Gasto publicitario: creciente cuota de mercado

¿Recuerdas a Schlitz? ¿Electrasol? ¿Bosco? ¿Ipana? ¿Recuerdas los días en que la lealtad a la marca crecía año tras año? Las marcas de bienes de consumo más exitosas de la actualidad se construyeron hace mucho tiempo gracias a las fuertes inversiones en publicidad y marketing. Pero recientemente, muchos marketers han perdido de vista la conexión entre el gasto publicitario y la cuota de mercado. Practican el arte del descuento: recortar presupuestos publicitarios para financiar promociones de precios o engordar las ganancias trimestrales. Puede que ganen la batalla por volumen hoy, pero pierden la guerra competitiva.

Sin embargo, los especialistas en marketing de algunas empresas recuerdan que el valor de la marca y la preferencia de los consumidores por las marcas impulsan la cuota de mercado. También saben que la promoción de precios compra la posición en la estantería. Lo más importante es que comprenden el equilibrio entre los gastos de publicidad y promoción necesarios para construir marcas y ganar cuota, mercado por mercado, independientemente de las tendencias de crecimiento en las categorías de productos en las que compiten.

Procter & Gamble, por ejemplo, ha construido sus marcas Jif y Folger desde acciones de un solo dígito hasta líderes de categoría. En mantequilla de maní y café, P&G invierte más en publicidad y menos en descuentos que sus principales competidores. Kellogg y General Mills, librando una creciente guerra de gastos publicitarios en cereales para el desayuno, ahora comandan juntos 65% del mercado, y sus acciones cotizan a valoraciones mucho más altas que otras compañías alimentarias. Coca-Cola y Pepsi invierten tanto en publicidad que hacen que sea prohibitivo para cualquier otra persona competir con ellos. Juntos poseen 70% del mercado.

¿Qué tienen en común estos grandes marketers? Entre otras cosas, el conocimiento de un factor clave en la publicidad: un gasto de inversión constante. No asaltan sus presupuestos para aumentar las ganancias durante unos cuantos trimestres. Saben que la publicidad no debe gestionarse como un coste variable discrecional.

El arma publicitaria

Examinemos el impacto del gasto publicitario en situaciones en las que los productos de la competencia son más o menos iguales (por ejemplo, la gente no puede distinguir una toalla de papel o un desodorante de otro) y las personas de marketing, promoción y publicidad de la competencia parecen ser igualmente efectivas. Por supuesto, publicidad realmente superior o inferior contenido es un factor importante en la ganancia o pérdida de cuota de mercado, pero no estoy hablando de eso aquí.

En tales circunstancias, surgen los siguientes patrones:

• El gasto en publicidad puede determinar los avances y las retiradas de la cuota de mercado, pero solo cuando se ha mantenido una gran diferencia de gasto entre los competidores durante mucho tiempo. A juzgar por los estudios de muchos productos de consumo en los últimos años, esta diferencia debe ser al menos el doble del desembolso del principal rival. La relación entre gasto y cambio de acciones aparece después de unos 18 meses, y se pueden establecer correlaciones fiables después de 3 años.
• La mayoría de las veces, los competidores se encuentran en un estado de equilibrio en el que las cuotas de mercado de los líderes se mantienen estables a pesar de los cambios marginales en sus gastos publicitarios. Los competidores que entienden el juego del gasto establecerán este equilibrio a un nivel tan alto que ningún advenediza podrá permitirse la inversión sostenida adicional necesaria para aumentar su participación.

• Un competidor con una estrategia agresiva de gasto publicitario mantendrá el ataque solo mientras se sume a la cuota de mercado. Al invertir suficientes dólares para convencer a este agresor de que el mercado ha vuelto a estancarse, los combatientes pueden forzar un retorno a los niveles de equilibrio compartido.
• Por lo tanto, los niveles insoportables y poco rentables de gasto publicitario no continuarán indefinidamente.
• Los requisitos de gasto publicitario contribuyen poderosamente a la consolidación del sector. Dado que es probable que el punto de equilibrio sea alto, en la mayoría de los casos no más de dos o tres actores pueden generar el volumen necesario para mantener la cantidad necesaria de gastos publicitarios.
• Estas relaciones existen sobre una base de mercado individual, no a nivel nacional. De hecho, ¿quién esperaría que un impulso publicitario en la ciudad de Nueva York impulsara los movimientos de acciones en Seattle? De hecho, los casos en los que he observado trastornos de las acciones han sido aquellos en los que el perdedor se centraba en los presupuestos publicitarios a nivel nacional y estaba ciego, o no reaccionó, a los ataques de un rival con grandes diferencias de gasto en mercados particulares.

Gasto publicitario y cuota de mercado

Estas observaciones serán más claras con referencia a los dos gráficos que relacionan el gasto publicitario con la cuota de mercado en las industrias de bienes de consumo envasados. El primer gráfico muestra un equilibrio competitivo, en el que los jugadores más grandes y los más pequeños disfrutan de una cuota de mercado (SOM) algo mayor que su cuota de gasto publicitario (SOV). El competidor de tamaño mediano (2) está pagando desproporcionadamente más en publicidad que en su cuota de mercado. En esta situación, las cuotas de mercado de todos los jugadores tienden a permanecer estáticas. Es muy difícil forzar cambios en la cuota a través del gasto publicitario.

En la mayoría de las situaciones, la cuota de mercado y el gasto publicitario son estables para ganar cuota de mercado, un competidor recurre a un enorme impulso en el gasto publicitario

El análisis convencional sugiere que el SOV del líder del mercado puede ser inferior a su SOM. Estoy de acuerdo. El líder disfruta de una ventaja de escala que le permite gastar más que sus seguidores a un costo por unidad menor.

La sabiduría convencional también sugiere que los jugadores más pequeños gastan en exceso, asumiendo una cuota de voz mayor que la cuota de mercado. No estoy de acuerdo. Esta lógica lleva a una guerra de gastos que los jugadores más pequeños no pueden esperar ganar. Un competidor más pequeño que intente explotar un nicho diferenciado no debería intentar crecer más allá de límites estrechos. Sería una locura lanzar una ofensiva publicitaria contra los líderes.

Es una locura para un jugador de nicho lanzar una ofensiva publicitaria contra los líderes.

Pero el jugador mediano, para mantener un SOV cercano al líder, se ve obligado a gastar más de 1 (en relación con su cuota de mercado). Al buscar una gran parte del mercado, este competidor no puede esconderse en un nicho.

En este estado de equilibrio, es probable que la empresa 2 sea menos rentable que la empresa 1 porque esta última puede mantener un nivel de voz competitivo incluso gastando menos de lo que le corresponde. Por supuesto, un jugador pequeño que está contenido en un nicho también puede ser muy rentable siempre y cuando mantenga una posición diferenciada.

El patrón de equilibrio sugiere la dificultad de mantener una posición intermedia, lo que ayuda a explicar por qué, en muchas categorías, la consolidación ha reducido el número a solo dos o tres marcas dominantes. Coca-Cola y Pepsi en colas, Folger's y Maxwell House en café, Bartles & Jaymes y Seagram's en vinotecas. Pero, por supuesto, a menudo hay competidores regionales muy sanos en los segmentos del mercado.

Coors, una marca de nicho extremadamente rentable en sus primeros años, a pesar de un porcentaje insignificante de voz, ha encontrado las cosas difíciles a escala nacional. La «Cerveza de las Montañas Rocosas» disfrutó una vez de tal mística que la gente condujo o voló literalmente miles de kilómetros para conseguir un caso. Luego, al decidir asumir a Anheuser-Busch y Miller a nivel nacional, Coors cayó víctima de la sabiduría convencional, gastando SOV > SOM.

Coors no puede permitirse competir como marca masiva. A pesar del gasto publicitario anual de$ 80 millones más o menos, Coors sigue siendo empequeñecida por Miller en más de$ 200 millones y Bud a más de$ 300 millones. El volumen de Coors Premium ha disminuido a pesar de su lanzamiento nacional. No es de extrañar que la publicidad de Coors haya regresado recientemente a su posicionamiento de nicho de las Montañas Rocosas desde su posicionamiento masivo «Coors is the One». (El pasado mes de septiembre, lo que indica una nueva determinación de desafiar a los líderes, Coors anunció que compraría la mayoría de los activos de Stroh. Si bien esto convierte a Coors en una empresa más grande, no ayuda a la cerveza Coors Premium a resolver sus problemas de gasto publicitario con A-B y Miller).

Los líderes del mercado ganan la guerra del gasto publicitario por cuota de mercado creando o explotando dis equilibrio y superando a sus competidores por un amplio margen durante un período sostenido. Utilizan el gasto publicitario como arma competitiva y se benefician de una cuota relativa del efecto de voz en la cuota de mercado.

Si los dos líderes tienen SOV que se mantienen a unos 10 puntos porcentuales entre sí, entonces existe un equilibrio competitivo. Sin embargo, si la parte de la voz de un rival recibe una infusión y finalmente supera a la del otro en 20 a 30 puntos porcentuales, es posible que se produzcan cambios en las acciones que puedan correlacionarse con el gasto publicitario. El segundo gráfico muestra la dinámica.

Puede preguntarse: «¿Qué empresa sería tan tonta como para dejar que un competidor la supere en más del doble?» La respuesta es, muchas empresas. No pueden o no gastan lo suficiente en cada mercado. Dada la presión a la baja sobre los presupuestos publicitarios creada por la necesidad de exagerar las ganancias para evitar una compra o pagar intereses sobre la deuda después de la compra, además de la tendencia de los especialistas en marketing a convertir los dólares publicitarios en dólares de promoción para comprar espacio en las estanterías de líneas de productos cada vez más complejas de cada vez más poderosas minoristas: las situaciones de gasto insuficiente no son difíciles de encontrar.

Son especialmente fáciles de encontrar mercado por mercado. Incluso una empresa cuya inversión nacional en publicidad es adecuada suele ser vulnerable a los ataques en mercados en los que su gasto cae por debajo del nivel necesario para mantener el equilibrio. Muy pocas empresas determinan los presupuestos publicitarios en función de la cuota de voz por mercado. En cambio, determinan sus presupuestos publicitarios a nivel nacional.

Luego desvían parte del presupuesto para «aumentar» su gasto publicitario en mercados en los que sus marcas no están funcionando bien. Esto no solo es erróneo por las razones que he mencionado: en estos mercados de acciones bajas, las probabilidades de ganar la campaña de gastos contra los líderes son escasas, sino que también deja a los mercados más importantes (mayor cuota) de las empresas vulnerables al ataque de un competidor que entiende cómo utilizar la proporción relativa de efecto de voz a su favor. Esto hace que el comercializador sea muy vulnerable a los desafíos de los mercados en los que el porcentaje de voz cae desproporcionadamente bajo.

La proporción relativa de efectos de voz explica en gran medida las notables ganancias de Anheuser-Busch. En Iowa, a principios de la década de 1980, las marcas Pabst y Old Milwaukee, con precios populares y a menudo promovidos por los precios, ocuparon posiciones de liderazgo. Pero invitaron al ataque gastando menos que los niveles de equilibrio. A-B entró en este segmento con su marca Busch, pero los líderes optaron por no defender sus posiciones con publicidad adicional (ver el gráfico «Pabst y Old Milwaukee no respondieron...») A-B los superó por un amplio margen, aunque no mucho en términos absolutos, alcanzando una cuota de voz relativa superior a 2 (el doble de tanto como el competidor objetivo). En el período de 1984 a 1986, Busch creció a tasas superiores al 30%%; hoy en día, la marca es un desafío para el liderazgo del segmento popular en Iowa. Para Pabst o Old Milwaukee contraatacar ahora sería prohibitivamente caro.

Pabst y Old Milwaukee no respondieron al aumento del gasto de Busch en Iowa

En este tipo de situación de desequilibrio, el crecimiento de las acciones es una función cuantificable del gasto publicitario. Esto se puede confirmar mediante un análisis de regresión. El análisis ha revelado que para una variedad de productos, se necesitaba una proporción de voz «premium» equivalente a 20 a 30 puntos porcentuales del gasto total en publicidad de la categoría para generar ganancias de participación que pudieran correlacionarse con los aumentos del gasto publicitario. (Se excluyó el gasto de marca privada). Los coeficientes de correlación alcanzaron un máximo de aproximadamente 0,5, lo que no está mal para una sola variable independiente en una situación en la que claramente influyen múltiples influencias.

Tales ganancias no son baratas. Una prima de 25 puntos puede implicar gastar el doble que tu competidor. De ahí mi convicción de que la participación relativa de la voz debe ser aproximadamente 2 para que el efecto del gasto sea observable.

Es importante tener en cuenta que estas dinámicas siempre se expresan en proporción del gasto total de la categoría o del segmento, no en términos absolutos. Esto supone que el gasto total es suficiente para impulsar la demanda primaria y que cada competidor solo puede influir en su propia cuota. Si el gasto total en anuncios de categoría cae por debajo de un umbral determinado, estos supuestos no se mantendrán porque cualquier competidor estaría en condiciones de estimular la demanda primaria. Por esta razón, la lógica relativa del SOV no se extiende al gasto publicitario de nuevos productos o productos altamente diferenciados que ocupan nichos.

Ofensiva y defensa

Los competidores racionales detienen sus ofensivas publicitarias cuando dejan de producir ganancias de acciones y el equilibrio vuelve a reinar. La implicación para la defensa es clara: gastar para disuadir el ataque. Los agresores deben reconocer las señales y estar preparados para retroceder.

Aparentemente, Anheuser-Busch compite con estos puntos en mente, a pesar de su reputación de invertir dinero en publicidad. Cuando parece probable que los rivales se defiendan agresivamente, A-B mantiene su gasto publicitario cerca de los niveles de equilibrio. En el mercado de la cerveza ligera de Los Ángeles, por ejemplo, Anheuser ha retenido un fuerte asalto contra Miller Lite, el líder, a diferencia de su comportamiento en otros lugares para promover Bud Light.

La moderación de Anheuser en Los Ángeles tiene sentido. Si golpeara a Miller Lite, Miller probablemente tomaría represalias dólar por dólar, y ninguna marca prosperaría. Anheuser es más prudente cuando una defensa efectiva es menos probable y el costo del éxito es menor, como en Iowa.

Se ha escrito mucho sobre la llamada función de respuesta publicitaria.¹ Existe cierto acuerdo en que la productividad de los dólares publicitarios aumenta a medida que los presupuestos crecen de cero a un nivel significativo, y luego se establece la ley de rendimientos decrecientes. Apilar más dólares se vuelve cada vez menos productivo. Por lo tanto, obtendrá una función en forma de S al trazar las ventas en función de los gastos publicitarios, como lo demuestra el cuarto gráfico.

La función de respuesta publicitaria

Mis asociados y yo no hemos podido confirmar una correlación entre el volumen de ventas y el presupuesto publicitario, y eso es lo que nos llevó a buscar la proporción relativa del efecto de voz. El principio dice: Si grito fuerte y tú gritas fuerte, el público nos escuchará a los dos. Pero si empiezo a gritar más fuerte cuando estás más callado, el público solo me escuchará a mí.

Los líderes del mercado tienen este problema. Gastando en niveles lo suficientemente altos como para ser escuchados, están en una justa de zero sum. Para la empresa número 1 o la empresa número 2, reducir demasiado la cuota de voz puede ser un desastre. La parte del efecto de voz se afianza y el competidor «más silencioso» pierde cuota mientras que el competidor «más fuerte» gana. Del mismo modo, una obvia racha con una ventaja de SOV probablemente provoque una guerra no rentable, ya que ambos jugadores gastan para mantener el equilibrio.

El astuto comercializador, por lo tanto, toma sus ataques con cuidado, apunta a los mercados con prudencia, apunta a mercados para obtener ganancias de acciones donde el competidor es vulnerable, mercados en los que ese competidor (quizás a sabiendas) está gastando poco, mercados en los que se puede hacer oír voz sin romper el presupuesto.

La preocupación del jugador de nicho debe ser gastar lo suficiente para ser escuchado por su público objetivo. RC Cola, evitando Coca-Cola y Pepsi's$ 200 millones de batallas por el mercado masivo, el joven consumidor de refrescos, se ha dirigido a un segmento más pequeño, el mercado de refrescos para adultos. Históricamente, la relativamente escasa RC$ El presupuesto de 10 millones de anuncios parecía suficiente para mantener el nicho de RC. El aumento del gasto publicitario recientemente anunciado por RC a$ 20 millones es una gota en el balde; al igual que Coors, RC no puede engañarse a sí misma para entrar en guerra con los líderes. RC no debería pensar en compartir la voz; más bien, debería gastar el mínimo necesario para tener un alcance y una frecuencia adecuados, y no mucho más.

SOV y estrategia de marketing

Estas observaciones sobre la relación entre la cuota de gasto publicitario y la cuota de mercado pueden alentar a los especialistas en marketing a replantearse sus políticas de gasto y sus prioridades geográficas en cuatro dimensiones.

1. Un enfoque nacional del marketing puede meterte en problemas. En lugar de aplicar la misma fórmula en todas partes, los directores de marketing son prudentes al elegir una estrategia y las herramientas que se utilizarán para mercados concretos en momentos concretos. Esto suele requerir un conjunto de prioridades de gasto publicitario diferente al que suelen adoptar las empresas de bienes de consumo. El gráfico «Efecto SOV y gasto publicitario» muestra las prioridades recomendadas.

El efecto SOV y el gasto publicitario: prioridades en los mercados individuales

En lugar de desafiar a los competidores en mercados en los que es débil y ellos son los líderes, como suele ser el caso, la empresa lo hace mejor al elegir sus opciones y dirigirse a mercados en los que los competidores gastan menos. En esos, el advenediza gastará una parte significativa de la prima de voz para tratar de aumentar su participación. Es poco probable que el mero hecho de igualar el gasto de la competencia en esos mercados le haga mucho bien al atacante, a menos que su objetivo sea mantener su posición. (Naturalmente, los mercados de alta participación de la empresa deben defenderse a toda costa. De lo contrario, termina como Pabst en Iowa).

2. Los gerentes de marketing deben comprender las posiciones de coste relativo de los competidores. Sin una ventaja de costos sistemática, es poco probable que la prima de gasto necesaria para ganar participación se mantenga durante mucho tiempo. Pero con una ventaja de coste, el atacante puede continuar la ofensiva durante mucho tiempo. P&G es quizás el mejor para crear una ventaja de costos sistemática y luego utilizar los ahorros del gasto publicitario para sostener guerras publicitarias que frustran a la competencia, ya que P&G gana cuota inexorablemente.

3. Los especialistas en marketing tienen que resistirse a la tentación de los beneficios a corto plazo. Casi cualquier marca puede sobrevivir a los recortes presupuestarios publicitarios durante meses o incluso años, y esa resiliencia tienta al comercializador a maximizar las ganancias a corto plazo. Pero piense en cómo Electrasol, Ipana y otros escatimaron sus inversiones en marketing y productos para aumentar los beneficios a corto plazo y destruyeron el valor de sus marcas. Las marcas que han vuelto de caídas prolongadas son muy raras.

4. Antes de que los especialistas en marketing decidan aspirar al liderazgo en un mercado en particular, deben considerar si están preparados para una guerra larga y si quieren una. Para empezar, necesitan un presupuesto publicitario elevado respaldado por un gran volumen y una estructura de bajo costo. Puede que sea mejor que modifiquen sus ambiciones y busquen nichos de mercado fuera de la guerra del gasto. Claramente, la peor posición es ser un competidor de tamaño mediano 3, no muy diferenciado de los líderes. Entonces toda la economía va en tu contra.

1. Véase, por ejemplo, John Philip Jones,¿Qué hay en un nombre? (Lexington, Mass.: Lexington Books, 1986), capítulo 8.

— Escrito por James C. Schroer