Preparándose en REI

Dennis Madsen sabe lo que hace que los empleados sean leales. Hace treinta y seis años, respondió a un anuncio de búsqueda de trabajo a tiempo parcial en las estanterías de Recreational Equipment Incorporated. La empresa le convenía tanto que se quedó, trabajando durante el instituto y la universidad, e incluso regresó a REI durante sus licencias del servicio militar. Hoy es presidente y CEO, líder de una cooperativa de 6.300 empleados y 735 millones de dólares que se ha ganado una reputación vendiendo equipo especializado a campistas, excursionistas, escaladores y otras personas con ganas de equipos de alta gama para actividades al aire libre. Aunque la empresa ha tenido que apretarse el cinturón en una economía difícil, sigue atrayendo a clientes y empleados apasionados, de los cuales más de 2 millones participan en sus beneficios como miembros. Gardiner Morse, de HBR, habló con Madsen sobre la cultura de REI y el negocio de dirigir una cooperativa. A continuación se muestran extractos editados de su conversación.

Por sexto año consecutivo, REI ha aparecido en La fortuna lista de las 100 mejores empresas para trabajar. ¿Cuál es su secreto?

Se trata de hacer que la cultura sea correcta. Los empleados pueden recibir prestaciones e incentivos en cualquier parte, pero les resulta más difícil encontrar un lugar en el que puedan sumergirse por completo en la cultura. Atraemos a empleados que se preocupan por las actividades al aire libre que mantienen la cultura y atraemos a más empleados con ideas afines. Comparten los mismos intereses y valores; están comprometidos con el medio ambiente, la comunidad, el equilibrio entre la vida laboral y personal y con divertirse al aire libre. Y eso también se aplica a la dirección.

La cultura se originó con los fundadores. Hace sesenta y cinco años, Lloyd y Mary Anderson fundaron REI por su amor por las montañas y su lealtad a sus amigos alpinistas. Crearon REI como una cooperativa, por lo que, en lugar de ganar dinero con sus amigos, devolvieron las ganancias a los clientes en forma de dividendos de patrocinio. El primer artículo que importaron fue un piolet, porque el que Lloyd compró en Seattle se rompió la primera vez que lo usó. Estaba bastante molesto. Tener un equipo fiable es cuestión de vida o muerte para los escaladores. Así que de ahí viene el enfoque en un equipo confiable.

Los beneficios e incentivos materiales también son una parte importante de la combinación. Intentamos alinear los incentivos con la cultura. Por ejemplo, a la mayoría de nuestros empleados les gusta el equipo que vendemos. Lo usan ellos mismos. Por eso les ofrecemos «subvenciones de desafío» como forma de ganar equipo. Uno o varios de ellos juntos presentan una solicitud en la que describen un desafío al aire libre que les gustaría realizar y que nunca antes habían hecho, como escalar el monte Rainier o hacer senderismo por el sendero de los Apalaches, y el equipo que necesitarían para hacerlo. Evaluamos las solicitudes en función de la exigencia personal que suponga el desafío para un empleado o un grupo. Y si se aprueba la solicitud, la empresa entrega a la persona o al equipo equipo de REI gratuito. El año pasado regalamos ropa y ropa por valor de 30 000 dólares.

La mayoría de las empresas dirían que son como REI, impulsadas por valores y centradas en los empleados y la comunidad. ¿REI es realmente tan diferente de cualquier otro minorista?

Un punto crucial es que somos una cooperativa; somos propiedad de nuestros clientes. Cualquiera puede ser cliente, por supuesto, pero millones de nuestros clientes que desean participar en las ganancias pagan una cuota de membresía única y reciben ofertas especiales y un reembolso en función del valor de sus compras. Está claro que los empleados son importantes para la cultura corporativa, pero también lo son nuestros clientes-propietarios. Cuando es propiedad de inversores externos cuya única participación en el negocio es el dinero que han invertido, los altos directivos tienen que centrarse en los beneficios por acción y en el impacto de los informes trimestrales en las cotizaciones de las acciones. Necesitan generar beneficios a cualquier precio, crecer a cualquier precio. He visto cómo esto ha hecho mella en algunas marcas conocidas de la industria de equipos para exteriores, donde las decisiones de la dirección no redundaban en beneficio de los intereses a largo plazo de la marca ni de la posición que ocupa en el mercado. Pero cuando los clientes son propietarios, sus intereses no se centran únicamente en las ganancias. Les interesa ver buenos productos y precios en sus tiendas.

Aun así, tiene que ser rentable y crecer.

Ser una cooperativa no significa que no tengamos fines de lucro. Tenemos que controlar nuestro crecimiento y nuestros gastos principales y ser responsables de un resultado final que no solo pague dividendos a nuestros propietarios, sino que también muestre beneficios al final del año. La venta minorista de equipos para exteriores es muy competitiva y tenemos que operar este negocio con el mismo rigor que una empresa organizada tradicionalmente. Lo que hace con nuestros beneficios es lo que es diferente y eso nos permite centrarnos más a medio y largo plazo. No me preocupa tanto cómo va a ser este trimestre en comparación con el trimestre pasado, así que puedo centrarme en mantener una calidad de producto y un servicio consistentes y no en cómo voy a hacer mis cifras a corto plazo. Eso es bueno para los clientes.

Como cualquier empresa con fines de lucro, ha tenido que tomar decisiones operativas impopulares: cerrar tiendas y trasladar algunas operaciones de fabricación fuera de los Estados Unidos. ¿Cómo habla con los empleados sobre sus preocupaciones?

Paso la mayor parte del tiempo quedándome delante de los empleados e involucrándolos en los diálogos. El equipo ejecutivo y yo celebramos reuniones trimestrales en el «ayuntamiento» con grupos de 200 empleados cada vez, en las que se dedican 40 minutos de la hora a preguntas y respuestas. Los empleados no siempre le dirán lo que piensan si se ven obligados a levantar la mano en un foro público. Así que dejamos fichas y lápices de tres por cinco pulgadas pegados con cinta adhesiva a cada silla del auditorio. Los empleados pueden escribir sus preguntas, las tarjetas se recogen y se muestran, y nosotros las respondemos en el acto. Este tipo de foro puede ponerlo en apuros, pero sin duda abre la comunicación y genera confianza. También tenemos una sección de preguntas y respuestas en nuestra intranet. Recibo cientos de preguntas al mes de empleados de todo el país. Y algunas de estas preguntas, en última instancia, han llevado a cambios de política. No solo hablamos de boquilla para abrir la comunicación.

REI fue pionero en la venta minorista en línea. ¿Algún error en la Web en el camino?

Me entusiasmaba mucho la Web y la empresa intervino con ambos pies. En general, la venta minorista en línea ha tenido un éxito fenomenal para nosotros. Nuestras ventas por Internet iban tan bien que decidimos descontinuar nuestros catálogos en el año 2000 y enviar a los clientes directamente a Internet. Vaya, ¡nos enteramos de eso! Los clientes no estaban preparados. Así que nos apresuramos a restablecer los catálogos. La lección es tener cuidado de no adelantar demasiado a sus clientes. Sea medido. Equilibre su entusiasmo con una investigación cuidadosa.

¿Ha estado alguna vez cerca al aire libre?

Sí, siendo escalador, he tenido mis caídas. Una vez atravesé un puente de nieve y caí en una grieta en un glaciar del monte Adams. Estuve a punto de meter a mi amigo de cuerda conmigo y sabía que estábamos en una situación muy grave. Afortunadamente, pudo detener la caída y sacarme de allí. El alpinismo es arriesgado. Tiene que estar preparado para lo inesperado, igual que cuando dirige un negocio. Utilizo la analogía todo el tiempo. Se ha fijado una meta. Reúne un equipo y lo equipa y entrena. Entonces comience su ascenso. Mientras sube, evalúa sus condiciones: el clima, los suministros, las habilidades del equipo. Y reevalúa constantemente sus probabilidades y sus estrategias en función de todos esos factores. Creo que la lección más importante que las empresas pueden aprender de los alpinistas es que cuando las cosas van mal —cuando parece que simplemente no lo va a lograr—, se retira y se reagrupa en el campamento base. Eso no es fracaso, es solo sentido común.

El alpinismo es arriesgado. Tiene que estar preparado para lo inesperado, igual que cuando dirige un negocio.