Gamesmanship global

Los analistas lo llamaron «Viernes de Marlboro» —Philip Morris anunció el 2 de abril de 1993 que reduciría el precio estadounidense de su marca premium de cigarrillos en un 20%. El fabricante de tabaco también dijo que aumentaría el presupuesto para su publicidad nacional en una cantidad sustancial. R.J. Reynolds, el mayor competidor de Philip Morris, respondió igualando el recorte de precios de sus propias marcas premium (Camel y Winston entre ellas) y gastando más dinero en su propia publicidad nacional.

La guerra de precios que siguió costó a ambas compañías decenas de millones de dólares. Pero, ¿fue la cuota de mercado nacional la verdadera razón por la que Philip Morris bajó el precio de los cigarrillos Marlboro? Considere que justo cuando R.J. Reynolds había agotado sus recursos monetarios tratando de mantenerse al día con su principal oponente, Philip Morris se estaba expandiendo agresivamente en el mercado de Europa del Este, invirtiendo 800 millones de dólares en Rusia y otras regiones que antes formaban parte de la Unión Soviética. R.J. Reynolds no estaba en condiciones de contraatacar, habiendo gastado tanto dinero para mantener su cuota de mercado en los Estados Unidos, y Philip Morris ganó la batalla por la cuota de mercado de Europa del Este, sin lugar a dudas.

Mientras R.J. Reynolds intentaba igualar los recortes de precios realizados por su rival Philip Morris en el mercado estadounidense de cigarrillos, su principal oponente se estaba expandiendo agresivamente en el mercado de Europa del Este y captando fácilmente su cuota de mercado.

Diez años después, las tácticas que Philip Morris aplicó para superar a R.J. Reynolds se han vuelto más comunes. De hecho, la competencia entre multinacionales hoy en día es probable que sea un juego tridimensional de ajedrez global: los movimientos que hace una organización en un mercado están diseñados para alcanzar objetivos en otro mercado de formas que no son evidentes de inmediato para sus rivales. A este enfoque lo llamamos «competir bajo interdependencia estratégica» o CSI. Y cuando existe esta interdependencia estratégica, la complejidad de la situación competitiva puede abrumar rápidamente al análisis ordinario. Como los estrategas han aprendido de la teoría de juegos, los resultados de cualquier movimiento que haga un jugador se derivan en gran parte de las decisiones que hace su oponente. A menudo, esos resultados no son lineales, es decir, desproporcionados con respecto a los eventos que los provocan. Además, pueden ocurrir lejos de la aparente esfera de competencia, como la proverbial mariposa que bate las alas en Nueva York y provoca un tsunami en Japón. La mayoría de los estrategas empresariales son terribles para anticipar las consecuencias de las decisiones interdependientes, y son aún peores al usar la interdependencia en su beneficio.

Ciertamente, no es fácil superar a un competidor como lo hizo Philip Morris, especialmente si compites en varios mercados con varios productos. Pero con las siguientes herramientas y técnicas de mapeo, puedes aprender a ver todo el tablero de ajedrez; es decir, puedes anticiparte de cómo los movimientos que haces en un mercado pueden influir en las interacciones competitivas no solo en ese mercado sino en otros más alejados.

La apertura

Para descubrir (y, en última instancia, explotar) las interdependencias entre tú y tus competidores, necesitas entender claramente tus propias categorías de productos y los ámbitos geográficos en los que operas. Así que el primer paso en el proceso de CSI es crear una tabla que refleje todos tus activos y todos los territorios en los que compites. Por ejemplo, consideremos a Unilever, un fabricante europeo de bienes de consumo. Las marcas más conocidas de la compañía incluyen las sopas Knorr, el jabón Dove y el suavizante de telas Snuggle. Unilever compite en tres categorías principales de productos (alimentos, cuidado personal y cuidado de tejidos) y en tres grandes ámbitos geográficos mundiales: Europa, América y la región Asia-Pacífico y África. En la mayoría de esas categorías y en todos esos territorios, el principal rival de Unilever es Procter & Gamble, con sede en Estados Unidos, fabricantes de café Folgers, pañales Pampers y detergente para ropa Tide. La tabla CSI de Unilever, que se muestra a continuación, indica que la empresa compite en nueve ámbitos geográficos y de productos diferentes (cada uno representado por una celda de la tabla).

Posteriormente, los ejecutivos de Unilever podrían profundizar y elaborar tablas de CSI para cada grupo de productos, para tipos específicos de productos dentro de esos grupos y para diferentes ámbitos geográficos. Por ejemplo, si el grupo de atención personal de la empresa estuviera pensando en sus perspectivas de posicionamiento global, un directivo de esa unidad podría considerar a la competencia de forma más estrecha, por tipo de producto. El grupo de cuidado personal es responsable de los productos de las siguientes categorías: cuidado bucal, aseo personal, higiene infantil, higiene femenina e higiene de personas mayores. Así que si seguimos analizando las oportunidades de negocio de Unilever en las mismas tres regiones geográficas (por simplicidad), vemos que el grupo de atención personal compite en 15 ámbitos diferentes, como se muestra a continuación.

Una vez que hayas creado tus mesas, el segundo paso del proceso de CSI es analizar rigurosamente tu posición con respecto a tu principal competidor en cada arena. La mejor manera de hacerlo es analizar tres factores importantes: el potencial de tu competidor reactividad al aumento de la presión en esa arena; atractivo para ti; y el influencia relativa cada uno de vosotros trae a la mesa.

La reactividad mide cuánto incentivo tiene tu competidor para contrarrestar tu movimiento. Se basa en varios subfactores, incluida la cuota de mercado de tu competidor en un ámbito empresarial en particular (cuanto mayor sea la cuota, mayor será la importancia de la arena para tu competidor) y la rentabilidad de la arena (cuanto más rentable sea la arena, más incentivo tendrá tu rival para defenderla). El subfactor final, el apego emocional de tu competidor a la arena, es más difícil de determinar, pero puede ser una consideración tan crítica como la participación y la rentabilidad. Básicamente, deberías buscar cualquier factor no económico que haga que tu competidor tenga más probabilidades de querer proteger la arena, por ejemplo, el orgullo nacional o corporativo, la importancia histórica de la arena y cualquier costo hundido significativo.

El atractivo, en este esquema, es la imagen especular de la reactividad. Es la medida de lo importante que es la arena para ti y se basa en los mismos subfactores que la reactividad: ¿cuánta cuota de mercado tienes en la arena? ¿Qué tan rentable es? ¿Qué tan apegado emocionalmente estás?

La influencia relativa, el tercer factor, mide quién está en mejor posición para lanzar o defenderse de un movimiento estratégico en la arena. La influencia se puede determinar examinando las ventas relativas de una empresa y de su competidor, y ajustándolas a otros factores, como el dominio de la distribución de cada parte o las ventajas tecnológicas. (La influencia mide la capacidad de contraatacar, mientras que la reactividad mide la propensión a contraatacar).

Hemos creado un sitio web (www.triad-consultants.com) que ofrece nuestra metodología y fórmulas para medir la reactividad, el atractivo y la influencia relativa basándonos en la información disponible públicamente, como las ventas de productos individuales de una empresa, el rendimiento de una división de productos en comparación con el del resto de la organización, las ventas de la empresa en una determinada región del país o del mundo,. El resultado final serán clasificaciones numéricas de reactividad, atractivo e interés, números que puedes usar en el tercer paso del proceso de CSI, mapeando el terreno competitivo en un gráfico de burbujas. Para ello, primero traza la reactividad de tu competidor a lo largo del eje horizontal. La reactividad aumenta de izquierda a derecha, por lo que las burbujas más a la derecha indican arenas que son más importantes para ese competidor, también conocido como defensor. Luego, traza el atractivo de la arena a lo largo del eje vertical. Cuanto más alta sea la burbuja, más atractiva será la arena para ti. El tamaño de una burbuja indica el peso del defensor en el mercado: cuanto mayor sea la burbuja, más fuerte será el competidor. El gráfico puede terminar pareciendo algo así:

El gráfico de burbujas es útil porque transmite rápidamente una gran cantidad de información sobre las posiciones relativas de dos competidores. Por ejemplo, burbuja b en la parte superior izquierda parece ser el escenario más atractivo para el instigador, la empresa que quiere hacer un movimiento de apertura. El tamaño y la posición de la burbuja indican que esta arena es muy atractiva para el instigador y que cualquier táctica estratégica que se lance en esta arena provocaría relativamente poca reacción del defensor. Por el contrario, el escenario menos atractivo para el instigador está representado por la burbuja e, porque refleja un bajo atractivo para el instigador y el puntaje de reactividad más alto en la tabla para el competidor, una promesa de mucho dolor por poco beneficio.

Las opciones se ponen más difíciles cuando se comparan burbujas como d y e. Burbuja d sugiere que esta arena provocaría una reacción menor por parte del defensor que la burbuja e, pero el defensor tiene más influencia en este producto o área geográfica. El instigador tendría que emitir un juicio sobre qué arena, d o e, sería mejor defenderse de las represalias de un competidor.

Volvamos a nuestro ejemplo de la vida real. La exposición «Unilever versus Procter & Gamble—Global» muestra los nueve escenarios de productos de consumo en los que Unilever compite con Procter & Gamble. Utiliza datos sobre las empresas que recopilamos hace varios años; intencionadamente hemos mantenido vagos el período de tiempo y las cifras. Las arenas son las mismas que las representadas en la primera tabla anterior: alimentos, cuidado personal y cuidado de telas en Europa, América y Asia-Pacífico: África. Las puntuaciones de atractivo de Unilever se trazan en el eje vertical y las puntuaciones de reactividad de P&G se rastrean a lo largo del eje horizontal. El tamaño de la burbuja representa la influencia de P&G en una arena. Junto a cada burbuja, también mostramos la influencia relativa como un número, en función de la proporción entre la influencia del defensor y la del instigador en cada arena. Un número mayor que uno indica que P&G (el defensor en este ejemplo) tiene más influencia que Unilever, y un número menor que uno indica lo contrario.

Unilever versus Procter y Gamble

Global

El terreno competitivo de Unilever se ve claramente a través del proceso de «competir bajo interdependencia estratégica» o CSI. Este gráfico de burbujas muestra la atracción de Unilever hacia ciertos escenarios de productos frente a la reactividad y la influencia relativa de P&G en esos mismos mercados.

Cuidado personal Norteamérica

El gráfico de CSI a nivel de producto de Unilever revela varias oportunidades imprevistas en el mercado del cuidado personal de América del Norte. El tamaño y la posición de las burbujas indican que P&G tiene menos influencia y sería menos reactivo a los movimientos estratégicos de Unilever en productos para aseo personal e higiene de personas mayores. Ambas arenas de productos son atractivas para Unilever.

El objetivo final de esta técnica de mapeo es ayudar a los gerentes a planificar campañas competitivas en varios mercados, pero es útil por otros motivos. En primer lugar, permite a una empresa mirar su mundo a través de los ojos de sus competidores: lo que ves en el gráfico de burbujas es el espacio competitivo de Unilever tal como lo percibe P&G. En segundo lugar, la técnica de mapeo se puede emplear en varios niveles de granularidad para exponer oportunidades competitivas y debilidades que de otro modo no serían evidentes.

Para ilustrar esto, hagamos un gráfico de las posiciones relativas de Unilever y P&G en el mercado de productos de cuidado personal para Norteamérica. (Véase la exposición «Unilever versus Procter & Gamble: Cuidado personal en América del Norte»). Esa arena en su conjunto parecía un territorio inatacable de P&G en el gráfico de burbujas global: es la burbuja más grande del grupo y la más a la derecha, lo que indica una alta capacidad de reactividad y una gran influencia por parte de P&G. Pero cuando se examina más detenidamente el ámbito de la atención personal, se hace evidente que existen oportunidades para Unilever en este mercado. Los productos de aseo personal y productos de higiene para personas mayores, por ejemplo, provocan una reactividad relativamente baja de P&G y son moderadamente atractivos para Unilever. En estos dos ámbitos, la influencia de P&G es mucho menos intimidante que en el mercado norteamericano de productos de cuidado personal en general.

Las empresas pueden crear gráficos que se centren en áreas geográficas más pequeñas, como estados o incluso ciudades, si los datos están disponibles. Incluso en industrias altamente concentradas, como los refrescos de consumo, donde Coca-Cola y Pepsi controlan el 76% del mercado estadounidense, se planean batallas competitivas hasta el nivel de los supermercados individuales en ciudades individuales; el precio de un paquete de 12 en un suburbio de Oakland el domingo de la Superbowl es genuino importancia para el resultado de la batalla competitiva. Para las empresas con menos alcance global que Unilever, P&G, Coca-Cola y Pepsi, es probable que los gráficos comiencen a nivel nacional o regional.

También es posible trazar varios competidores en cada estadio para comprender completamente las dimensiones del panorama competitivo. El eje vertical seguiría midiendo solo las puntuaciones de atractivo del instigador. Las puntuaciones de reactividad se utilizarían para colocar a diferentes competidores a lo largo del eje horizontal del gráfico, utilizando colores diferentes para identificar a cada competidor. El tamaño de la burbuja indicaría la influencia de cada competidor en relación con el instigador, no en relación con los demás competidores.

El juego intermedio

Antes de analizar cómo los ejecutivos de Unilever podrían utilizar estos gráficos para planificar sus movimientos competitivos, consideremos los seis tipos de campañas de CSI disponibles para ellos o, de hecho, disponibles para cualquier corporación multiproducto o multimercado que quiera competir hábilmente.

En primer lugar está el arremetida: un ataque directo, en el que el objetivo es conseguir una cuota de mercado importante en un campo objetivo y obligar a tu competidor a retirarse. Las tácticas empleadas en esta campaña incluyen la reducción de precios, a menudo sin tener en cuenta los beneficios inmediatos; grandes gastos en marketing, publicidad y promociones; y los intentos de alterar, o incluso reemplazar, los patrones de distribución existentes. El enorme compromiso de recursos es un elemento vital de la estrategia: cuanto mayor sea el compromiso, más probable será que tu competidor vea la embestida como creíble. No hace falta decir que las embestidas son caras, por lo que solo tienen sentido si la arena es extremadamente atractiva para ti y algo menos para tu competidor, en otras palabras, si tu rival tiene una reactividad y una influencia relativamente bajas. La empresa con mayor influencia o recursos para desplegar suele ganar, pero no siempre. Por ejemplo, las guerras de cola entre Coca-Cola y Pepsi han enfrentado a dos rivales implacables entre sí durante décadas, y parece probable que su guerra de trincheras continúe para siempre sin una victoria definitiva.

Nuestra investigación ha demostrado que un defensor que se enfrenta a un ataque creíble estará motivado a buscar oportunidades en otro lugar en lugar de tomar represalias ante un ataque bien financiado. El mercado de la memoria dinámica de acceso aleatorio (DRAM) en la década de 1980 es un ejemplo bien conocido. En ese momento, Intel era uno de los principales proveedores de chips de ordenador DRAM. Los fabricantes de chips japoneses decidieron que necesitaban dominar el mercado, por lo que reduciron los precios de los clientes clave en un 10% en cada ciclo de pedido. Para Intel, los signos de derrota eran claros; estaba superado en número y se retiró por completo de la arena. (Para obtener más información sobre este ejemplo, consulte Rita Gunther McGrath e Ian C. MacMillan La mentalidad emprendedor, Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2000)

En otros casos, el objetivo de la embestida es más modesto y los resultados más ambiguos. En la industria automotriz norteamericana, por ejemplo, GM se centra en obtener cuota de mercado de Ford y DaimlerChrysler a través de su agresivo y persistente programa de financiación del 0%. Según un agosto de 2002 Semana Empresarial artículo, GM ha ganado hasta ahora aproximadamente el 1% de la cuota de mercado de sus rivales nacionales, pero a un costo estimado de 3.100 dólares por vehículo vendido. Dada su sólida posición financiera y sus menores costos operativos, GM puede esperar a que sus competidores admitan la derrota. DaimlerChrysler, consciente de los enormes costos involucrados, prometió al principio del programa de GM no seguir, pero se vio obligado a ceder y comenzó a ofrecer reembolsos que le costaron $2,752 por vehículo vendido. La compañía también añadió garantías extendidas a su programa de reembolsos en un intento de recuperar el impulso. La embestida de GM ofrece un ejemplo de los altos costos asociados con este tipo de campaña si el defensor tiene una influencia sustancial junto con una alta reactividad. Ford y DaimlerChrysler no tienen más remedio que igualar los movimientos de GM porque no pueden permitirse abandonar sus mercados de origen.

La segunda de las posibles campañas de CSI es la concurso, que es más sutil y tiene un enfoque más estrecho que la embestida y, por lo tanto, menos costoso. El instigador se centra en encontrar escenarios muy atractivos en los que el defensor tenga menos influencia que el instigador. Luego ataca de una manera que su competidor no puede igualar fácilmente, aunque esté motivado para hacerlo.

Los concursos suelen ocurrir cuando el instigador ha desarrollado un producto innovador o una estrategia para perturbar el mercado. El mercado de los DVD es un buen ejemplo. Los DVD son una fuente fundamental de ingresos para los estudios cinematográficos; de hecho, el mercado del alquiler suele ser la clave de la rentabilidad de una película. A medida que este artículo sale a la prensa, Warner Brothers está revolucionando el mercado con una estrategia que otros estudios detestan copiar. Para aumentar las ventas de sus DVD, Warner Brothers está recortando el precio de los nuevos estrenos de películas a un nivel en el que pronto se considerarán compras impulsivas en vendedores masivos como Wal-Mart, una medida que ha dejado sin aliento a otros estudios y a la industria del alquiler. El objetivo de Warner Brothers es alterar la economía del mercado de alquiler de vídeo, haciendo que la compra de un DVD sea más atractiva que el alquiler de un vídeo o DVD. Esto rompería el control de Blockbuster sobre la industria del cine; actualmente la cadena de alquiler demanda y recibe precios preferenciales de los estudios. Warner Brothers calcula que una vez que los consumidores se acostumbren a comprar en lugar de alquilar, la compañía podría vender DVDs basados en su biblioteca de películas antiguas, que reciben poco espacio en las estanterías de las tiendas Blockbuster. En última instancia, Warner Brothers quiere que el consumidor tenga que elegir no entre comprar un vídeo o alquilar un vídeo, sino entre comprar un DVD o solicitar un vídeo bajo demanda a través de la red de banda ancha y televisión por cable de su empresa matriz, que actualmente es la segunda más grande de los Estados Unidos. Los otros estudios no pueden competir en ese ámbito porque carecen de activos de cable o de servicio de Internet. El resultado de este concurso está lejos de ser seguro; Blockbuster está contraatacando produciendo sus propias películas que van inmediatamente a las estanterías de alquiler, evitando los patrones de distribución tradicionales de la industria cinematográfica.

El campaña guerrillera, la tercera táctica posible de CSI, se centra en arenas muy atractivas en las que un defensor tiene mucha influencia. El instigador mantiene un enfoque estrecho, apuntando a los segmentos desatendidos de estas arenas tan atractivas, segmentos en los que el defensor tiene menos capacidad de reactividad que en la arena en su conjunto. Los segmentos pueden ser pequeños en términos de potencial de ventas, pero el objetivo es utilizarlos para crear una brecha en el mercado objetivo, que se puede explotar a través de campañas posteriores.

Considere la decisión de Progressive Insurance de ofrecer seguro de automóvil a un mercado no estándar: adolescentes, conductores con antecedentes de accidentes, personas con antecedentes de infracciones de tránsito que conducen autos de alto rendimiento, etc. La industria de los seguros se ha alejado tradicionalmente de estos clientes de alto riesgo. Sin embargo, algunos de ellos también son ricos y, como todos los demás en estos días, están presionados por el tiempo; por lo tanto, estas personas son menos sensibles a los precios que el cliente estándar. Progressive vio que podía cobrar primas suficientemente altas como para compensar el riesgo de contratar a estos nuevos clientes, y podría acelerar el proceso y disminuir las molestias que enfrentan estos conductores al obtener cobertura de seguro. En su campaña para ahorrar tiempo a los clientes, la empresa llegó incluso a establecer un equipo de ajustadores de siniestros itinerantes que llegarían a las escenas de los accidentes para evaluar las reclamaciones y emitir cheques para las reparaciones in situ. Progressive también estudió estos segmentos del mercado con suficiente cuidado para darse cuenta de que contenían categorías aún más pequeñas de clientes que no eran especialmente arriesgados: los habitantes de los suburbios de 50 años que viajan en motocicleta hasta el tren de cercanías no deberían necesariamente estar agrupados con pandillas de motociclistas que no siempre están sobrios. El éxito de Progressive al abordar estos segmentos de nicho lo llevó a seguir desarrollando seguros de automóviles de lujo, donde la base de clientes también apreció el método simplificado de hacer negocios de Progressive.

El cuarto lugar en la lista de opciones de CSI es el finta, que está diseñado para desviar la atención y los recursos de un defensor de la arena objetivo del instigador lanzando un ataque en otro lugar, en lo que llamamos la arena focal. El ejemplo de Philip Morris citado anteriormente proporciona un buen ejemplo: la compañía tabacalera atacó el mercado nacional de cigarrillos premium, el escenario central, sabiendo que era muy importante para R.J. Reynolds (que mostraba una gran capacidad de reactividad y mucha influencia en el escenario estadounidense). Cuanto mayor sea la reactividad de la arena focal, mayor será el valor de distracción de la finta. R.J. Reynolds desvió sus recursos para defender la arena central, lo que permitió a Philip Morris verter recursos en su campo objetivo, Europa del Este.

Nike siguió un plan de juego similar en 2002. Sabiendo que su rival principal, Adidas, no podía permitirse ceder ningún terreno en el mercado europeo de calzado de fútbol, Nike comenzó a apostar por el respaldo de celebridades en esa parte del mundo. Adidas tuvo que igualar el euro de Nike con el euro y, en consecuencia, se encontró sin dinero para competir por celebridades en otros mercados, dejando a Nike prácticamente sola en los mercados de calzado deportivo fuera de Europa.

Y especulamos que el reciente anuncio de Dell de que está entrando en el campo de los PC sin marca, el mercado de la «caja blanca», podría resultar en última instancia una finta. Los ordenadores sin marca representan aproximadamente el 30% del mercado de PC en los Estados Unidos, con unas ventas totales de 3.000 millones de dólares anuales. El mercado de los PC de caja blanca está abarrotado de pequeños fabricantes y distribuidores que atienden a las pequeñas empresas preocupadas por los precios. Es posible que defiendan su territorio con fiereza, mostrando una gran capacidad de reactividad, pero es poco probable que esos jugadores más pequeños sean compatibles con Dell. En apariencia, el anuncio de Dell parece una simple extensión del mercado, que es así como se ha informado en la prensa. Pero con 31.000 millones de dólares en ingresos, la empresa tendrá que ganar una enorme cuota de mercado para que esta campaña tenga un impacto apreciable en sus resultados financieros.

Puede ser que Dell esté intentando atraer a Hewlett-Packard e IBM a una trampa. Así es como podría funcionar: Dell vende sus PC de marca directamente, sin pasar por los concesionarios. ¿Qué pasaría si la empresa pudiera utilizar su destreza de fabricación para entrar en el mercado de distribuidores con PC sin marca y obtener un beneficio decente de, digamos, 500 dólares por máquina? Según «Systems and Enterprise Hardware», un informe de agosto de 2002 de Morgan Stanley, los líderes en este ámbito son HP e IBM, con cuotas de mercado del 57% y el 12%, respectivamente. Ambas compañías informáticas tienen una gran capacidad de reactividad y gran influencia. Dell podría estar tratando de llevar a HP e IBM a una guerra de precios que no pueden permitirse perder, pero que Dell no necesita ganar. Tal vez mientras HP e IBM invirtían dinero en la protección de la cuota de mercado, Dell invertiría enérgicamente en aumentar su participación en sistemas empresariales compuestos por servidores de datos y sistemas de almacenamiento de alto margen, mercados que la empresa ya ha identificado como cruciales para su crecimiento continuo. Con HP e IBM distraídos por su necesidad de defender el ámbito de las PC minoristas, Dell encontraría menos reactividad en el mercado de sistemas empresariales.

Antes de pasar a la siguiente opción de CSI, vale la pena señalar que hay una variación interesante de la finta: la juego de indulgencia mutua. Supongamos que haces un movimiento en una arena en la que mi reactividad es alta. En lugar de defenderlo ferozmente, ataco otra arena en la que tu reactividad es alta y mantengo la presión en esa arena hasta que dejes mi arena. Un juego de tolerancia mutua también me permite intercambiar una ganancia de cuota de mercado que podrías obtener en una de mis arenas por una ganancia en cuota de mercado que podría obtener en uno de tus escenarios. Un fabricante de caramelos de tamaño mediano en la India ofrece un buen ejemplo de cómo una empresa podría utilizar esta táctica: la empresa obtiene muy buenas ganancias de la fabricación de caramelos duros y chicles, pero pierde dinero en su pequeña línea de caramelos. Cuando le preguntamos al CEO por qué no se limitó a cerrar la planta de caramelo, dijo que mantenerla enviaba una señal a los competidores más grandes de que la compañía podría aumentar rápidamente su producción en esta área, a un costo muy bajo, si alguien entraba en su mercado de dulces.

La quinta opción de CSI, la gambito, no es para los débiles de corazón. El término proviene del ajedrez, donde se utiliza para describir el sacrificio de una pieza no esencial para obtener ventaja en otro lugar del tablero. Al igual que la finta, el gambito involucra tanto una arena focal como una arena objetivo. A menudo ocurre cuando los competidores son igualados en términos de influencia del mercado, lo que hace que un asalto directo al campo objetivo sea muy costoso. El desafío del instigador, entonces, es inducir al defensor a reducir o retirar voluntariamente activos de la arena objetivo. Para lograrlo, el instigador selecciona una arena focal en la que el defensor es altamente reactivo y reduce visiblemente su compromiso con esta arena. La retirada (como el sacrificio de una pieza de ajedrez) crea un vacío de mercado que, con suerte, atrae al defensor. La retirada puede adoptar muchas formas, incluida la retirada unilateral completa de un producto de un escenario, aumentos de precios que hacen que un producto sea menos competitivo, una marketing y ventas reducidas de un producto o un servicio y distribución reducidos de un producto. Si el gambito tiene éxito, el defensor redirige sus activos fuera de la arena objetivo para ganar posición en la arena focal, y el instigador aumenta su compromiso de recursos en la arena objetivo.

Gillette utilizó este enfoque cuando abandonó el mercado de los encendedores desechables en 1984. Hasta ese momento, Bic y Gillette tenían una presencia considerable en los mercados de encendedores desechables y maquinillas de afeitar desechables. De hecho, Gillette obtuvo el 20% de sus ingresos de la venta de encendedores desechables. El problema de Gillette era que sus maquinillas de afeitar desechables, lanzadas como reacción a la entrada de Bic en el mercado en 1975, estaban canibalizando su negocio de maquinillas de afeitar de primera calidad. Quería dirigir más recursos a su división de maquinillas de afeitar para seguir construyendo su dominio en esta arena. Así que Gillette anunció en 1984 que se retiraría del negocio de los encendedores, entregando todo el mercado a Bic. Bic redirigió inmediatamente los recursos de las maquinillas de afeitar a los encendedores, con la esperanza de hacer irrevocable su posición dominante en los encendedores desechables. Gillette tenía la libertad de centrarse en las maquinillas de afeitar, utilizando sus recursos para construir su posición en la gama alta del mercado de las maquinillas de afeitar. A los dos años de haber iniciado el gambito, Gillette tenía el 50% del mercado de maquinillas de afeitar premium. Hoy en día, esa cuota ha crecido a más del 80%, debido en parte a la introducción de la maquinilla de afeitar Sensor en 1990 por parte de la compañía. Al igual que un juego de tolerancia mutua, un gambito no tiene por qué ser un juego de zero sum. Tanto Gillette como Bic terminaron mejor de lo que estaban antes del gambito, porque una vez más se centraron en sus productos principales.

Iniciar un gambito no significa que tengas que renunciar a todo el espacio, es posible que solo necesites reducir tu posición. Así que un gambito puede funcionar como una especie de finta inversa, donde puedes ceder algo de terreno en una arena a cambio de terreno que pretendes ganar en otra. Aumentar los precios es una táctica poderosa en el juego; permite al competidor ganar cuota con precios más bajos mientras retienes menos clientes pero con márgenes más altos.

La sexta y última opción de CSI es cosecha, en el que ambas partes se centran en extraer beneficios de un escenario que ninguno de los dos encuentra particularmente atractivo para su explotación futura. Estas situaciones existen en los mercados de productos básicos como la aspirina y el papel para fotocopias. En el mercado de los colchones, por ejemplo, las empresas han añadido características aparentemente únicas a sus productos para hacer imposible la comparación directa de precios entre productos de la competencia. La recolección también puede realizarse mediante acuerdos de licencias cruzadas, como el firmado entre Amgen y Johnson & Johnson para la superproducción de medicamentos EPO, que estimula la producción de glóbulos rojos. Cada compañía vende una versión del medicamento, pero cada una tiene derechos exclusivos en diferentes mercados.

No hay nada que impida que las empresas combinen movimientos. El ataque de Philip Morris en la arena norteamericana tenía todas las características de una embestida, por ejemplo, pero al mismo tiempo actuó como una finta que atrajo la atención y los recursos de R.J. Reynolds hacia Estados Unidos y lejos de los mercados de Europa del Este. Del mismo modo, la embestida de GM puede ser solo un elemento de una finta global que pretende alejar a Ford del mercado de automóviles en rápido crecimiento en China, que es un mercado objetivo para GM.

El final

Ahora que hemos examinado las opciones para competir bajo interdependencia estratégica, podemos volver a nuestros gráficos y tablas de burbujas de arena de productos y arena geográfica, considerarlos en comparación con las posibles opciones de CSI y determinar cuáles de ellos debemos usar.

Lo hemos hecho en la exposición «Cómo podría limpiar Unilever: global». Lo construimos moviendo la información del primer gráfico de burbujas de Unilever a una tabla de arenas globales. Muestra las nueve principales arenas competitivas de Unilever, junto con las puntuaciones de lo atractiva que es cada una de ellas para Unilever, lo importante que es para P&G y la influencia relativa de P&G en esa arena. En la columna final se enumeran las campañas que podrían funcionar en cada contexto. (Para este ejemplo, creamos puntos de corte para las puntuaciones de atractivo, reactividad e influencia para simplificar las mediciones a «alto» o «bajo»).

Cómo podría limpiar Unilever

Global

El proceso de CSI llevaría a Unilever a concluir que los escenarios de las Américas no son objetivos primordiales para el desarrollo; su atracción hacia estos escenarios es baja, mientras que la capacidad de reactividad y el peso de P&G son altos. En cambio, Unilever podría buscar formas de desarrollar una nueva cuota de mercado en el ámbito Asia-Pacífico y África de alto potencial.

Cuidado personal Norteamérica

Para construir una posición en el ámbito de la higiene de las personas mayores, Unilever podría lanzar productos de higiene para personas mayores a nivel regional en lugar de nacional. Por otro lado, la empresa podría aumentar los precios de algunos de sus productos de aseo en diferentes mercados regionales. Entonces, P&G probablemente redirigiría sus recursos para capitalizar su cuota dominante del mercado de productos de aseo personal, lo que permitiría a Unilever entrar más fácilmente en el mercado de la higiene para personas mayores.

Nuestra primera observación es que los escenarios de las Américas no son objetivos primordiales para el desarrollo; las sólidas posiciones de Unilever en Europa deben mantenerse o desarrollarse; y es crucial que la empresa se dirijan a los escenarios de desarrollo de alto potencial de Asia y el Pacífico y África. Dada la enorme posición de Unilever en el ámbito de la alimentación europea, el enfoque de la empresa en esa región probablemente debería estar en disputar por el ámbito de los productos para el cuidado de los tejidos, donde la influencia relativa de P&G es baja, y en mantener su posición en el ámbito europeo de los productos de cuidado personal. Unilever también podría utilizar la posición de cuidado personal de P&G en Europa para intentar una finta, empujando a P&G Europe a defender los productos de cuidado personal mientras construye su propia posición de cuidado de los tejidos. Esto podría tomar la forma de que Unilever anuncie recortes de precios o nuevos productos importantes de cuidado personal, junto con un aumento de los gastos de marketing, lo que hace que P&G defienda firmemente su posición. Con P&G distraído, Unilever podría canalizar sus recursos hacia el ámbito europeo del cuidado de los tejidos, utilizando su gran influencia para aumentar su cuota de mercado. En este caso, Unilever podría terminar con una mayor participación en ambas arenas.

Pero la verdadera acción está en Asia-Pacífico—África, que es muy atractiva tanto para Unilever como para P&G y que está creciendo más rápidamente que los mercados maduros de Europa y América. La primera campaña de Unilever podría ser construir rápidamente su posición en el mercado de alimentos de Asia y el Pacífico, África a través de una embestida o una finta, basándose en la baja reactividad y la baja influencia relativa de P&G para mitigar el costo de la campaña. Unilever podría combinar la campaña Asia-Pacífico—África con una finta o un gambito, por ejemplo, aumentando los precios de los artículos muy disputados en las Américas para llamar la atención de P&G desde el escenario Asia-Pacífico—África.

Igualmente atractivo para Unilever sería comenzar a escoger el ámbito de la atención personal de Asia, el Pacífico y África a través de campañas guerrilleras mientras usa su dominio en el ámbito del cuidado personal en las Américas para perpetrar una finta. Por último, si hay recursos suficientes, sería posible montar una campaña guerrillera en el ámbito del cuidado de telas de Asia Pacífico y África utilizando como táctica la arena del cuidado de telas de América. Unilever podría aumentar los precios de ciertos artículos de cuidado de telas y reducir los precios de otros para hacer que P&G redirija los recursos para defender su espacio de almacenamiento en un caso y explotar la aparente oportunidad en el otro.

Cuando realizamos el mismo ejercicio a nivel de los productos de cuidado personal de Unilever en las Américas (véase la exposición «Cómo podría limpiar Unilever: cuidado personal en América del Norte»), observamos que una amplia desestimación de este ámbito a nivel mundial ocultaría un par de oportunidades importantes.

Es evidente que las Américas no son tan atractivas como Europa y Asia-Pacífico—África en el esquema más amplio de las cosas, pero sigue habiendo oportunidades para Unilever siempre y cuando su búsqueda de esas oportunidades no consuma muchos recursos. El escenario más interesante es claramente la higiene para personas mayores, un mercado que está creciendo en Estados Unidos y Canadá en particular. Unilever podría construir una posición llevando a cabo una campaña guerrillera. Podría lanzar productos de higiene para personas mayores a nivel regional en lugar de nacional, con presupuestos de marketing limitados. Al mismo tiempo, podría aumentar los precios de algunos de sus productos de aseo en diferentes mercados regionales. Entonces, P&G podría sentirse obligado a redirigir sus recursos financieros y de marketing hacia una posición dominante en el segmento de productos de aseo personal, dejando así la puerta abierta para que Unilever entre en el mercado de la higiene para personas mayores.• • •

Las corporaciones globales compiten todos los días en condiciones de interdependencia estratégica; se ha convertido en una rutina para ellas lidiar con un asombroso nivel de complejidad a medida que planifican sus próximos movimientos empresariales. Pero las herramientas que hemos descrito deberían ser igualmente útiles para las empresas que compiten con una cartera de productos en un solo mercado nacional o regional. De hecho, las corporaciones más pequeñas no pueden permitirse gastar tanto como las corporaciones globales en la planificación de sus estrategias y en la coordinación de sus movimientos competitivos, ni pueden permitirse gastar millones en servicios de consultoría estratégica. Grande o pequeña, le corresponde a cualquier organización ser realmente buena para ver una imagen competitiva completa, anticiparse a los movimientos de sus competidores y manipular esos movimientos para su propio beneficio.

Grande o pequeña, le corresponde a cualquier organización ser realmente buena para ver una imagen competitiva completa, anticiparse a los movimientos de sus competidores y manipular esos movimientos para su propio beneficio.

— Escrito por Ian MacMillan, Rita Gunther McGrath Ian MacMillan,