Ganar a nivel mundial, dar globalmente
Dos académicos desafían a las empresas multinacionales estadounidenses a igualar sus crecientes ventas internacionales con donaciones filantrópicas proporcionales fuera de los Estados Unidos.
••• Las multinacionales estadounidenses dominan el escenario mundial y su alcance va en aumento. Hace diez años, casi ninguna de las ventas de Wal-Mart provenía de fuera de los Estados Unidos; hoy, esa cifra es del 14%. En el mismo período, las ventas en el extranjero de GE crecieron del 16% al 33%, y las de Procter & Gamble crecieron de menos del 40% a bastante más del 50%. Una serie de empresas estadounidenses de sectores que van desde el calzado hasta el software han registrado cifras igualmente impresionantes. Pero el aumento de las ventas en los mercados extranjeros y los crecientes beneficios de la mano de obra extranjera no se han visto igualados por aumentos proporcionales de la filantropía en el extranjero. Pocas multinacionales estadounidenses asignan más del 10% de sus donaciones a destinatarios fuera de los Estados Unidos. Esto no solo es una mala ciudadanía corporativa, sino que no sirve a los intereses de las empresas. A medida que más de la fabricación, las bases de empleados, la I+D y las ventas de las multinacionales estadounidenses se trasladan al extranjero, hacer coincidir visiblemente el «dar» y el «recibir» es más importante que nunca. Una marca estadounidense ya no cobra automáticamente una prima de precio. En algunos países, especialmente en los de Europa, las marcas estadounidenses pueden sufrir ahora un déficit de precios. Estas multinacionales tienen que ganarse los corazones y las mentes, pero no lo harán a menos que pongan en práctica sus declaraciones de valores con el mismo compromiso en todo el mundo. Las empresas que dan su charla a nivel internacional mejoran su capacidad para atraer y retener clientes, empleados e inversores de todo el mundo. Para muchas multinacionales estadounidenses, las donaciones sesgadas no reflejan tanto una aversión a la filantropía extranjera como una apreciación de las ventajas de las donaciones nacionales, como las exenciones fiscales y las buenas RR.PP.. Pero cuando estas empresas centran su atención en las donaciones en el extranjero, muchas parecen paralizadas por las preocupaciones sobre la aplicación. Los ejecutivos nos dicen que sus directores de país, que dispersan las donaciones extranjeras, no están formados en diplomacia pública. A menudo prefieren mantener un perfil bajo y evitar ofender a los políticos y empresarios locales mostrando demasiado dinero. Muchos ejecutivos también argumentan que las exenciones fiscales, fiables para organizaciones no lucrativas con una buena medición del rendimiento, y la tradición del voluntariado, que fomenta niveles más altos de donaciones en los Estados Unidos, no existen en otros países. Pero tales impedimentos para las donaciones extranjeras no son insuperables. Considere IBM, líder mundial en filantropía estratégica global y una empresa con la mitad de sus ventas fuera de los Estados Unidos. Cada año, IBM destina más del 30% de sus donaciones corporativas a destinatarios no estadounidenses. (Sus contribuciones en 2002 superaron los 127 millones de dólares). Bajo Lou Gerstner, IBM centró estratégicamente su filantropía en programas de educación tecnológica que ahora llegan a diez millones de niños y 65 000 profesores en todo el mundo. Los programas fomentan la buena voluntad local, pero también ayudan a IBM a aprender cómo interactúan los consumidores de diferentes culturas, especialmente los de estratos socioeconómicos más bajos, con los ordenadores. La formación de profesores locales también acelera el desarrollo tecnológico en los países pobres, lo que ayuda a abrir los mercados. Muchas multinacionales carecen de los recursos de IBM, pero aún pueden adoptar su enfoque estratégico de las donaciones globales. He aquí cómo. En primer lugar, como ha hecho IBM, lleve a cabo una auditoría global de sus donaciones a organizaciones benéficas actuales, no solo de las donaciones monetarias, sino también de las donaciones en especie y del valor del tiempo de los empleados donado por la empresa. A continuación, compare los resultados con sus ventas y beneficios y, posiblemente, con la proporción de sus empleados en cada país. Por ejemplo, si el 30% de su creación de valor ocurre en el extranjero pero solo el 3% de sus donaciones fluye fuera de los Estados Unidos, considere alinear más las cifras. (Cuando una empresa inicia actividades comerciales en un país en desarrollo, tendrá que hacer algo más que aplicar una simple fórmula porcentual para determinar su donación. Como el valor del trabajo realizado a principios de los años será bajo, es posible que las multinacionales deban hacer una contribución inicial de dólares benéficos para tener un impacto significativo. Más tarde, cuando el negocio extranjero crezca, podrá ajustar su fórmula de donaciones para mantener adecuadamente las operaciones benéficas). En segundo lugar, identifique una sola iniciativa o clase de iniciativas que se ajuste a la estrategia, la imagen y las capacidades de su empresa; que pueda servir para centrar su filantropía en todo el mundo y que no duplique lo que otros ya están haciendo. Si es una empresa pequeña, colabore con otras empresas de su sector o con una organización no gubernamental internacional. Desarrollar un plan de tres a cinco años que tenga en cuenta la importancia estratégica de cada país y la naturaleza de la filantropía actual en la zona elegida. (El programa de formación tecnológica de IBM en Francia, por ejemplo, es distinto en empuje y financiación de su programa en Sudáfrica). Le recomendamos que asigne dos tercios de sus donaciones globales a la iniciativa o clase de iniciativas, dejando el tercio restante para gastos discrecionales de los administradores de los países locales. Por ejemplo, el año pasado, la Fundación Citigroup asignó 78 millones de dólares (el 70% de sus contribuciones mundiales) a tres iniciativas relacionadas: educación financiera, educación primaria y secundaria y apoyo educativo a los emprendedores. A continuación, la fundación dio el 30% restante de las contribuciones a las unidades de negocio locales para que se desembolsaran ellas mismas. Las donaciones sesgadas no reflejan tanto una aversión a la filantropía extranjera como una apreciación de las ventajas de las donaciones nacionales, como las exenciones fiscales y las buenas RR.PP.. Por último, después de eliminar la filantropía de las pérdidas y ganancias reservando un porcentaje de las ventas o beneficios para que los directores de las unidades de negocio lo desembolsen, forme a un grupo de directores de línea en filantropía estratégica y asuntos comunitarios. Asegúrese de que se asigne un director a cada unidad de negocio y se evalúe la eficacia con la que asigna estos fondos. Este enfoque ayudó a las unidades de negocio de Citigroup a desembolsar con confianza 19 millones de dólares en 2002, la mitad de ellos fuera de Estados Unidos. La Fundación Citigroup también emplea a cuatro responsables de subvenciones regionales de todo el mundo que trabajan con los directores locales para centrarse en las tres iniciativas principales de la fundación. Estos pasos pueden ayudar a las multinacionales a cambiar su enfoque de la donación corporativa de benéfico a estratégico y, lo más importante, de nacional a global.
