster.
La tecnología ofrecerá nuevas opciones incluso a las empresas que no desean realizar todos los cambios que implica la organización del clúster. El primer paso para entender estas opciones es examinar, como lo hicieron Leavitt y Whisler, las tecnologías que las harán posibles.
Máquinas del mañana
Gran parte de la tecnología que dará a los gerentes la libertad de dar forma a sus organizaciones ya se está comercializando: sistemas expertos, sistemas de trabajo en grupo y cooperativos, sistemas de trabajo cooperativo y sistemas de información ejecutiva. Los sistemas expertos y basados en el conocimiento (un subconjunto de la tecnología de inteligencia artificial) están apareciendo rápidamente en entornos comerciales. Todas las grandes empresas que hemos encuestado esperan tener al menos un sistema de producción que utilice esta tecnología a finales de 1989. Los sistemas de trabajo en grupo y cooperativos han surgido en varias empresas, principalmente para su uso por equipos multidisciplinarios. Los sistemas de información ejecutiva, que rastrean la información interna y externa, permiten a los altos directivos monitorear y controlar organizaciones grandes, dispersas geográficamente y complejas.
Para el cambio de siglo, estas y otras tecnologías estarán ampliamente disponibles. Las empresas podrán elegir aplicaciones que se ajusten a sus necesidades. Los ordenadores serán más rápidos, pequeños, fiables y fáciles de usar. Almacenarán grandes cantidades de información y serán lo suficientemente flexibles como para permitir a las empresas cambiar sus sistemas de información y comunicación a medida que cambie el entorno.
En el siglo XXI, los ordenadores de sobremesa serán tan potentes como los superordenadores actuales, y los superordenadores funcionarán a velocidades mil veces más rápidas que las actuales. Los chips informáticos con un millón de elementos de procesamiento tendrán más de mil millones, y el procesamiento paralelo (la capacidad de compartir un tarea entre varias unidades de procesamiento) aumentará enormemente la potencia.
Será posible comunicar cantidades voluminosas de información de diversas formas a largas distancias en cuestión de segundos. Las líneas telefónicas estándar y la tecnología avanzada de radio celular proporcionarán acceso a redes de alta velocidad que transportarán información de datos, texto, gráficos, voz y video de una parte del mundo y la enviarán a otra al instante. La fiabilidad y la seguridad mejoradas acompañarán a las velocidades de red significativamente más altas y al rendimiento mejorado.
Enchufar ordenadores de todas las formas y tamaños a la red del mañana será tan fácil como conectar un teléfono hoy. De hecho, los teléfonos serán reemplazados por teléfonos informáticos que pueden convertir la voz en texto legible por máquina y transmitir simultáneamente imágenes de vídeo, voz y datos. Almacenar mensajes, transferir documentos, pagar facturas y comprar en casa será posible a través de la misma conexión.
Los ordenadores del tamaño de un libro pequeño tendrán la potencia de procesamiento de la información y las capacidades de almacenamiento de las estaciones de trabajo de escritorio actuales, pero caben en un maletín. Nos permitirán crear y revisar documentos, revisar y contestar correos, e incluso celebrar videoconferencias desde cualquier lugar que tenga una toma de teléfono. Los terminales celulares permitirán aún más libertad, ya que no requieren conexión telefónica por cable. Y ya no seremos esclavos del teclado; la tecnología de reconocimiento de voz nos permitirá dictar mensajes y crear y revisar texto con la misma facilidad que con un dictáfono.
A medida que los ordenadores procesan y comunican la información con mayor rapidez, necesitaremos mejores formas de almacenarla y administrarla. Los medios de almacenamiento óptico, similar a la tecnología de disco compacto que se utiliza hoy en día para almacenar música, contendrán mucha más información de la que es posible hoy en día y recuperarán la información mucho más rápidamente.
Y ya no será necesario almacenar datos en bases de datos estáticas que deben reprogramarse cada vez que cambie el negocio. Las redes de información flexibles y dinámicas denominadas redes asociativas eliminarán estos sistemas rígidos. Las redes asociativas nos permitirán almacenar y manipular la información de forma similar a la forma en que pensamos. Almacenarán datos, voz, vídeo, texto y gráficos, pero más allá de eso, almacenarán las relaciones entre los elementos de información. A medida que cambian las necesidades y se reconfigura la red, las relaciones entre los datos permanecen intactas. Los sistemas de información asociativa primitivos, utilizados principalmente para procesar bases de datos de texto grande (por ejemplo, hipertexto), están actualmente en el mercado. Podemos esperar mejoras significativas en estos sistemas de información asociativa en los próximos años.
Los ordenadores del mañana serán realmente más inteligentes. Los ordenadores actuales están diseñados para procesar la información de forma secuencial, un comando a la vez. Esta capacidad funciona bien si el problema o la tarea están estructurados y se pueden desglosar en una serie de pasos. No funciona bien para tareas complejas y no estructuradas que implican perspicacia, creatividad y juicio. Las computadoras de «red neuronal» cambiarán eso.
En lugar de procesar comandos uno a uno, un equipo de red neuronal utiliza el razonamiento asociativo para almacenar información como patrones de conexiones entre millones de pequeños procesadores, todos los cuales están vinculados entre sí. Estas computadoras intentan imitar las acciones del cerebro humano. Cuando se enfrenta a un nuevo patrón, la computadora sigue las reglas de la lógica para hacer preguntas que le ayudan a averiguar qué hacer con la anomalía.
Ya existen prototipos de ordenadores de redes neuronales. Un grupo de investigadores desarrolló una computadora de red neuronal que contenía la lógica para entender la fonética inglesa. Los investigadores entregaron transcripciones mecanografiadas por computadora, que contenían 1.024 palabras, de un niño en primer grado, y procedieron a leerlas en voz alta. Un instructor humano «le dijo» a la computadora cada vez que cometía un error, y en diez intentos, la computadora leía el texto de una manera comprensible. En 50 intentos, la computadora estaba leyendo a 95% precisión. Nunca se hizo programación de software.2 La computadora aprendió a leer de la misma manera que los humanos.
También podemos esperar que para el siglo XXI haya muchas empresas que utilicen sistemáticamente sistemas expertos y otras aplicaciones de inteligencia artificial. Las bases de conocimiento, en las que se almacena la experiencia junto con la información, se convertirán en algo tan común como lo son las bases de datos en la actualidad. La tecnología ayudará cada vez más a las personas a realizar tareas que requieren juicio y conocimiento experto. Ya, la tecnología de los aviones de combate se está moviendo hacia que el avión responda a lo que el piloto está pensando en lugar de a sus movimientos físicos.
Este tipo de tecnología ya no hará que las cosas sean más eficientes, sino que la computadora se convertirá en una herramienta para la creatividad, el descubrimiento y la educación. La tecnología interactiva basada en almacenamiento óptico se utiliza actualmente en los simuladores de vuelo para ayudar a los pilotos a aprender a tomar decisiones. Algunas empresas están experimentando con sistemas similares, descritos como video digital interactivo, para ayudar a planificadores, analistas, investigadores, especialistas funcionales y gerentes a aprender a tomar decisiones sin el riesgo y el tiempo asociados con el aprendizaje experiencial tradicional. Esto debería ayudar a los gerentes a aprender a ser eficaces mucho más rápidamente.
Las tecnologías estarán bien desarrolladas para satisfacer las necesidades de los altos ejecutivos. Las sofisticadas capacidades analíticas, gráficas y de interfaz informática podrán agregar, integrar y presentar datos en formatos flexibles y fáciles de usar. Las computadoras y el software especial apoyarán la planificación ejecutiva, la toma de decisiones, la comunicación y las actividades de control. Algunos ejecutivos ya utilizan estas aplicaciones para administrar sus negocios.
Si bien en el pasado los ordenadores apoyaban principalmente el trabajo individual, los sistemas informáticos del futuro también estarán orientados a grupos. La investigación sobre el soporte informático para el trabajo cooperativo ha cobrado impulso en los últimos cinco años y muchas empresas están desarrollando nuevas tecnologías prometedoras. Varias empresas están instalando salas de reuniones automatizadas y varios proveedores están trabajando en software para apoyar las actividades del grupo. Los investigadores están probando ahora software de lluvia de ideas electrónica, consenso grupal y de negociación, y sistemas de apoyo a reuniones generales. Para ayudar a los miembros del grupo dispersos geográficamente a trabajar juntos, algunas empresas están desarrollando software y aplicaciones de comunicación electrónica que hacen que la comunicación y el intercambio de documentos e ideas sean más rápidos y sencillos. Estas aplicaciones permitirán que las competencias se asignen mejor.
La estructura, el proceso y las personas
Estas y otras tecnologías avanzadas darán a los gerentes un conjunto completamente nuevo de opciones para estructurar y operar sus negocios. En el siglo XXI, como hoy, algunas empresas serán pequeñas, otras grandes; algunas estarán descentralizadas, otras no. Pero la tecnología permitirá que surgen nuevas estructuras organizativas y procesos de gestión en torno a los conocidos, y el mundo empresarial será un lugar muy diferente como resultado. Aquí describimos las estructuras organizativas, los procesos de gestión y las estrategias de gestión de recursos humanos asociados con la organización del clúster y cómo la tecnología los hará posibles en los próximos años.
Estructura organizativa
Las empresas tendrán los beneficios de pequeña y gran escala simultáneamente.
Incluso las grandes organizaciones podrán adoptar estructuras más flexibles y dinámicas.
Las distinciones entre control centralizado y descentralizado se desdibujarán.
La atención se centrará en los proyectos y procesos más que en las tareas y los procedimientos estándar.
Procesos de gestión
La toma de decisiones se entenderá mejor.
El control será independiente de las relaciones de informes.
Los ordenadores apoyarán la creatividad en todos los niveles organizativos.
Los sistemas de información y comunicación conservarán la historia, la experiencia y los conocimientos de la empresa.
Recursos humanos
Los trabajadores estarán mejor capacitados, serán más autónomos y serán más transitorios.
El entorno de trabajo será emocionante y atractivo.
La gestión será para algunas personas una actividad a tiempo parcial que se comparte y rota.
Las descripciones de puestos vinculadas a tareas definidas de forma limitada quedarán obsoletas.
La compensación estará vinculada más directamente a la contribución.
La jerarquía y la matriz son los diseños de organización formales más comunes para las grandes empresas en la actualidad. Estructuran la comunicación, la responsabilidad y la rendición de cuentas para ayudar a reducir la complejidad y proporcionar estabilidad. Pero, tal como se implementan hoy en día, también tienden a sofocar la innovación. Con el entorno cambiando tan rápido como lo hace, el desafío ha sido hacer que las grandes empresas, con sus economías de escala y otras ventajas de tamaño, sean tan receptivas como las pequeñas.
Las pequeñas empresas, por supuesto, tienen menos niveles de gestión y menos burocracia, por lo que la organización es menos rígida. Se adaptan más fácilmente a los cambios y permiten la creatividad. Por lo general, el liderazgo y el control son más fáciles en las pequeñas empresas porque la alta dirección puede comunicarse directamente con los trabajadores y rastrear fácilmente la contribución que hacen los individuos. La información también es más fácil de rastrear. Gran parte del conocimiento está en la cabeza de las personas y todo el mundo sabe a quién acudir para obtener experiencia sobre un tema en particular. A menudo, las personas tienen la oportunidad de involucrarse en una amplia gama de responsabilidades y, por lo tanto, tienen una mejor comprensión del negocio en su conjunto.
Estas pequeñas organizaciones, especialmente aquellas que hacen un uso intensivo de información y tienen un gran porcentaje de empleados profesionales, tienden a estructurarse de manera diferente. Hemos denominado «cluster» a las formas más fluidas y flexibles. Otros autores hablan de una organización en red o de una adhocracia.3 En la organización de la red, las jerarquías rígidas se sustituyen por redes de comunicación formales e informales que conectan todas las partes de la empresa. En la adhocracia, un conjunto de grupos de trabajo orientados a proyectos sustituyen a la jerarquía. Ambas formas son conocidas por su flexibilidad y capacidad de adaptación. El Centro de Vuelos Espaciales Tripulados de la NASA, un ejemplo de adhocracia, cambió su estructura organizativa 17 veces en los primeros 8 años de su existencia.4
En un mundo que cambiará aún más rápido que el que conocemos ahora, las empresas de todos los tamaños necesitarán la capacidad de adaptarse a la dinámica del entorno externo. Las redes automatizadas de información y comunicación apoyarán el intercambio de información en una empresa grande, muy dispersa y compleja. Los sistemas formarán la infraestructura de la organización y cambiarán el papel de los procedimientos formales de presentación de informes. Incluso en las grandes corporaciones, cada individuo podrá comunicarse con cualquier otro, como si trabajara en una pequeña empresa.
Conversaciones con Leavitt y Whisler
En enero de 1988, Lynda Applegate, Mark Cannon (investigador asociado) y James Cash visitaron a los profesores Leavitt y Whisler y les pidieron que reflexionaran sobre su artículo de 1958. Aquí hay extractos de esas conversaciones.
¿Qué te impulsó a escribir el artículo «Gestión en la década de 1980»?
Leavitt: Como estudiante de posgrado en el MIT a finales de la década de 1940, me expuse a todo tipo de ideas nuevas sobre máquinas que podrían aprender e incluso pensar. Fue un momento expansivo y optimista de cambios técnicos muy rápidos. La teoría de la gestión también estaba cambiando a un enfoque mucho más humano. El énfasis se estaba alejando del formalismo jerárquico hacia la descentralización y la gestión participativa. Tom y yo queríamos sacudir a la gente y hacerles ver no solo el lado humano, sino también el aspecto técnico y social. Queríamos estimular el debate, y lo hicimos.
Whisler: Hal y yo compartimos oficina en la Universidad de Chicago. Me interesaba la estructura de la organización y la influencia de la tecnología en ella. Hal era un científico social interesado en la teoría de la organización y la gestión. Tuvimos una serie de animadas discusiones sobre cómo los ordenadores cambiarían las organizaciones. Creíamos que la tendencia hacia la descentralización era una respuesta a la creciente complejidad. Estábamos convencidos de que, con las herramientas adecuadas para hacer frente a la complejidad, los gerentes se recentralizarían. Vimos el ordenador como una de esas herramientas.
¿Cómo evaluarías tus predicciones hoy?
Leavitt: Algo que no anticipábamos era el tremendo impacto de la miniaturización. Pensábamos en las computadoras como máquinas masivas y centralizadas. Ni siquiera podíamos imaginar PCs modernos sentados en nuestros escritorios. Toda la cuestión de la centralización frente a la descentralización se vuelve casi irrelevante si se tiene en cuenta el potencial de descentralizar el procesamiento informático.
Whisler: En nuestras predicciones de 1958, nos centramos en la influencia de la tecnología de la información, aunque sabíamos que otros factores también afectaban a la estructura de la organización. Un acontecimiento importante al que no prestamos suficiente atención fue la rápida expansión de la economía de la década de 1960 y el consiguiente crecimiento explosivo de las empresas. Estas empresas necesitaban más mandos intermedios para mantenerlas bajo control, lo que tenía un efecto descentralizador. Durante un tiempo, el crecimiento remontó el tipo especial de «Reducción de personal» de los mandos intermedios que preveíamos. A medida que el crecimiento se desaceleró a finales de los años setenta y ochenta, y la competencia se hizo intensa, el efecto de la tecnología de la información se hizo evidente. El momento de los acontecimientos fue afortunado para nosotros.
Fuiste de los primeros, si no los primeros, en usar el término tecnología de la información.¿Qué quisiste decir con eso?
Leavitt: Nos influyeron las primeras investigaciones sobre inteligencia artificial, programación heurística y modelado cuantitativo de personas como Norbert Wiener y Herbert Simon. Así que mirábamos la computadora desde un punto de vista humano y administrativo, no desde el punto de vista del procesamiento de datos. Pensábamos en ordenadores que podrían influir en el aprendizaje humano y en la toma de decisiones, no en ordenadores que automatizarían el trabajo rutinario.
Whisler: A mediados de la década de 1950 fue una época de gran interés por la ciencia de la gestión. La computadora se consideraba una herramienta para apoyar el modelado cuantitativo complejo. Usamos el término tecnología de la información porque queríamos hacer hincapié en el uso de la computadora para apoyar la toma de decisiones y el procesamiento de la información organizacional. Mucha gente malinterpretó nuestra perspectiva.
Las tecnologías que permitirán que estas formas organizativas sean más fluidas ya se están utilizando en forma de correo electrónico, correo de voz, fax, redes de datos y videoconferencias e informática. Las mejoras de velocidad y rendimiento colapsarán el tiempo y la distancia que ahora separan a las personas que podrían beneficiarse de trabajar juntas. Las grandes organizaciones del futuro parecerán tan estrechamente conectadas como las pequeñas.
Las computadoras también ayudarán a identificar quién de la empresa tiene la experiencia necesaria para trabajar en un problema en particular. Las bases de datos de las habilidades y los antecedentes de los empleados garantizarán que la combinación de talentos se pueda adaptar a cada tarea que surja. Los sistemas realizarán un seguimiento de quién sabe qué y cómo preparar a una persona para el próximo proyecto.
Los gerentes de las grandes empresas también contarán con ayuda tecnológica para hacer un seguimiento de dónde reside la información y cómo analizarla. Las redes de información asociativa y los ordenadores de redes neuronales preservarán las relaciones entre los elementos de datos y almacenarán y administrarán la información de forma similar a la que pensamos. Proporcionarán instantáneas concisas de las vastas actividades y recursos de una gran corporación. Esto evitará que los gerentes se sientan abrumados por la escala y la complejidad.
Los ejecutivos y los altos directivos estarán menos aislados de las operaciones porque los sistemas de información ejecutivos les ayudarán a obtener la información que necesitan para supervisar, coordinar y controlar sus negocios. En lugar de esperar a que los analistas y los mandos intermedios preparen informes al final de un período de presentación de informes prolongado, los ejecutivos tendrán acceso inmediato a la información. El software ayudará a realizar el análisis y presentarlo en un formato utilizable. Con esta retroalimentación inmediata, los gerentes podrán ajustar su estrategia y tácticas a medida que las circunstancias evolucionen en lugar de hacerlo a intervalos de tiempo fijos. Y si se justifica un cambio de táctica o estrategia, la tecnología de comunicación avanzada enviará el mensaje a los empleados con prontitud.
La capacidad de la alta dirección de saber lo que sucede en toda la organización no conducirá automáticamente a la centralización. Con los comentarios sobre las operaciones disponibles en la parte superior, se pueden relajar las políticas y procedimientos rígidos que ahora apuntan a mantener a los gerentes de línea en el buen camino. Los sistemas también liberarán a los gerentes de negocios proporcionándoles la información y el apoyo analítico que necesitan para tomar decisiones y controlar sus operaciones. Las personas y los equipos de proyecto podrán operar de forma bastante autónoma, mientras que la alta dirección supervisa los efectos generales de sus acciones por hora o por día.
La mayor parte de la actividad diaria estará orientada a proyectos. Debido a que las circunstancias cambiarán incluso más rápido que ahora, no habrá dos situaciones exactamente iguales ni exigirán el mismo conjunto de expertos o procedimientos. Las habilidades y el enfoque de los empleados variarán según la tarea en cuestión, por lo que se formarán equipos de personas en torno a proyectos concretos y posteriormente se disolverán. Por lo tanto, la mayoría de las responsabilidades se transferirán a los directores de proyecto. Las redes de información asociativa ayudarán a esos gerentes a desplegar recursos, y el software especialmente diseñado para apoyar el trabajo en grupo ayudará a la comunicación, la toma de decisiones y el consenso. Las personas que trabajan juntas con poca frecuencia tendrán las herramientas que necesitan para ser al menos tan eficaces como el equipo directivo permanente de una pequeña empresa.
La toma de decisiones no se entiende bien en la mayoría de las organizaciones. Los gerentes suelen tomar decisiones basadas en procesos de pensamiento que ellos mismos no pueden explicar. Recogen la información que consideran relevante y llegan a lo que parece ser la mejor conclusión. En el futuro, los sistemas expertos sofisticados y las bases de conocimientos ayudarán a capturar esos procesos de toma de decisiones. Las empresas pueden analizarlas y mejorarlas.
A medida que los procesos de decisión se vuelven más explícitos y se definen mejor, y a medida que las empresas aprenden qué información se necesita, el nivel de la persona que toma la decisión se vuelve menos importante. Seguirá siendo importante vigilar el resultado y asegurarse de que las circunstancias en torno a la decisión no hayan cambiado por completo.
El control de la gestión se ejercería ahora a través del organigrama formal. Un gerente de un nivel determinado de la organización es responsable de todo lo que sucede por debajo de ese nivel. Esa misma persona canaliza la información a través de la organización a la persona a la que informa.
Sin embargo, cuando la tecnología permite a la alta dirección supervisar los datos en el nivel más bajo de la organización sin la ayuda de intermediarios y cuando los empleados de todos los niveles y en todas las funciones pueden comunicarse directamente, los sistemas de control formal no tienen que estar integrados en las relaciones de informes organizacionales. La capacidad de separar el control de las relaciones de informes significa que ambos sistemas se pueden gestionar de la manera más eficaz. Por ejemplo, la alta dirección puede ejercer el control directamente mediante el seguimiento de los resultados en todos los niveles, mientras que existe un conjunto diferente de relaciones a efectos de elaboración de informes. Estas relaciones de presentación de informes se centrarían en la motivación, la creatividad y la socialización de los empleados.
Al realizar gran parte del trabajo analítico, los sistemas expertos y las herramientas de inteligencia artificial liberarán a los trabajadores de todos los niveles para que sean más creativos. Hasta ahora, solo los puestos de alta dirección se han estructurado para permitir el mayor tiempo posible para el pensamiento creativo. A medida que la tecnología ayuda a los gerentes a coordinarse, controlar, tomar decisiones y comunicarse, también tendrán el tiempo y el estímulo para hacer descubrimientos y utilizar los nuevos recursos de forma innovadora.
La fugacidad incluso de los trabajadores especializados no será ni de lejos el problema en el siglo XXI que es hoy. Los sistemas de información mantendrán la historia, la experiencia y los conocimientos de la empresa que ahora poseen los empleados de larga data. Los sistemas de información en sí mismos, no las personas, pueden convertirse en la estructura estable de la organización. Las personas tendrán la libertad de ir y venir, pero el valor de su experiencia se incorporará en los sistemas que les ayudarán a ellos y a sus sucesores a dirigir el negocio.
En este entorno, las empresas necesitarán menos gerentes. Sin embargo, los directivos que asumen cargos ejecutivos carecerán del aprendizaje experiencial adquirido a lo largo de los años como directivos intermedios. Sus trayectorias profesionales no los llevarán a puestos de responsabilidad creciente en los que supervisan el trabajo de los demás. Los sistemas de información ejecutiva les permitirán «ponerse al día» rápidamente en todas las partes de la empresa. Los sofisticados modelos de simulación y análisis de negocio les ayudarán a analizar las situaciones empresariales y reconocer las consecuencias, disminuyendo y gestionando el riesgo.
En las décadas de 1950 y 1960, los ordenadores asumieron muchas tareas operativas y rutinarias. En las décadas de 1970 y 1980, asumieron algunas tareas de toma de decisiones, coordinación y control de la gerencia media. A medida que la tecnología afecta a más aspectos de la empresa, el trabajo en sí cambiará y requerirá un conjunto diferente de habilidades. Las personas tendrán que ser técnicamente sofisticadas y estar mejor educadas para poder hacer frente a las demandas que se les impone. Los empleados deben ser capaces de liderar la tecnología, en lugar de ser guiados por ella, capaces de utilizar la tecnología como palanca contra el aumento de la complejidad y el ritmo de cambio en sus entornos empresariales.
A medida que la alta dirección aprovecha su capacidad de supervisar sin restringir la libertad, los empleados tendrán más control sobre su propio trabajo. Habrá menos políticas rígidas de una sede menos visible. Además, a medida que la naturaleza del trabajo cambia de implementar los procedimientos operativos estándar de una empresa en particular a participar en una serie de proyectos que requieren la experiencia propia, los trabajadores estarán menos atados a una organización y fidelizar a una empresa será más difícil de lo que está en la actualidad. En algunas empresas, la lealtad puede ser menos importante que tener acceso a las habilidades que ofrece un empleado determinado. A medida que las empresas reúnen los recursos que necesitan proyecto por proyecto y a medida que las redes de información y comunicación se extienden más allá de la organización, los límites de la empresa serán más difíciles de definir. Las organizaciones pueden recurrir a la experiencia de un proveedor o de un consultor independiente, si procede.
Debido a que los trabajadores estarán altamente cualificados y la organización ofrecerá menos oportunidades de ascenso, los empleados esperarán que el entorno laboral sea gratificante. Si no se les estimula o si su independencia se ve amenazada, se irán a otro lado.
De esta manera, las empresas del futuro se parecerán mucho a las empresas de servicios profesionales en la actualidad. Las firmas más exitosas atraen y retienen a los empleados proporcionando un entorno que es intelectualmente atractivo. El trabajo es desafiante, los proyectos son diversos y las relaciones con los clientes son bastante independientes. Algunos profesionales trabajan con más de una empresa, como los médicos que admiten pacientes en varios hospitales.
La administración será un trabajo a tiempo parcial, ya que los miembros del grupo comparten responsabilidades y rotan el liderazgo. Excepto en la parte superior de la organización, habrá pocos puestos de trabajo que consistan únicamente en supervisar el trabajo de los demás, y luego principalmente con fines de medición y control. Cada grupo de trabajo puede tener un líder diferente. Además, el liderazgo de un solo grupo puede rotar entre los miembros, dependiendo de lo que requiera el problema empresarial. Los empleados asumirán un papel directivo por períodos cortos y, como resultado, tendrán una mejor comprensión de todo el negocio.
Las descripciones detalladas y orientadas a las tareas serán menos importantes porque el trabajo cambiará todo el tiempo. En cierto sentido, todos harán el mismo trabajo: aportar sus habilidades y conocimientos especiales a un proyecto tras otro. En otro sentido, cada trabajo será único: personas con diferentes tipos de experiencia trabajarán en diferentes conjuntos de proyectos. Los sistemas de información podrán dar cuenta del trabajo que realiza cada persona y de las aptitudes y la experiencia que posee.
La capacidad de realizar un seguimiento de las aptitudes y la participación de cada individuo en la empresa fuera de las formas organizativas tradicionales crea una libertad completamente nueva: la capacidad de pagar a cada persona por su contribución real a la organización sin alterar toda una escala salarial o estructura jerárquica. Actualmente, si la empresa quiere crear un incentivo para una persona en particular, a menudo se ve limitada por el propio sistema de compensación. Aumentar el salario de una persona requiere impulsar a todos los demás por encima de ese punto de la jerarquía.
Los paquetes de compensación flexibles y dinámicos permitirán a las empresas tratar a los individuos como colaboradores únicos y recompensarlos en función de sus habilidades particulares. En algunas empresas, la remuneración de un empleado puede seguir el patrón de una curva de distribución normal, coincidir con el patrón de trabajo deseado por el empleado y su contribución a la empresa. Los salarios aumentarían y alcanzarían su punto máximo entre los 40 y los 50 años, y luego disminuirían.
Sé creativo pero ten cuidado
Las nuevas tecnologías prometen enormes que nuestras grandes y rígidas jerarquías serán más adaptables, receptivas y se adaptarán mejor al vertiginoso mundo del siglo XXI. Pero estas tecnologías no están exenta de riesgos. Procesar la información más rápido puede parecer una buena idea, pero es posible procesar la información demasiado rápido. A medida que aumenta la velocidad, la eficiencia de un proceso mejora solo hasta cierto punto. Se llega a ese punto cuando ya no es posible supervisar y controlar los resultados del proceso. Más allá de ese punto, el proceso de recopilación de información, toma de decisiones, monitoreo de retroalimentación y evaluación del rendimiento se rompe. La experiencia de algunas empresas durante la caída del mercado de valores del 19 de octubre de 1987 muestra lo que puede suceder cuando la información se procesa más rápido de lo que podemos monitorizarla y controlarla.
También existen riesgos asociados a la integración de datos de diversas fuentes. En primer lugar, corremos el riesgo de una sobrecarga de datos, en cuyo caso las personas que no pueden entender o utilizar la información y las herramientas que convierten los datos en información pueden fallar. Además, la creación de bases de datos integradas puede dar lugar a responsabilidades no deseadas. Por ejemplo, cuando un fabricante de ascensores creó un centro centralizado de servicio y reparación, también creó una responsabilidad legal. Una base de datos grande y centralizada que contiene los registros de mantenimiento y reparación de todos sus ascensores en América del Norte proporcionó un objetivo atractivo para la citación de cualquier pretendiente.
La informatización de los procesos empresariales críticos también puede crear riesgos de seguridad. El sabotaje, el fraude, la falsificación de registros y el robo se vuelven más amenazantes que nunca. Y con más información almacenada electrónicamente, los problemas de privacidad se agudizan más.
Leavitt y Whisler creían sabiamente que la tecnología de la información influiría en la estructura de las organizaciones, sus procesos de gestión y la naturaleza del trabajo directivo. Nuestra historia de 30 años de uso de la tecnología de la información en las organizaciones sugiere que, en el futuro, los gerentes deben participar mucho más activamente en la dirección de la tecnología y en la gestión de su influencia en las organizaciones.
La tecnología no será una solución fácil a problemas graves ni garantizará competitividad. Como siempre, requerirá una planificación cuidadosa y una gestión responsable. Pero como nunca antes, pondrá en gravación los poderes creativos de los líderes empresariales que deben decidir cuándo utilizarlo y con qué fin.
1. Véase D. Quinn Mills, La organización de clústeres: una nueva alternativa a la jerarquía (de próxima aparición, 1989).
2. Terrence Sejnowski y Charles Rosenberg, «Redes paralelas que aprenden a pronunciar textos en inglés», Sistemas complejos, vol. 1, 1987, pág. 145.
3. Véase Robert G. Eccles y Dwight B. Crane, «Gestión a través de redes en la banca de inversión», Revisión de la administración de California, Otoño de 1987,. 176; y Henry Mintzberg, «The Adhocracy», en El proceso estratégico, ed. James Brian Quinn, Henry Mintzberg y Robert M. James (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1988), pág. 607.
4. Como se informa en Henry Mintzberg, Estructuración en cinco: diseño de organizaciones eficaces (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1983).
— Escrito por Lynda M. Applegate, D. Quinn Mills Lynda M. Applegate,
