Ganar con los minoristas Big-Box

Muchos fabricantes de bienes de consumo creen que los grandes minoristas son malos para su negocio y un flagelo para sus marcas. La sabiduría convencional va de esta manera: minoristas como Wal-Mart, Toys R Us, Staples y Home Depot reducen los precios sin descanso para exprimir a los minoristas más pequeños. En el proceso, destruyen marcas y transforman categorías de productos enteras en mercados de productos básicos de bajo margen dominados por marcas privadas. Los consumidores se ven condicionados a comprar por precio e intercambiar lealtad a las marcas por lealtad al minorista. Ante la reducción de los márgenes, los fabricantes reducen las inversiones en innovación de productos y creación de marca, lo que retrasa aún más el crecimiento de sus productos.

Como tanta sabiduría convencional, este escenario exagera el caso. Lejos de sufrir una muerte prematura, algunos fabricantes han convertido las relaciones con las cajas grandes en una ventaja competitiva. Sus estrategias comparten tres elementos fundamentales.

Mezcla de productos a medida. Un consumidor que compra en una tienda minorista grande a menudo tiene necesidades diferentes a las de alguien que compra en un minorista especializado. Lo mismo ocurre con los propios minoristas; también necesitan productos diferentes y niveles de servicio diferentes. Cualquier fabricante que trate con cajas grandes y tiendas más pequeñas debe comprender las diferencias entre ellas y cómo satisfacer sus necesidades.

Considere cómo Pella, un fabricante de ventanas, se adelantó a un competidor mucho mayor en Home Depot. A principios de la década de 1990, Andersen Windows, líder del mercado en la categoría, decidió ofrecer a Home Depot los mismos productos que ofrecía a sus mayoristas, es decir, su completa y extensa línea de productos. Andersen también exigía que Home Depot recibiera los envíos de la compleja red de mayoristas de la compañía, aunque hubiera sido más eficiente realizar envíos directamente a la cadena. El resultado fue un Home Depot descontento que no podía obtener el servicio que necesitaba y distribuidores descontentos que no podían competir con un gigante minorista que ofrecía la misma línea a precios más bajos.

Pella adoptó un enfoque diferente. Reconoció que los compradores de Home Depot tendían a ser propietarios de casas de bricolaje y pequeños contratistas que querían productos sencillos y fáciles de instalar. Y sabía que Home Depot quería una línea de productos con pocos SKU y que pudiera reponerse rápidamente. Pella satisfió las necesidades del minorista y del consumidor creando ProLine, una línea sencilla, de marca y de bricolaje con un precio de 12% al 20% inferior a sus productos tradicionales. Las ventanas se envían a Home Depot en camiones completos, directamente de fábrica. Tanto Home Depot como los distribuidores de Pella están satisfechos: cada uno vende una línea de productos distintiva a un conjunto único de clientes.

Varios años después del error de segmentación de Andersen, la empresa sigue luchando por revitalizar las ventas y los beneficios. Pella, por su parte, ha crecido de forma rentable de tres a cuatro veces la tasa general del mercado.

Cadena de suministro optimizada. En el pasado, los fabricantes creaban líneas de productos complejas y los costos asociados a esa variedad simplemente se transmitían a través de la cadena de suministro: al mayorista, luego al minorista y, finalmente, al cliente. Sin embargo, los grandes minoristas han eliminado las ineficiencias de ese sistema al ocupar la vanguardia de la automatización de la cadena de suministro. A menudo requieren una drástica reestructuración de la forma en que los fabricantes suministran sus productos al mercado.

Avery Dennison ha utilizado una gestión superior de la cadena de suministro como fuente de ventaja competitiva. Hace diez años, tanto Avery como Dennison National eran fabricantes ineficientes y muy complejos de material de oficina. Ambos se sentían cómodos con los sistemas de distribución tradicionales. Luego, en 1992, Staples y Office Depot sacudieron la categoría. En cinco años, los precios de los suministros de oficina habían bajado en más de un 40%%, y muchas empresas se habían fusionado con empresas más grandes o habían dejado de trabajar por completo.

Avery y Dennison se habían fusionado en octubre de 1990, y la nueva dirección se adaptó rápidamente al entorno emergente de las supertiendas. La compañía eliminó la mayoría de sus productos de movimiento lento e invirtió millones en tecnología de abastecimiento, logística y distribución de última generación. La línea de productos simplificada permitió a Avery Dennison centrarse en reducir los costes de sus artículos de gran volumen; con su nueva tecnología, la empresa puede garantizar que cada pedido se cumplirá en 48 horas o menos. La gestión eficiente de la cadena de suministro de Avery Dennison se traduce en ahorros reales para las supertiendas y constituye un obstáculo para los competidores extranjero de bajo precio. Las ventas, los beneficios y la cuota de mercado de la empresa han ido creciendo constantemente.

Vendedores en tienda. Este paso puede parecer contradictorio. Para dar un ejemplo de la diferencia que pueden hacer los vendedores, tenga en cuenta que la mayoría de las decisiones sobre almacenamiento, comercialización y exhibición de productos en cada tienda de Wal-Mart se toman desde la oficina central de Bentonville, Arkansas. ¿Por qué un fabricante querría reducir los grandes ahorros logrados al vender a un solo comprador en lugar de a 2.500 gerentes de tienda?

De hecho, los gerentes de tienda de Wal-Marts y otros lugares tienen mucho que decir a la hora de determinar cómo y dónde se presenta realmente un producto. Tomemos el ejemplo del gerente de la tienda en una ciudad universitaria que, por sugerencia de un representante de Kodak, puso una gran paleta de cámaras de un solo uso en el frente de la tienda justo al lado del «saludo» el día de la graduación. No hace falta decir que las cámaras se agotaron. Ese es precisamente el tipo de decisión que los gerentes locales toman por su cuenta en cada cadena, por lo que vale la pena tener vendedores en las tiendas compartiendo ideas de merchandising. Los representantes in situ también pueden alertar a los fabricantes sobre las actividades de la competencia, incluidas promociones y presentaciones de productos, y ayudar a evitar desastres de comercialización, como la colocación de productos de primera calidad como productos especiales en los contenedores de descarga.

Los gerentes de tienda tienen mucho que decir a la hora de determinar cómo y dónde se presenta un producto. Por eso, a los fabricantes de marcas les vale la pena poner a sus vendedores en las tiendas para influir en las decisiones de visualización.

Las cajas grandes han revolucionado el comercio minorista, pero no han matado a las categorías. Más bien, han aumentado la importancia de las estrategias centradas en los canales. Un fabricante puede prosperar con las supertiendas si les ofrece líneas de productos de marca enfocadas; distribución simplificada; reposición rápida; y una fuerza de ventas que entienda cómo funcionan estas tiendas.

— Escrito por Eric Schwalm Eric Schwalm David Harding