Ganar dinero con precios proactivos

Aunque las raíces del capitalismo se remontan muchos siglos, la fijación de precios sigue siendo una ciencia inexacta. La decisión de precios, una de las más importantes en los negocios, también es una de las menos entendidas. Muchas empresas industriales, según este autor, establecen habitualmente los precios de forma reflexiva sobre la base de criterios simples: recuperar los costes, mantener o ganar cuota de mercado, igualar a los competidores. Sin embargo, como muestra el autor, algunas empresas han descubierto los beneficios de pensar más astutamente sobre los precios. Los beneficios de una mejor comprensión de la estrategia y las tácticas de fijación de precios pueden ser sustanciales. Al estudiar cuidadosamente la información pertinente sobre clientes, competidores y economía de la industria y aplicar selectivamente las técnicas apropiadas, los «precios proactivos» pueden ganar millones de dólares que de otro modo podrían perderse.

Algunas de las empresas industriales más rentables de hoy en día no son de ninguna manera los competidores de menor costo en sus industrias. En general, la eficiencia operativa y la productividad de la fuerza de trabajo son adecuadas, pero no sobresalientes en estas empresas. Donde estas empresas realmente brillan es en estrategia de precios y tácticas hábiles. Año tras año, logran superar a sus competidores en precio. Dejan menos dinero sobre la mesa en situaciones de licitación competitiva, han dominado el arte de afeitar los precios para ganar volumen sin provocar represalias competitivas, y saben cuándo pueden citar un precio más alto sin arriesgar la pérdida de una orden o una relación a largo plazo. Al comprender la dinámica competitiva de la fijación de precios en sus industrias y los enfoques de compra de sus clientes, estas empresas han convertido los precios en un potente arma competitiva.

En la mayoría de los casos, este enfoque —llamarlo fijación de precios proactivos por falta de una mejor etiqueta— ha tomado forma bajo el impacto de fuerzas que están ejerciendo presiones cada vez mayores sobre las empresas industriales. En un espectro de industrias que van desde equipos de iluminación hasta software informático, los clientes están ganando poder a expensas de los proveedores. La intensidad competitiva está aumentando, lo que hace que los productos especiales evolucionen hasta convertirse en productos cercanos a los productos básicos. Los sistemas informatizados de información permiten al comprador comparar los factores de precio y rendimiento con una facilidad y precisión sin precedentes. La mejora de las comunicaciones y el aumento del uso de la telemarketing y de la venta asistida por ordenador han abierto muchos mercados a competidores adicionales. En este contexto, las sanciones impuestas a las prácticas de fijación de precios maladroit se están convirtiendo rápidamente en prohibitivas.

Tomemos el caso de un fabricante de componentes electromecánicos del medio oeste, que recientemente se encontró en un punto difícil. Con la cuota de mercado estancada y los precios de la industria bajaban, los márgenes de la empresa estaban recibiendo una terrible paliza, y no había alivio a la vista. En un esfuerzo por ganar participación y restablecer los niveles de ingresos, el vicepresidente de marketing ordenó que los precios se redujeran en un promedio de 7%. Sin embargo, en el plazo de tres semanas, la medida había provocado fuertes recortes de precios de los principales competidores de la compañía y había desencadenado una guerra de precios a gran escala. Los precios bajaron rápidamente en una especie de espiral de muerte que pronto tuvo a todos en la industria haciendo negocios con pérdidas.

Lo que el iniciador de esta espiral descendente no se había dado cuenta era que las condiciones en la industria —un negocio de alto costo fijo y alto margen de contribución— estaban maduras para una guerra de precios: había un exceso sustancial de capacidad en ese momento, y los principales competidores estaban desesperados por mantener sus propias posiciones accionarias. Irónicamente, el desafortunado ejecutivo que había comenzado todo por no anticipar la reacción de sus competidores a su nefasta iniciativa, vio a su compañía como víctima de un ataque no provocado. Este error era bastante natural: toda la información que tenía la empresa sobre los niveles actuales de precios en la industria era lo que había obtenido de las ofertas de pedidos perdidos a los competidores. En lo que respecta a los precios, la empresa había sopesado sus opciones con todos los pesos en un lado de la balanza.

Debido a que las consecuencias de una iniciativa precipitada de fijación de precios pueden ser tan desastrosas, la mayoría de los gerentes están dispuestos a jugar a lo seguro y a pagar precios defensivos, vigilando de cerca a sus competidores y comparando lo mejor que puedan cualquier movimiento de fijación de precios que pueda costarles pedidos o amenazar su posición con cuentas marginales. Al adoptar una postura reactiva de fijación de precios, escapan de las trampas del liderazgo imprudente de los precios. Pero con el tiempo también pueden pagar una pesada penalización en ganancias olvidadas: dinero dejado sobre la mesa en cientos o incluso miles de pedidos.

Los vendedores industriales más sofisticados de hoy en día se dan cuenta de que no necesitan soportar ni los riesgos de pioneros de precios precipitados o los costos invisibles asociados con una postura reactiva de precios. Algunas técnicas proactivas de fijación de precios cada vez más populares permiten a las empresas agresivas cosechar los beneficios de las iniciativas inteligentes de fijación de precios al tiempo que reducen al mínimo los riesgos de represalias competitivas.

Para ver cómo logran este objetivo, vamos a explorar algunos aspectos frecuentemente olvidados de la fijación de precios en el entorno industrial. A continuación, examinaremos los principales elementos de la estrategia y las tácticas de fijación de precios practicadas por estas empresas y concluiremos con algunas observaciones sobre la construcción de un sistema de fijación de precios eficaz.

La dinámica de los precios

El secreto de mejorar el rendimiento de los precios sin el riesgo de perjudicar las repercusiones en el mercado radica en comprender cómo funciona la fijación de precios en una industria y, en particular, cómo perciben los clientes los precios (véase el Anexo 1 para una simple prueba de diagnóstico de las políticas de fijación de precios). En general, al comparar las ofertas de los proveedores, un cliente medirá los precios de compra con el valor relativo del rendimiento que espera de cada producto y el servicio que espera del proveedor del producto. De los tres factores: rendimiento, servicio, precio, el precio parece ser el menos subjetivo. ¿Qué podría ser menos ambiguo que un número?

Prueba 1: ¿Es usted un preciador proactivo?

Las 20 preguntas que aparecen a continuación proporcionan una prueba de diagnóstico sencilla de su estrategia de precios y tácticas. Si usted puede responder no a los primeros 10 y sí a los segundos 10, usted es un precio astuto. Si los resultados son de otro modo, puede ser gratificante reconsiderar cómo establece los precios.

1. ¿Su cuota de mercado es constante o está disminuyendo mientras los precios están cayendo en términos reales?

2. ¿Tiene usted una persistente sospecha, pero no hay evidencia real, de que regularmente está pujando demasiado alto para contratos?

3. ¿Sus vendedores siguen quejándose de que sus precios son varios puntos porcentuales demasiado altos a pesar de que su cuota se mantiene estable?

4. ¿Sus márgenes de contribución para el mismo producto varían ampliamente de un cliente a otro?

5. ¿No está seguro de quién es el líder de precios de la industria?

6. ¿Sus niveles de aprobación de precios parecen funcionar más como un dispositivo de descuento por volumen que como un mecanismo de control?

7. ¿Tendría problemas para describir las estrategias de precios de sus competidores?

8. ¿Crees que demasiadas decisiones de fijación de precios parecen dirigidas a aumentar el volumen, a pesar de una estrategia general de no volumen?

9. ¿La mayoría de sus precios están fijados en niveles mínimos de aprobación?

10. ¿Sus competidores parecen anticipar sus acciones de fijación de precios con facilidad, mientras que las suyas a menudo lo toman por sorpresa?

11. ¿Tiene un método planificado para comunicar los cambios de precios a clientes y distribuidores?

12. ¿Sabes cuánto tiempo hay que esperar antes de seguir el cambio de precio de un competidor?

13. ¿Sus precios están configurados para reflejar los costos específicos del cliente como el transporte, los cargos de configuración, los costos de diseño, la garantía, las comisiones de ventas y el inventario?

14. ¿Sabes cuánto tiempo tarda cada uno de tus principales competidores en seguir uno de tus movimientos de precios?

15. ¿Conoce el valor económico de su producto para sus clientes?

16. ¿Utiliza la curva de precio/volumen de la industria como ayuda analítica para la fijación de precios?

17. ¿Sabes si sería mejor hacer un solo cambio de precio grande o varios pequeños cambios?

18. ¿Sabe cómo establecer un liderazgo de precios en su industria?

19. ¿Sus precios se basan estrictamente en sus propios costos?

20. ¿Tiene una política coherente y eficaz para la fijación de precios intraempresa?

Sin embargo, como el cliente lo percibe, el precio es de hecho una cosa relativamente subjetiva. El nivel de precios en dólares y centavos es sólo un elemento en el precio percibido. Igualmente importante, en muchos casos, es la forma en que se estructura el precio. Por ejemplo, algunas empresas industriales citan los costos de instalación como un cargo separado para mantener la apariencia de precios unitarios bajos. Los descuentos por volumen, las rebajas de fin de año, las condiciones de crédito y la inclusión de los costos de transporte son otros métodos para estructurar y comunicar los precios para influir en la percepción del cliente.

El momento de los cambios de precios es otro factor que influye en la percepción del cliente. Por ejemplo, los clientes pueden percibir a una empresa que sigue los anuncios de aumento de precios de su competidor en dos o tres semanas como un proveedor de bajo precio, aunque los cambios de precio anunciados por ambas compañías pueden tener efecto el mismo día.

La información inadecuada agrava la dificultad de tomar las decisiones correctas sobre el nivel de precios, la estructura y el calendario. Al carecer de datos de costes internos precisos, de un punto de referencia claro del precio de mercado o del valor que los clientes ponen en el producto, los fabricantes tienen que confiar en las conjeturas para establecer el nivel de precios; y si no entienden el pensamiento que va en las decisiones de compra de los clientes, es probable que estructuren y comunicar los precios de una manera contraproducente. Por último, la incertidumbre acerca de cosas tales como las tasas futuras de inflación, los cambios en los costos, las acciones de los competidores y las reacciones de los clientes complica el momento correcto de los cambios de precios.

En los mercados perfectos que los economistas teóricos imaginan, por supuesto, la libertad de precios no existe: el punto en el que la curva de demanda se cruza con la curva de oferta refleja los costos colectivos y capacidades de todos los proveedores y determina el precio. Sin embargo, los vendedores industriales exitosos han comprendido y explotado el hecho de que una multitud de imperfecciones en el mercado afectan la dinámica de la oferta y la demanda en el mundo real de los productos industriales. Estas imperfecciones determinan el grado de libertad de precios y abren la puerta a una mejora significativa de los beneficios a través de precios proactivos.

La banda de precios

Cuando un gran número de pedidos individuales para un determinado producto industrial en un mercado determinado se trazan en un gráfico contra el precio, es probable que surja algo cercano a una curva normal de distribución de frecuencias. Debido a las diferencias en las prácticas prevalecientes con respecto a los precios de lista, los puntos de descuento automáticos, etc., la forma de la curva varía de una industria a otra, pero no es raro que una distribución de diez puntos porcentuales a cada lado del nivel medio de los precios de la industria (véase el Anexo 2).

Exposición 2 Distribución típica de los pedidos de un producto Fuente: McKinsey & Company.

Independientemente de su forma, la existencia de esta franja de precios en prácticamente todos los mercados industriales resulta de variaciones o imperfecciones tanto en los factores de demanda como en la oferta. En el lado de la demanda, la inercia del cliente —la tendencia a seguir con un proveedor establecido— a menudo contribuye en gran medida a la propagación de los precios. En algunas industrias, conseguir el negocio de un nuevo cliente rara vez es posible sin un incentivo sustancial de precios. A veces se necesitan incentivos porque el cliente es reacio a los riesgos empresariales y personales que implica cambiar a un nuevo proveedor cuya calidad y fiabilidad no se han probado; a veces los incentivos son una cuestión de economía directa. (Un proveedor de resinas plásticas, por ejemplo, informa que un 3% a un 5% generalmente se necesita para persuadir a un cliente típico de cambiar de proveedor, simplemente porque le costaría al cliente acerca de$ 75.000 para limpiar su sistema y poner en un nuevo producto.) Incluso dentro de una industria, los clientes difieren en sus prácticas de compra, en la importancia que atribuyen al precio, en su disposición a pagar extra por la calidad del producto, el rendimiento o la entrega, y en su capacidad de respuesta a los términos y descuentos.

La visibilidad de los precios es otro factor que influye en el ancho de la banda de precios: en las industrias del tipo de productos básicos, donde cada cliente sabe lo que sus competidores están pagando por el mismo producto, hay poca o ninguna variación de precios. Por el contrario, en las industrias donde la visibilidad de los precios es baja, la banda de precios suele ser amplia. Por último, el poder adquisitivo de los clientes a menudo se refleja en el ancho de la banda de precios. Un comprador masivo como Ford o Procter & Gamble tiende a limitar la libertad del proveedor para subir los precios, mientras que la fragmentación del poder de mercado entre una serie de clientes pequeños tiende a mejorarlo.

En el lado de la oferta, las diferencias entre los competidores, como las longitudes de carrera y los costos de transporte; la calidad, las características y el rendimiento del producto; el servicio; los términos y condiciones de precios; o la eficiencia y eficacia de las ventas, contribuyen a las variaciones de precios. El nivel de intensidad competitiva en una industria afecta aún más a la variación de precios y, por tanto, al grado de libertad de que dispone el precio proactivo; cuanto mayor sea la relación entre clientes y proveedores, más amplia será la franja de precios.

La industria de los helados ofrece una ilustración sencilla de cómo la franja de precios puede variar entre segmentos del mercado (véase el Anexo 3). En el caso del producto genérico, el equivalente de una mercancía, la banda de precios al consumidor es muy estrecha, más o menos 2 centavos por porción. Pero en los segmentos de especialidad, la banda de precios se amplía a más o menos 10 centavos por porción. Este rango de precios depende en parte de la forma en que los clientes perciben el valor relativo de las diferentes marcas de helados que se venden en ese segmento y en parte de la intensidad competitiva en cada segmento.

Anexo 3 La banda de precios en helados

Estrategia y tácticas de precios

A la luz de las complejas formas en que cada variable influye en la libertad de acción de una empresa, algunos de los profesionales más hábiles de fijación de precios industriales tienen cuidado de distinguir entre estrategia de fijación de precios y táctica de fijación de precios. Los movimientos dirigidos a cambiar la posición de la compañía dentro de la franja de precios existente de la industria se consideran tácticas de fijación de precios. Normalmente, un proveedor toma su cuota de mercado de una parte de la banda de precios: puede optar por un volumen alto a un precio bajo o por un volumen menor al final de precio alto de la banda para obtener más dólares de beneficios totales. (En la práctica, muchas empresas están más preocupadas por el volumen que por la participación en los beneficios y no piensan mucho en este grado de libertad.)

La estrategia de precios, por el contrario, tiene como objetivo cambiar la banda de precios y la posición competitiva relativa de la empresa. Tal cambio puede implicar cambiar el producto, el grupo de clientes, los canales de distribución o la estrategia de ventas, todo con el objetivo de lograr un movimiento del nivel de precios de la industria.

El grado de libertad estratégica de precios abierta a cualquier proveedor depende tanto del valor percibido por el producto para el cliente como de la intensidad competitiva de la empresa, tal como se define en términos de la singularidad del producto o del número de proveedores que ofertan en un pedido típico. En un extremo de la escala de intensidad competitiva se encuentra el fabricante especializado de un producto patentado con características de rendimiento únicas. Este único proveedor tiene una gran latitud con respecto al precio; puede prácticamente fijar un precio en cualquier nivel que desee y, en efecto, elegir una posición en la curva de demanda. En el otro extremo del espectro, donde varios proveedores luchan por cada orden y donde las leyes de la oferta y la demanda dictan los precios, la gestión no tiene una verdadera libertad estratégica de fijación de precios. En el mejor de los casos, una empresa puede tratar de anticipar cómo los cambios específicos de capacidad y posición de costes por su parte o por la de sus competidores afectarán al nivel de precios.

El segundo determinante de la libertad estratégica de precios de un proveedor, el valor percibido por el producto para el cliente, puede definirse como los beneficios que el cliente espera obtener de su compra en relación con un producto alternativo o de ninguna compra en absoluto. En un extremo de la báscula se encuentra el producto que satisface de forma única una necesidad vital, como el escáner CAT. (En estos casos, el valor es lo suficientemente alto como para permitir que el proveedor suba los precios.) En el otro extremo están los productos que pueden diferenciarse de los sustitutos únicamente sobre la base del precio neto, como el jarabe de maíz vendido a los fabricantes de refrescos cuando es más barato que el azúcar de caña. Entre ellos se encuentran los productos industriales en los que el proveedor tiene espacio para reducir sus costos de producción, aunque no, por regla general, para subir sus precios.

Marco de precios

En combinación, estas dos variables (intensidad competitiva y valor percibido) proporcionan un marco útil para pensar en la fijación de precios (ver Anexo 4). Cualquier negocio puede ser asignado a una de las cuatro categorías dentro de este marco. En el cuadrante superior izquierdo se encuentran productos especializados como medicamentos recetados, servicios de línea telefónica en el campo petrolero y productos químicos para el tratamiento del agua, empresas caracterizadas por un alto valor percibido y una baja intensidad competitiva. La fijación de precios es una variable independiente de alto apalancamiento en tales negocios. En el cuadrante inferior derecho se encuentran productos como el acero, el PVC, la soda cáustica, el aluminio y los sujetadores estándar, negocios de productos básicos caracterizados por un bajo valor económico y una alta intensidad competitiva. En este caso, la fijación de precios es una variable dependiente basada en la intersección de las curvas de oferta y demanda. En el cuadrante inferior izquierdo hay negocios como la xerografía en 1955, la Polavision en 1975, y la ingeniería genética en 1984, productos únicos cuyo valor económico para el cliente es desconocido. En estas empresas, la intensidad competitiva es muy baja, y los precios, aunque están sujetos a ciertas restricciones, pueden considerarse una variable en gran medida independiente. Finalmente, en el cuadrante superior derecho se encuentran productos diseñados como tubos de rayos catódicos, motores a reacción, turbinas de vapor, computadoras personales y copiadoras, caracterizados por un alto valor económico y una alta intensidad competitiva. Para estos fabricantes, la fijación de precios es una variable semiindependiente, limitada principalmente por el factor de intensidad competitivo.

Anexo 4 Bandas de precios en el marco de precios

La latitud disponible para la fijación de precios proactivos en un mercado industrial se puede ver fácilmente cuando el marco de fijación de precios se combina con el concepto de la banda de precios. En el cuadrante de especialidad, la banda de precios suele ser amplia y fácil de cambiar. Normalmente, un producto umbral tiene una banda ancha que es difícil de mover hasta que el mercado comienza a reconocer el valor del producto. En el segmento de productos básicos diseñados, la banda puede variar en anchura, pero casi siempre es inamovible. En el segmento de productos básicos, la banda es estrecha y fija.

Estrategia proactiva de precios

Los vendedores que entienden dónde encajan sus productos o negocios en el marco de precios pueden aprovechar fácilmente las oportunidades de precios. Al tratar de capitalizar estas oportunidades, tienden a centrarse en cuatro preguntas: (1) ¿El precio se basa con precisión en el valor para el cliente? (2) ¿Ayudará el precio a que los encargados de la toma de decisiones de compra se vean bien? (3) ¿Cómo cambiarán los precios con el tiempo? (4) ¿Cómo responderán los competidores?

Precios para reflejar el valor percibido

Sobre el principio de que los precios efectivos de los productos deben basarse en la economía del cliente, los vendedores industriales exitosos, al calcular cuánto incentivo financiero deben reflejar sus precios, deben tener en cuenta cuidadosamente el costo y el riesgo que el cliente puede incurrir en la compra de sus productos.

Considere el ejemplo de una máquina herramienta de control numérico que no solo ofrece al cliente menores costos de start-up y operación, sino que trabaja con tolerancias más estrechas que la mejor alternativa disponible. En conjunto, estos beneficios pueden valer un valor adicional$ 30.000 para el cliente. Pero el cliente también puede enfrentar ciertos riesgos: el sindicato puede objetar, el personal de mantenimiento puede no estar calificado para el servicio del nuevo dispositivo, y/o los clientes pueden no querer pagar mucho extra para un mejor acabado. Las extensas discusiones con los clientes pueden llevar al proveedor a la conclusión de que estos costos y riesgos probablemente reducen la$ 30.000 beneficios por$ 12.000 y que otro$ Se necesitarán 2.500 para inducir a los clientes a cambiar. El fabricante fijaría entonces la prima de precio para su nuevo producto en$15,500 ($30,000 – [$12,000 + $2,500]).

Algunos vendedores exitosos aplican rutinariamente este tipo de análisis antes de hacer cualquier compromiso importante con un nuevo producto industrial. Después de haber utilizado los resultados para evaluar los rendimientos probables del nuevo producto y el costo de conmutación (y por lo tanto la cantidad de la inducción requerida al cliente) que probablemente esté involucrado, estos vendedores encuentran que pueden decidir con mucha más confianza si deben continuar con un compromiso de recursos importante.

Dirigirse al responsable de la toma de decisiones de compra

Al abordar cualquier decisión importante, los precios proactivos se preocupan de garantizar que el precio sea sensible a los requisitos de las personas en la organización del cliente que influirán en la decisión de compra. Es importante darle al comprador un precio que le ayude a lucir bien. En muchos casos, esta tarea no es una cuestión simple, ya que debe tener en cuenta los procesos de compra distintivos que, con innumerables variaciones individuales, caracterizan a los clientes de una determinada industria.

Considere el caso de la industria química especializada. Aquí la decisión de compra es la culminación de tres etapas distintas: (1) prueba y demostración del producto, (2) especificación del producto y (3) compra en curso. En la primera etapa, el tomador de decisiones típico es un gerente de I+D; en la segunda, I+D comparte la responsabilidad con otros directivos; en la fase final, el departamento de compras somete las decisiones de compra en curso a la aprobación de la alta dirección. En cada etapa, el precio es un factor en la decisión, y una comprensión de las necesidades y motivaciones de los tomadores de decisiones a lo largo del camino es fundamental para el éxito de los precios.

Cuando se está considerando un nuevo producto, el proveedor debe demostrar al responsable de la toma de decisiones, generalmente un científico de I+D con un presupuesto ajustado y una carga de trabajo superada, que el producto promete a la empresa algún beneficio. Si este beneficio es lo suficientemente sustancial en relación con el precio, el tomador de decisiones se inclinará a pasar el producto por delante a la fase de especificación. Aquí el precio tiende a convertirse en un tema central. Además de proporcionar un claro incentivo para comprar, el precio debe ser cuidadosamente estructurado y comunicado. Por ejemplo, los administradores que son juzgados por sus contribuciones a la rentabilidad a más largo plazo pueden beneficiarse de la fijación de precios del ciclo de vida, que tiene en cuenta los diversos costos de un componente a lo largo de su vida útil.

El éxito en la obtención de pedidos repetidos a menudo depende del momento de los aumentos de precios. Muchas personas que compran, por ejemplo, se evalúan sobre la base de la variación material respecto de los costos estándar que aumentan anualmente para tener en cuenta la inflación esperada. En consecuencia, comparan rutinariamente los aumentos de los costos de los productos con varios índices de inflación diferentes. Un proveedor que intenta subir los precios antes de la inflación puede esperar ser superado. Los precios proactivos que tratan de mantener su aumento por debajo de la tasa de inflación pueden hacer que el gerente de compras parezca un héroe. A menudo, al hacerlo, los proveedores proactivos logran consolidar una posición de fuente única.

El uso hábil de descuentos, condiciones de pago, financiación, precios de repuestos, stock consignado, garantías y otras técnicas proporciona a estos proveedores la flexibilidad para comunicar el precio de una manera que sea sensible a las necesidades de los tomadores de decisiones del cliente. Considere, por ejemplo, una situación en la que una compra inicial de equipo bloquea una serie de gastos posteriores (por ejemplo, para piezas de repuesto) y el director de compras se evalúa sobre los gastos iniciales. En este caso, los proveedores astutos tienen un precio relativamente bajo y las piezas de repuesto relativamente alto. Esta es una práctica común en los componentes aeroespaciales, donde el proveedor original está virtualmente garantizado una serie de pedidos de piezas de repuesto de 20 años. (Sin embargo, esta táctica puede ser exagerada, como algunos proveedores del Departamento de Defensa han descubierto.) Una vez más, cuando el rendimiento del responsable de la toma de decisiones de compra se evalúa sobre la base de los costes unitarios y no sobre sus contribuciones a la rentabilidad a largo plazo, tiene más sentido estructurar el precio como un tipo de pieza bajo más un cargo inicial de configuración que prorratear el cargo de configuración como parte de la velocidad por pieza.

Además de asegurar la venta inicial, algunos proveedores utilizan descuentos para inducir ventas en grandes cantidades o en ocasiones que optimizan sus costos de fabricación o distribución. En las industrias de procesos, los descuentos estacionales ayudan a suavizar los patrones de demanda. Un proveedor de productos químicos a granel ofrece un 3% descuento durante los primeros diez días de cada trimestre, únicamente para contrarrestar la tendencia de los representantes de ventas a relajarse al comienzo de un período de bonificación. Otros fabricantes están empezando a experimentar con enfoques similares.

Cambio del precio

Las cuestiones de cuándo, con qué frecuencia y cuánto cambiar los precios se complican por la inflación, que impulsa los costos, y la curva de experiencia, que —especialmente en el caso de los nuevos productos— tiende a reducirlos. En algunas industrias, como un fabricante duplica su volumen acumulado, puede esperar que sus costos disminuya en 20% a 30% debido a la mejora de la productividad laboral directa, las economías de escala, las mejoras tecnológicas,. Los vendedores sofisticados toman cuidadosamente en cuenta la inflación y la curva de experiencia cuando se acercan a la arriesgada decisión inicial de precios para un nuevo producto o se preparan para entrar en un nuevo segmento de clientes. Con el tiempo, los cambios en los costos y las acciones competitivas crearán una necesidad de cambios en los precios. Empezar demasiado bajo hace que sea difícil subir los precios para lograr un rendimiento aceptable, mientras que iniciar (y permanecer) demasiado alto puede frustrar los esfuerzos de la empresa para lograr el volumen necesario para la supervivencia del nuevo producto. O si, a pesar de los precios excesivamente elevados, se desarrollara un volumen atractivo, inevitablemente los competidores se verán atraídos por el mercado y los precios bajarán.

La inflación obliga a todos los proveedores a supervisar sus costes para garantizar una rentabilidad continua. Afortunadamente, las reducciones de costos resultantes del fenómeno de la curva de experiencia pueden compensar parcial o totalmente el impacto de la inflación. La comprensión de este proceso, que, de nuevo, es un fenómeno específico de la industria, permite a los precios proactivos pronosticar con una precisión razonable cuándo y en qué medida deben ajustar los precios para mantener sus márgenes.

Sin embargo, los precios proactivos se dan cuenta de que el momento del cambio en el nivel o estructura de precios y la forma en que comunican dicho cambio afectan fuertemente a la forma en que los nuevos clientes y competidores los ven. Estos precios también saben que los clientes, especialmente aquellos para quienes el producto representa un elemento importante de costo, valoran la consistencia y previsibilidad de los cambios de precios. El liderazgo en el aumento de los precios puede ayudar a crear márgenes atractivos, pero puede ser costoso en términos de percepción de los clientes, ya que el primero en anunciar un aumento a menudo se considera el proveedor de precios elevados. Sin embargo, los precios proactivos suelen tomar la iniciativa en la introducción de nuevas estructuras de fijación de precios o métodos de comunicación como medio de lograr una diferenciación competitiva.

Los proveedores proactivos suelen cambiar los precios a las reacciones anticipadas de los clientes y competidores en lugar de a los resultados de su propio análisis de costes. Saben que los cambios en los costos y precios basados en la contabilidad suelen ser predecibles y que tanto los competidores como los clientes pueden aprovechar estos cambios en desventaja del proveedor.

Cálculo de las respuestas de los competidores

Es evidente la necesidad de que un vendedor industrial tenga en cuenta las respuestas probables de sus competidores al planificar sus propios movimientos de precios. En las industrias de productos básicos relativamente estables o cercanas a los productos básicos, el comportamiento de los precios de los competidores establecidos tiende a ser predecible, de modo que el líder de los precios rara vez tiene que preocuparse por qué esperar. Más cerca del extremo especial-producto del espectro industrial, sin embargo, el ejercicio de la predicción se vuelve más complejo, porque el valor percibido del producto es una función de tener muchas variables, y más especulativo, porque el comportamiento competitivo es más volátil.

Sin embargo, los sofisticados comercializadores industriales de estas industrias logran sorprendentemente bien anticipar las reacciones de sus principales competidores a las grandes mudanzas de precios. En la mayoría de los casos, el secreto parece ser nada más misterioso que la recopilación, recopilación y análisis pacientes de bits y piezas de información sobre competidores clave: sus costos, los detalles de sus sistemas empresariales, sus enfoques a la tecnología, el diseño de productos, el marketing y la distribución, y cualquier otra clave funciones. Algunos preciadores proactivos notablemente exitosos tienen a sus gerentes más informados actuar sobre las funciones de los competidores clave para ayudar a predecir las reacciones probables a una iniciativa de precios propuesta o a las pujas probables en un pedido importante. La pregunta de precios que se debe hacer en tales casos no es «¿Qué precio se necesitará para ganar este pedido?» pero «¿Queremos este pedido, dado el precio que nuestros competidores probablemente cotizarán?»

Las fuentes legítimas de inteligencia competitiva van desde la publicidad y la literatura de productos hasta los chismes comerciales recogidos por los vendedores. Las empresas que han tratado de informar exhaustivamente a sus fuerzas de ventas acerca de determinados competidores a menudo se han asombrado ante el gran volumen de información que aparece colectivamente y ante la utilidad de los conocimientos que pueden surgir una vez que esta información se ajusta.

Debido a que una comprensión del proceso de fijación de precios de cada competidor puede proporcionar pistas importantes para sus respuestas, algunos vendedores sofisticados ordenan rutinariamente a sus vendedores que anoten e informen los precios cotizados por competidores específicos en diversas situaciones de marketing, con el objetivo de ensamblar una estadística muestra válida. Complementado por ideas sobre las organizaciones de los competidores, el calibre de su gente y las presiones de participación y margen a las que se enfrentan, el panorama estadístico resultante permite a estos vendedores predecir con confianza razonable si un movimiento de precios determinado asegurará la ventaja competitiva prevista.

De la estrategia a la táctica

El valor de las herramientas y conceptos que utilizan los precios proactivos de hoy en día no se limita a decisiones importantes sobre el nivel, la estructuración y el momento de los precios de los productos. La atención diaria a la fijación de precios de los pedidos individuales, basada en los mismos principios, ha permitido a muchas empresas mejorar sus posiciones en la franja de precios de la industria (y, por lo tanto, a largo plazo, su rentabilidad) sin provocar reacciones competitivas serias.

Configuración del nivel de precio

Un gerente de marketing puede evaluar las oportunidades de beneficios inherentes a los precios tácticos diarios mirando el dinero que queda sobre la mesa para los pedidos que la compañía ha ganado. Un fabricante industrial estadounidense decidió verificar cinco de varias docenas de pedidos para una mercancía de ingeniería que sus vendedores habían ganado durante un período de un mes. Descubrió que sus precios ganadores habían promediado completamente 5% por debajo de los del siguiente postor más bajo.

Debido a que los vendedores normalmente están ansiosos por informar de los precios de los competidores sobre las órdenes que han perdido pero no sobre las que han ganado, los ejecutivos incautos pueden fácilmente tener la impresión de que los competidores siempre tienen los precios más bajos en la industria y pueden dejar pasar la oportunidad de pasar por los aumentos de precios que podría pegarse.

Los precios proactivos no son tan crédulos. Proporcionan a cada tomador de decisiones de precios directrices explícitas que indican si, debido a la posición de costos de la empresa y a las circunstancias y características del cliente, el precio cotizado en un pedido dado debe ser igual, inferior o superior al de la competencia. Las directrices que una empresa industrial bien gestionada utiliza pueden fundamentarse en dos factores específicos del cliente: la sensibilidad de los precios y la transparencia de los precios (qué tan bien informados es probable que los competidores estén sobre el precio cotizado en un pedido determinado). Cuando la sensibilidad de los precios del cliente es alta, tiene sentido igualar o subprecio a los competidores; lo contrario es cierto si es bajo. Para un cliente altamente «transparente» —uno que mostrará el precio de cada competidor de cada otro competidor—, por lo general es mejor, incluso a riesgo de perder algunos pedidos, fijar un precio alto, alentando a los competidores a pensar que el nivel de precios de la industria es más alto de lo que realmente es. Con un cliente relativamente «opaco», por otro lado, este fabricante tiende a tener precios bajos —especialmente cuando el costo de atender la cuenta en cuestión es bajo— como medio de ganar volumen de forma segura sin provocar que la competencia responda en especie.

Anexo 5 Directrices para la fijación de precios tácticos

Cambios en el precio de sincronización

La respuesta ágil, pero de ninguna manera apresurada, a los movimientos de precios de los competidores es un sello distintivo de las organizaciones de marketing industrial mejor gestionadas de hoy en día. Estas empresas son pensados tácticos de precios, así como estrategas calificados. ¿Con qué rapidez debe la compañía seguir la reducción de precios de un competidor? ¿Cuánto tiempo, en todo caso, debería esperar la empresa tras un aumento de precios? Una empresa ha basado sus directrices en dos variables clave: (1) su fuerza de participación en el segmento de mercado implicado y (2) su coste en relación con el de la competencia (véase el Anexo 6).

Anexo 6 Cómo cronografiar los movimientos de fijación de precios

Algunos vendedores sofisticados que constantemente practican el seguimiento de precios han dominado el arte de fomentar la lealtad de los clientes e incluso atraer nuevos negocios jugando el papel de proveedor de bajo costo que nunca inicia un aumento de precios y sigue los aumentos de los competidores sólo a regañadientes. El éxito en este rol debe mucho al cálculo cuidadoso del intervalo de tiempo entre el movimiento competitivo de precios y la respuesta corporativa. Un retraso demasiado corto, y la política puede no registrarse con los clientes; demasiado tiempo, y el dinero se dejará sobre la mesa. En un caso en el que las entrevistas con los clientes indicaban que un retraso de seis semanas tras el aumento de precios de un competidor bastaría para reforzar la imagen de un proveedor de bajo costo, la empresa descubrió que en realidad estaba rezagada de dos a ocho meses por sus propios retrasos internos en el cambio precios. Un plan de calendario claro para poner en práctica los cambios de precios y simplificar el proceso de decisión corrigió este problema.

Los defensores exitosos de precios proactivos a menudo superan a sus competidores adaptando hábilmente la estructura de precios a los procedimientos y criterios de compra del cliente. El enfoque que sigue un gran fabricante de equipos de distribución de energía ilustra el punto. Sus clientes de servicios eléctricos compran anualmente, pidiendo ofertas una vez al año y posteriormente ordenando cuotas mensuales del pedido total realizado al comienzo del año. Los proveedores de esta industria estructuran sus precios de diferentes maneras: algunos cotizan precios fijos para todo el año; otros dan precios firmes para los dos primeros trimestres, con una escalada mensual a partir de entonces; otros cotizan precios firmes para un trimestre, nuevamente con una escalada mensual a partir de entonces; y un cuarto grupo incluye una cláusula de escalamiento que entrará en vigor a partir del final del primer mes.

El proveedor en cuestión se tomó la molestia de averiguar cómo todos los clientes de su mercado evaluaban las ofertas de los proveedores. Descubrió que un tercio de los clientes clasificaba las ofertas basándose únicamente en los precios de fin de año, mientras que uno de cada cuatro examinó los precios en enero sin tener en cuenta las cláusulas de escalamiento. El fabricante, cuya política había sido fijar precios por un solo trimestre con una escalada mensual a partir de entonces, pasó a citar un precio fijo inclusivo para el primer grupo de clientes, y una escalada mensual durante todo el año para el segundo grupo. El efecto en su ratio ganar-ofertas y sus márgenes fue dramático. Ahora los competidores han comenzado tardíamente a seguir su ejemplo.

Un sistema de fijación de precios para los beneficios

Es más probable que los enfoques proactivos de fijación de precios tengan éxito si cuentan con el apoyo de sistemas de fijación de precios sólidos. Dichos sistemas no siempre son fáciles de desarrollar, y su implementación efectiva requiere tiempo y perseverancia. Los elementos de un sistema de fijación de precios exitoso son los siguientes:

• En primer lugar, los vendedores deben reunir una gran cantidad de información sobre las características del mercado y del cliente, las capacidades y acciones de la competencia, y las capacidades y costos internos. Después de un análisis exhaustivo e imaginativo, los vendedores pueden utilizar esta información para elaborar políticas de precios y directrices que luego se pueden traducir en tácticas de precios específicas del cliente.
• En segundo lugar, la recopilación y el análisis de los datos de precios de cada producto debe comenzar al principio del proceso de desarrollo y continuar durante toda la vida útil del producto. Las fuentes de datos de clientes y competidores son la fuerza de ventas, entrevistas específicas a clientes, literatura de ventas de competidores, publicaciones comerciales, informes de analistas de seguridad y antiguos empleados de clientes y competidores. Los precios proactivos utilizan la información recopilada a partir de estas fuentes (datos sobre el rendimiento de los productos, la estructura de costos, las capacidades actuales y previstas, y las estrategias de precios, así como sobre las expectativas de los productos de los clientes y los procesos de compra) para mantenerse a la vanguardia del resto de su industria en materia de competencia en materia de precios y sofisticación. El buen mercado, la competencia y los datos internos dan a la alta dirección una ventaja vital en el desarrollo de la estrategia de precios y ponen un potente arma competitiva en manos de los gerentes medios y vendedores que tomarán las decisiones diarias de fijación de precios.
• En tercer lugar, las empresas exitosas están estructuradas para aprovechar los datos necesarios para apoyar la fijación de precios efectiva. Debido a que estos datos deben estar actualizados al minuto y deben extraerse de una amplia variedad de fuentes, organizar para recopilarlos y utilizarlos siempre es un desafío. La responsabilidad de este esfuerzo suele recaer en la función de marketing, normalmente no en el personal de investigación de marketing, sino en los gestores de productos o mercados para capitalizar su cercanía con los clientes y su participación diaria en la competencia.
• En cuarto lugar, los sistemas flexibles y receptivos para recopilar y utilizar datos sobre precios son característicos de los profesionales de precios más exitosos. Muchas empresas han desarrollado incentivos especiales para alentar a los vendedores a traer buenos datos de clientes y competitivos, especialmente precios tanto en pedidos ganados como perdidos. La mayoría también proporciona a sus encargados de adoptar decisiones en materia de precios vínculos en línea con los sistemas de costos de productos y acceso rápido a los costos actuales específicos de los clientes. Una empresa que conozco informa de una muy alta payoff de un sistema de aprobación y seguimiento que vincula cada decisión de fijación de precios a un individuo y proporciona a los interesados (y a sus superiores inmediatos) retroalimentación sobre su desempeño, en términos de sus tasas de «victoria» y rentabilidad real.

Dilemas de precios en una era más temprana

La divergencia entre los comerciantes y la mayor parte del resto de la población puritana se manifestó de manera más explícita en las condenas públicas por malas prácticas en el comercio, en particular la sobrecarga, la usura, aprovechando la necesidad de un vecino. El clamor público que acompañó a uno de esos incidentes aumentó a proporciones tales que indicaban que se había tocado una importante fuente de descontento.

Robert Keayne era un típico comerciante de Londres. Comenzando como hijo de un carnicero en Windsor, había ascendido a través del aprendizaje en Londres a prominencia como sastre mercante. Trasplantado a Nueva Inglaterra en 1635, fue recibido en la iglesia, hizo un hombre libre de la corporación, e inmediatamente asumió una posición de liderazgo en asuntos locales. Se mudó a una casa y tienda en la esquina suroeste de las calles Cornhill y King en el corazón de Boston, a un lote distante de la Primera Iglesia y frente a la plaza del mercado central. Basándose en las «dos o 3000 libras [£] en bienes raíces» que había traído consigo, restableció el contacto con sus amigos londinenses y comenzó su carrera como minorista de manufacturas importadas. Durante cuatro años montó la ola de la inflación, vendiendo bienes muy necesarios a los inmigrantes por cualquier precio que pudiera obtener. Pero en noviembre de 1639 fue derribado por la iglesia y el estado. Keayne fue acusado en el Tribunal General de «tomar más de seis peniques en el beneficio del chelín; en algunos por encima de ocho peniques; y en algunas cosas pequeñas, por encima de dos por uno».

Todo había comenzado con una bolsa de clavos que había vendido a un precio perfectamente razonable. Una vez que este único cargo había expuesto al comerciante a la censura pública, una variedad de otras acusaciones, como recargar por «grandes botones de oro», una brida y una madeja de hilo, fueron disparadas contra él. Haled ante el tribunal más alto fue hecho para enfrentar una avalancha de denuncia.

Hasta ahora sólo la espada civil había golpeado. La iglesia se ocupó entonces del asunto. Los ancianos estudiaron «cuán farr era culpable de todos esos arcillosos y rumores que luego me acosté», y expusieron su defensa a una «búsqueda exquisita». Aunque escapó de la excomunión, un hecho del que más tarde se jactó, se le dio una severa amonestación «... en el nombre de la Iglesia por vender sus mercancías a tarifas excesivas, al nombre de Deshonor de Dioses, la ofensa del Generall Cort, y el escándalo público de la Cuntry». Se necesitó un «reconocimiento penetentiall» de su pecado para recuperar la membresía plena en la iglesia.

• En quinto lugar, los precios exitosos suelen asignar más y mejores personas que sus competidores a trabajos que implican recopilar, analizar y usar información de precios. Conscientes de que el bajo rendimiento en materia de precios suele ser un reflejo más de un personal sobrecargado y poco calificado que de estrategias o tácticas ineficaces de fijación de precios, las empresas proactivas llenan estos puestos con personas que combinan habilidades cuantitativas con un sentido de la dinámica competitiva.
• Por último, el control efectivo y la retroalimentación sobre los resultados son esenciales para el éxito de un sistema proactivo de fijación de precios. La dirección debe tener una forma confiable de rastrear y evaluar las decisiones de precios tomadas por cada individuo con responsabilidades en materia de precios en la organización, de modo que sepa, entre otras cosas, si en la práctica diaria se están observando niveles de aprobación especificados de manera consistente.

El valor de un sistema de información de precios superior a menudo se puede medir en efectivo. Una empresa, decidida a mejorar su información sobre precios, comenzó revisando sus datos contables para reflejar con precisión los costos fijos y variables por producto y por mercado. Al estudiar la fuerza de ventas, creó un historial de precios por cliente y tipo de producto de cada competidor clave, así como un perfil del proceso de compra de cada cliente principal. Por último, proporcionó a cada tomador de decisiones de precios un microordenador personal, acceso a tres bases de datos (costo, competidor y cliente), directrices sobre la estrategia de precios y comentarios sobre el rendimiento individual. En menos de un año (y en un momento de disminución de la demanda del mercado), sus márgenes mejoraron en varios puntos porcentuales, lo que representa casi$ 25 millones en beneficios añadidos.

En la mayoría de las empresas industriales hay grandes oportunidades de fijación de precios a la espera de ser realizadas. Existen por una serie de razones. Por un lado, la mayoría de los administradores no conocen la latitud que ofrece la banda de precios y, por lo tanto, los costos de oportunidad de las políticas de precios pasivas y puramente reactivas. Por otro lado, no muchas empresas realmente entienden la economía de sus clientes y el comportamiento de compra. Aprovechar las oportunidades proactivas de precios, si se hace de forma inteligente, conlleva poco riesgo. Además, es posible mejorar los precios en muchas situaciones sin provocar represalias competitivas, y a menudo son sostenibles porque los competidores no pueden detectarlos fácilmente.

Una atracción final de la fijación de precios proactivos es que el propio enfoque conlleva un precio tan bajo. La instalación de un sistema proactivo de precios implica una inversión limitada, un gasto mínimo añadido y pequeños ajustes organizativos. Pero la payoff suele ser sustancial y rápida en llegar. Dada una sólida comprensión de la dinámica del nivel de precios, la estructura y el tiempo; el conocimiento del cliente; una base de datos actualizada; y la coherencia en la ejecución, cualquier empresa industrial puede utilizar con éxito los precios de forma proactiva como una herramienta para generar y mantener beneficios.

A version of this article appeared in the November 1984 issue of Harvard Business Review. — Elliot B. Ross Via HBR.org