El fracaso de seguidores del general McChrystal

Después de ocupar el cargo de presidente solo un par de meses, Barack Obama despidió al comandante de los Estados Unidos y la OTAN en Afganistán, el general David McKiernan. Para sustituirlo, Obama eligió a otro general que apenas conocía, Stanley A. McChrystal. Al igual que su oponente en la campaña presidencial de 2008, John McCain, que también seleccionó para un puesto de extrema importancia a una persona de la que ignoraba casi por completo (Sarah Palin como compañera de fórmula), Obama eligió como comandante en un teatro de guerra a alguien igual de desconocido y mal investigado, a alguien que podía resultar sorprendente, y lo hizo.

En poco más de un año, McChrystal sorprendió a los funcionarios de la administración no solo por ser tremendamente indiscreto con un reportero de Rolling Stone, pero, lo que es mucho más importante, negándose a seguir su ejemplo, negándose a jugar bien con los demás (excepto, curiosamente, con Hamid Karzai) y negándose a obedecer las normas en las que los militares toman la iniciativa de los civiles, en particular del presidente. Considere la forma en que McChrystal consiguió que Obama aceptara o aceptara lo que él, McChrystal, dijo que quería y necesitaba. Al ordenar su propia revisión de la política, una reseña que de alguna manera (adivine cómo) se filtró a la prensa, McChrystal encerró a Obama, lo que de hecho lo obligó a intensificar el esfuerzo de guerra, incluido (entre otras cosas) el envío de 30 000 soldados más al combate.

Si Obama y sus asesores hubieran investigado a McChrystal con cuidado y por completo, se habrían enterado de que, a pesar de sus excelentes credenciales, su renuencia a seguir obedientemente duró toda la vida. Nunca se llevó bien, resistiéndose a los poderes fácticos, incluso cuando era un stripling en West Point. En su ahora famoso/infame artículo de Rolling Stone, titulado reveladoramente:» El general fugitivo,» Michael Hastings escribe que McChrystal era un «cabecilla de los disidentes del campus: una doble función que le enseñó a prosperar en un entorno rígido y de arriba hacia abajo, mientras que se burlaba de la autoridad cada vez que podía».

Este patrón continuó durante su edad adulta, con McChrystal optando por ponerse en situaciones extremas, a menudo secretas, fuera de la corriente militar dominante, y eligió una trayectoria profesional que le permitía presionar repetidamente a sus superiores mientras sobrepasaba los límites. «Un rudo muy inteligente», así lo describe Hastings.

Esta resistencia a la autoridad tampoco se detuvo por completo cuando McChrystal alcanzó la cima de su carrera como comandante en Afganistán. Todo lo contrario; el artículo de Rolling Stone deja claro que McChrystal siguió interpretando al chico malo. Bebió, maldijo, se burló de la autoridad abierta, descarada y promiscuamente y, lo más importante, se rodeó de hombres con ideas afines que reflejaban, en lugar de corregir, sus propias inclinaciones. «Equipo de Estados Unidos», se hacían llamar: la «colección cuidadosamente seleccionada de asesinos, espías, genios, patriotas, operadores políticos y maníacos descarados» de McChrystal.

Admito las ventajas de la retrospectiva. Pero que un presidente incipiente como Obama eligiera a un rudo como McChrystal como su comandante más importante en tiempos de guerra fue una tontería. ¿Alguna razón para pensar que McChrystal cambiaría su forma de actuar de la noche a la mañana? No, difícilmente. El rendimiento pasado es un indicador tan bueno como cualquier otro del rendimiento futuro.

Desde el principio, el general atacó al presidente, uno de los cuales era una referencia a cuando se conocieron por primera vez. Hastings informó que McChrystal pensaba que Obama estaba «incómodo e intimidado» en una sala llena de altos mandos militares. Pero, más concretamente, es la descripción de su primer encuentro cara a cara. Según uno de los asesores de McChrystal, «Fue una sesión de fotos de 10 minutos. Está claro que Obama no sabía nada sobre él, quién era. Aquí está un tío que va a llevar a cabo su maldita guerra, pero no parecía muy comprometido. El jefe [McChrystal] estaba bastante decepcionado».

La historia proporciona más pruebas de que McChrystal no es ahora, como nunca lo fue, el tipo de seguidor que quiere como líder. A diferencia de los viejos tiempos, cuando las virtudes varoniles parecían bastar, en el siglo XXI, este estilo de liderazgo ya no servirá . Como atestigua la delirante acogida a la nominación por parte de Obama del general David Petreus para reemplazar a McChrystal, lo que queremos ahora son líderes que puedan ser, al mismo tiempo, seguidores, comandantes que puedan cooperar y colaborar con la misma habilidad que pueden comandar y controlar. Es una lección tan aplicable a la sala de juntas como al campo de batalla, y es mejor aprenderla antes, no después, del hecho.

Barbara Kellerman es la profesora James MacGregor Burns de liderazgo público en el Centro de Liderazgo Público de la Escuela Kennedy de Harvard. Es la autora de Seguidores: Cómo los seguidores crean cambios y cambian a los líderes. Su próximo libro, Liderazgo: selecciones esenciales sobre el poder, la autoridad y la influencia, se publicará en agosto.

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