La vida es obra: entrevista con George Mitchell

Ethan Hill

George Mitchell era un chico de clase trabajadora de Maine que creció hasta convertirse en el líder de la mayoría en el Senado de los Estados Unidos y, como enviado a Irlanda del Norte, uno de los negociadores de paz más respetados del mundo. Ahora tiene 81 años, explica su espíritu en una autobiografía publicada este mes: «Siento la gran obligación de ayudar a una sociedad de la que he recibido tanto».

Ha dicho que utiliza los mismos métodos para resolver cualquier disputa. ¿Qué son?

En primer lugar, tiene que haber un cierto nivel de conocimiento sobre la historia y la naturaleza del conflicto. Como estadounidense que trabaja en Irlanda del Norte y Oriente Medio, traté de informarme bien leyendo docenas de libros sobre ambos conflictos. Lo segundo que necesita es que se reconozca que las personas implicadas deben ser las suyas de la resolución, porque son ellas las que van a vivir con las consecuencias. El primer día de las negociaciones formales en Irlanda del Norte, dije a los delegados reunidos, que representaban a 10 partidos políticos y dos gobiernos, que no había acudido allí con un plan estadounidense, un plan Clinton o un plan Mitchell. Le dije: «Cualquier acuerdo al que pueda llegar debe ser el suyo». Eso era muy importante para ganarse su confianza. Y casi dos años después, cuando redacté el documento que pasó a ser el Acuerdo del Viernes Santo, me propuse que cada palabra del mismo fuera pronunciada o escrita por ellos. En tercer lugar, realmente debe tener grandes reservas de paciencia y perseverancia. Pasé cinco años trabajando en el proceso de paz en Irlanda del Norte, presidiendo tres series de debates distintas. En Oriente Medio, cumplí dos períodos de servicio, un total de unos tres años. Los reveses son muchos y no puede desanimarse. No puede aceptar el primer, el segundo o el décimo no como respuesta final. Solo tiene que seguir así. En cuarto lugar, tiene que comprender lo mejor posible los resultados finales, o los objetivos básicos, de cada parte. Una de las cosas más llamativas de las disputas privadas en las que medio es la frecuencia con la que la gente no lo tiene muy claro, lo que hace que sea muy difícil llegar a una resolución. Por último, tiene que estar dispuesto a correr el riesgo cuando se justifique. Decidí establecer una fecha límite firme para que tuviéramos éxito o fracaso en Irlanda del Norte, y estaba muy cerca. Me preguntaron: «¿Por qué no lo hizo antes?» Pero no se trataba solo de fijar una fecha límite, sino del momento, las circunstancias, las actitudes de las partes. Todo esto, por supuesto, es juicio.

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Con las facciones en guerra, ¿cómo se inicia un diálogo?

El desafío no es hacer que hablen, porque todo el mundo hablará, sino hacer que escuchen. Esto es cierto en los seres humanos de todo el mundo: los receptores de información del cerebro que coinciden con nuestras creencias anteriores son grandes y están abiertos de par en par, pero los receptores de información que es contraria a ellos son mucho más estrechos. Así que no escuchamos bien a las personas que no nos gustan o con las que tenemos un desacuerdo. Se requiere esfuerzo y disciplina para que la gente considere lo que la otra parte tiene que decir. Por eso estas cosas llevan tanto tiempo.

Como enviado y senador, cuando quería llevar a la gente en una dirección determinada, ¿cómo lograba que escucharan¿usted?

La autoridad que tiene se deriva en gran medida del respeto y la confianza que es capaz de generar. Hice lo mejor que pude siendo abierto y justo. En el Senado no puede complacer a todo el mundo siempre. Va a tomar decisiones que enfurecerán a algunas personas. Pero poco después de que me eligieran líder de la mayoría, me reuní con Bob Dole, que entonces era el líder republicano. Le dije: «Sé que lleva muchos años aquí y sabe mucho más que yo, pero en mi relativamente poco tiempo, he llegado a la conclusión de que gestionar el Senado es imposible sin cierto nivel de confianza entre los dos líderes. Así que estoy aquí para decirle cómo pretendo comportarme con usted y pedirle que se comporte conmigo de la misma manera». Le dije que nunca lo sorprendería. Le avisaría con la mayor antelación posible de cada medida que tuviera la intención de tomar para que pudiera considerar su respuesta. Nunca lo criticaría personalmente ni trataría de avergonzarlo. Siempre estaría a su disposición si tuviera alguna duda, pregunta o tema que quisiera plantear. Yo, en la medida de lo humanamente posible, siempre cumpliría mi palabra. Y me di cuenta de que estaba encantado. Nos dimos la mano y desde entonces nunca se ha dicho una palabra dura entre nosotros en público o en privado. No estuvimos de acuerdo en gran parte de la legislación. Negociamos con ahínco. Pero logramos no hacerlo personal y siempre tratamos de entendernos y adaptarnos.

¿Podría lograr la misma relación bipartidista hoy?

Era difícil incluso entonces, porque había un conflicto inherente. Como líder de la mayoría, estuve a cargo de todas las operaciones del Senado y, al mismo tiempo, fui el líder del caucus demócrata del Senado. Así que tenía una obligación con el pleno del Senado y una obligación con el partido. Pero tiene que mantener sus prioridades claras. Su principal obligación es con el país y con la institución. Eso no significa que renuncie a sus principios. Significa que entiende que hay otras personas que no las comparten y que tienen derecho a expresar y defender sus puntos de vista en la mayor medida permitida por la normativa. Pero hoy es más difícil por muchas razones. En primer lugar, las divisiones en el Congreso son un reflejo de las divisiones de nuestra sociedad. Muchos miembros del público tienen y defienden puntos de vista contradictorios. Dicen: «Queremos que resuelva esto sin disputas partidistas». Pero también quieren que se haga de manera coherente con sus principios y creencias. El desafío del liderazgo político es conciliar esas dos solicitudes. En segundo lugar, la tecnología ha permitido volver a trazar las líneas del Congreso para la Cámara de Representantes, de modo que la gran mayoría de los escaños los ocupa un partido, no un candidato en particular. Así que antes de las elecciones de 2016 sabrá el resultado, republicano o demócrata, aunque no sepa quién puede ser la persona. Mientras tanto, más representantes se postulan y son elegidos para el Senado y llevan consigo las costumbres y costumbres de la Cámara de Representantes, que no necesita tanta tolerancia y bipartidismo para funcionar. Otro factor es el dinero. Nuestro sistema político se está ahogando en él y es una influencia verdaderamente corruptora. Viajo por todo Estados Unidos dando conferencias y, de forma rutinaria, pregunto al público: «¿Alguien cree que su miembro del Congreso responde mejor a sus electores que a sus donantes?» En cuatro años, solo una persona ha levantado la mano: una mujer en Washington. Cuando, después del acto, le pregunté por qué, dijo: «Mi esposo es congresista».

Obviamente, sentía un fuerte llamado a servir a su país en el sector público. ¿Le preocupa que los mejores y más brillantes se dediquen ahora a los negocios, no al gobierno?

Probablemente sea cierto que cada vez más jóvenes estadounidenses se desaniman por el proceso político y no se involucran en la medida en que antes lo hacían. Creo que es una pérdida para ellos y para nuestro país. Como digo en mi libro, me siento muy afortunado de ser estadounidense. Mi madre era una inmigrante del Líbano. Mi padre era el hijo huérfano de inmigrantes irlandeses. No tenían educación. Mi madre no sabía leer ni escribir inglés. Trabajaron muy duro en trabajos mal remunerados toda su vida, pero creían en el sueño americano. Tenían una visión exaltada del valor de la educación, y yo, su hijo, tuve la suerte de recibir una. He trabajado en bufetes de abogados, sigo trabajando a tiempo completo, y es muy gratificante hacer el trabajo y que me paguen bien. Formé parte de juntas corporativas de diversas empresas (Disney, Federal Express, Staples) con personas a las que les apasionaba el trabajo, que era interesante y agradable. Pero simplemente no hay comparación entre las recompensas privadas y las recompensas por el servicio público. Cuando hablo con los graduados, les digo que es parte de la naturaleza humana esforzarse por conseguir estatus, riqueza, posesiones, reconocimiento, pero cuanto más tenga éxito, más se dará cuenta de que hay más en la vida que eso, y nada iguala servir a una causa más grande que el interés propio.

Al principio de su carrera lo describieron como apacible y cerebral. ¿Cómo puede alguien que no es extrovertido por naturaleza convertirse en una figura pública tan exitosa?

Cuando me postulé para gobernador y perdí, esa era mi descripción. Lo leí y escuché tanto que llegué a creérmelo. Pensé que nunca volvería a participar en la política y, desde luego, no podría ganar una elección. Pero aprende de sus errores y mejora su rendimiento. No sé cuántos miles de discursos he pronunciado, pero cada vez intento hacerlo lo mejor que puedo y espero que sea mejor que el anterior. En la política, cuando comete un error, sale en primera plana, así que se da cuenta claramente de sus defectos y se esfuerza más en ello.

La gente también dice que está extremadamente orientado a los detalles, pero que nunca pierde de vista el panorama general. ¿Cómo se las arregla?

Ambas son imprescindibles. En Irlanda del Norte tuvimos que elaborar un documento en el que cada líder pudiera decir: «Esto es bueno para nosotros, para nuestra circunscripción específica». Al mismo tiempo, tenía que haber una visión más amplia de una sociedad en la que todos recibieran el mismo trato, independientemente de su origen o religión, una sociedad de tolerancia y prosperidad. Así que cuando me reuní con esos políticos, fui muy específico. Yo diría: «Mire, quería ABC y lo ha conseguido. La otra parte tiene DEF, aunque puede que no quisiera eso. Pero la combinación produce una sociedad en la que todos pueden beneficiarse». Tiene que combinar un conocimiento intenso y profundo de los hechos específicos con una visión más amplia para que la gente actúe de manera positiva.

Sorprendió a todo el mundo cuando se retiró del Senado. ¿Por qué lo hizo?

Después de mis primeras elecciones, cuando estaba muy atrasado en las encuestas para ganar, decidí que no quería pasarme toda la vida en el Senado. Me sentí muy afortunado de estar allí, pero este no iba a ser mi último acto. Aunque no estoy a favor de los límites legales de mandato, quería limitarme. Me impresionó mucho el senador Muskie, mi mentor y amigo, que se fue voluntariamente para ser secretario de Estado a pesar de que había sido elegido cuatro veces y probablemente podría haber sido elegido un par más. Cuando decidí irme, estaba bastante seguro de que también podría haber sido reelegido. Pero había visto cómo el Senado consumía a la gente, cómo servir y ser reelegido se convirtió no solo en el control, sino realmente en solo factor en sus vidas. Quería servir, pero no quería encerrarme en ese puesto.

Luego rechazó una nominación al Tribunal Supremo para librar lo que sería una batalla perdida por la reforma del sistema de salud. ¿Se ha arrepentido alguna vez?

Un par de veces, cuando leí decisiones judiciales con las que no estaba de acuerdo, ojalá hubiera estado ahí para argumentar en contra de ellas. El caso Citizens United es uno de ellos. Desafío a cualquiera a leer esa decisión e intentar comprenderla. Es uno de los argumentos menos persuasivos que he leído en mi vida, basado en ilusiones, no en la realidad. Para que quede claro, no creó el problema del exceso de dinero en la política. Pero era como poner gasolina en el fuego. Muy, muy lamentable. Pero la respuesta es que hace lo mejor que puede en la vida. Toma las decisiones basándose en la información de la que dispone en ese momento. Y una vez que los haga, siga adelante y no pierda su tiempo agonizando por el pasado.

Los trabajos de enviado que asumió más tarde eran vistos como misiones imposibles, pero lo intentó de todos modos. ¿Por qué?

Todos recibimos beneficios por ser ciudadanos de este país, y con los beneficios vienen las responsabilidades. Preveía que los trabajos serían muy difíciles, pero el presidente de los Estados Unidos me pidió que los hiciera. También creo que no existe tal cosa como un conflicto que no pueda terminar. Los conflictos los crean, conducen y mantienen los seres humanos. Los seres humanos pueden acabar con ellos. En algunos casos lleva mucho tiempo, pero si puedo participar y ayudar a que eso suceda antes y salvar algunas vidas en el proceso, eso es bueno.

Ha dirigido varias investigaciones sobre fracasos institucionales. ¿Cómo se puede difundir la integridad en una organización en la que se han cometido errores?

Cuanto más grande sea la organización, más importante es contar con un conjunto de valores y mensajes de los niveles más altos para las personas de que ellas y la forma en que hacen su trabajo son importantes. Por supuesto, todos los humanos son falibles. He cometido tantos errores en mi vida, que se necesitarían varias horas de entrevistas para repasarlos todos. Nuestro país ha cometido muchos errores graves. Pero los reconocemos. Intentamos corregirlos. Intentamos evitarlos en el futuro. Es fundamental que las personas sientan que forman parte de una entidad que valora la buena conducta. Los líderes tienen que transmitir que el éxito se define no solo por maximizar los beneficios, sino por hacerlo de manera coherente con la ley, las normas éticas y la integridad personal y empresarial.

¿Cuál considera su mayor logro?

Creo que la respuesta a eso debería dejarse en manos de otros, pero me enorgullecen muchas cosas. La familia es una. Tengo tres hijos encantadores y mis hermanos, mi hermana, estamos todos muy unidos. Hice cosas buenas cuando estaba en el Senado. Tuvimos suerte en Irlanda del Norte, pero la verdad es que los líderes políticos de ese país son los que más crédito merecen. No tuvimos éxito en Oriente Medio. Supongo que si me obligara a identificar una cosa, probablemente sería mi fondo de becas. Ahora dedico alrededor de un tercio de mi tiempo a eso. Tenía 16 años cuando me gradué del instituto, inseguro, inseguro, nunca había ido a ningún lado ni había hecho nada, no podría haber imaginado cómo sería mi vida. Conocer a jóvenes que me recordaban a mí mismo a esa edad despertó en mí el deseo de hacer posible que todos los niños de Maine tuvieran las mismas oportunidades de ir a la universidad que yo tuve.