Fundador de Celtel sobre la construcción de un negocio en el continente más pobre del mundo

Resumen.

Reimpresión: R1210A

A finales de la década de 1990, Ibrahim, que dirigía una empresa de software y consultoría en el Reino Unido, trabajaba regularmente con grandes compañías de telecomunicaciones. Comenzó a preguntarles por qué ignoraban las enormes oportunidades de desarrollar comunicaciones móviles en África, especialmente en países donde las licencias serían gratuitas. Los ejecutivos de telecomunicaciones que eran sus clientes simplemente veían a África como demasiado desconocida y demasiado arriesgada. Uno de ellos citó a Idi Amin como una barrera, pero Amin había desaparecido de Uganda durante 15 años.

Convencido de que el mercado potencial era demasiado grande para dejarlo pasar, Ibrahim decidió desarrollarlo él mismo. Comenzó con solo cinco empleados y financiación inicial de su consultora, y posteriormente tuvo que dedicar una cantidad significativa de tiempo a recaudar capital, 300 millones de dólares durante los primeros cinco años. Para establecer credibilidad, reclutó una junta experimentada y respetada e instituyó reglas para prevenir el soborno y la corrupción.

La compañía comenzó en Uganda y en algunos otros países donde la demanda acumulada era casi abrumadora. En Gabón, por ejemplo, los clientes derribaron una de sus puertas de oficina intentando entrar. «Así es como la gente quería hacer llamadas telefónicas», escribe Ibrahim. Los desafíos a los que se enfrentó para satisfacer esa demanda eran tanto de infraestructura como política y cultural: Algunos lugares carecían de carreteras, por lo que los helicópteros tuvieron que mover el equipo pesado. La compañía tenía que suministrar su propia electricidad y agua y rellenar sus baterías y generadores todos los días.

Sin embargo, Ibrahim logró construir una gran empresa y crear una economía aún mayor para apoyarla. Cuando Celtel fue vendido a Zain, en 2005, operaba en 15 países africanos bajo licencias que cubrían a más de un tercio de la población del continente.

Fotografía: Timothy Allen /Redux

La idea:

Frustrado por la ignorancia occidental sobre África, Ibrahim decidió aprovechar él mismo la enorme oportunidad de telecomunicaciones del continente. Entre los desafíos a los que se enfrentó estaba crear una infraestructura desde cero.

Como nativo de Sudán que ha pasado la mayor parte de mi vida adulta en Occidente, siempre he sido consciente de lo ignorantes que pueden ser los occidentales sobre África. Pero cada cierto tiempo alguien dice algo que logra sorprenderme. Una de esas conversaciones tuvo lugar en 1998. Dirigía MSI, una empresa de software y consultoría en el Reino Unido, y trabajaba regularmente con las mayores compañías de telecomunicaciones del mundo. Para mí era obvio que existían enormes oportunidades para esas empresas de desarrollar comunicaciones móviles en África, un continente que la industria de las telecomunicaciones había ignorado en gran medida. Empecé a preguntar a todos mis clientes: «¿Por qué no vas a África? Estás pagando millones de dólares para obtener licencias en otros países que podrías obtener gratis en algunos países africanos». Un día retiré a un alto ejecutivo de telecomunicaciones y lo insté a solicitar una licencia en Uganda, que estaba buscando ayuda. Me dijo: «¡Mo, pensé que eras más inteligente que eso! ¿Quieres que vaya a mi consejo y diga que quiero iniciar un negocio en un país dirigido por este loco Idi Amin?» Me quedé aturdido. Dije: «¡Idi Amin se fue de Uganda hace años!»

En ese momento, no me consideraba un experto en aumentar el tamaño de las oportunidades de negocio. Había pasado mi vida adulta primero como académico, luego como director técnico de la primera incursión de British Telecom en comunicaciones celulares y, en última instancia, dirigiendo mi propia empresa de consultoría. Era ingeniero técnico. Mi héroe fue Albert Einstein. Nunca soñé con ser un hombre de negocios normal.

Pero incluso yo pude ver que el desarrollo de comunicaciones móviles en el África subsahariana, donde la mayoría de la gente nunca había usado un teléfono, y mucho menos poseer uno, era una oportunidad demasiado grande para dejarlo pasar. Me di cuenta de que, en la mente de muchos occidentales, África connotó levantamientos, dictadores, desiertos, sida y pobreza, y todavía lo hace, incluso ahora. Pero la historia es mucho más compleja. El continente africano incluye más de 50 países y tiene una población total de alrededor de mil millones repartidos en 11,7 millones de millas cuadradas. África va desde los bazares de Marruecos hasta los grandes complejos empresariales de Johannesburgo. A finales de la década de 1990 también era el mercado de telecomunicaciones más desatendido del mundo. En toda la República Democrática del Congo (RDC), por ejemplo, que tenía una población de aproximadamente 55 millones de habitantes, solo había 3.000 teléfonos en 1998. Las posibilidades eran enormes.

Muchos consumidores africanos no pueden pagar contratos mensuales, por lo que creamos tarjetas prepagas que ofrecían servicio celular por solo unos pocos dólares.

La enorme brecha entre la oferta y la demanda no fue el único aspecto atractivo de llevar los teléfonos móviles a África. A diferencia del mundo desarrollado, África no tenía redes telefónicas de línea fija, por lo que los teléfonos móviles no se enfrentarían a ninguna competencia. En Occidente, la gente está acostumbrada a tener muchos canales de comunicación (cartas, correo electrónico, redes sociales) y, por vital que los teléfonos móviles sean, siguen siendo una forma más de ponerse en contacto con otras personas. África es un mundo diferente. Si vives lejos del pueblo donde vive tu madre y quieres hablar con ella, es posible que tengas que hacer un viaje de siete días. Si pudieras coger un dispositivo y hablar con ella instantáneamente, ¿cuál sería el valor de eso? ¿Cuánto dinero ahorraría? ¿Cuánto tiempo? Para mí era obvio que los teléfonos móviles serían un gran éxito.

Mis clientes se negaron a verlo así: África era demasiado desconocida y arriesgada. Así que decidí que tenía que hacerlo yo mismo. A pesar del tamaño de la oportunidad, me enfrentaría a enormes desafíos. No conté con el apoyo de los jugadores de telecomunicaciones establecidos. No tuve experiencia en construir este tipo de empresa por mi cuenta. Sabía que me enfrentaría a obstáculos, pero no tenía ni idea de lo significativos que serían.

Establecimiento de credibilidad

En 1998, cuando decidí lanzar un proyecto para explorar la creación de comunicaciones móviles en África (que más tarde se convirtió en la empresa Celtel), la consultora que dirigía tenía 800 empleados. Tuvimos pocos problemas. Facturamos a nuestros clientes y obtuvimos ingresos. Celtel empezó con solo cinco empleados. Aunque la consultora proporcionó nuestra inversión inicial, dediqué mucho tiempo a recaudar capital: 16 millones de dólares en el primer año, para adquirir licencias y comenzar a construir infraestructura y, en última instancia, más de 415 millones de dólares durante los primeros cinco años. Con la financiación establecida, tuvimos que diseñar, construir y operar sistemas telefónicos en países con infraestructura anticuada o inexistente.

El primer desafío fue establecer nuestra credibilidad. Teníamos excelentes técnicos y un buen historial en diseño de redes, pero no habíamos administrado nuestra propia red antes. Así que tuvimos que desarrollar nuestra competencia y convencer a los reguladores y ministerios de telecomunicaciones de que podíamos cumplir. Afortunadamente, prácticamente no teníamos competidores y había conseguido contratar a un consejo experimentado, que incluía a Sir Gerry Whent, primer CEO de Vodafone; Sir Alan Rudge, ex subdirector ejecutivo de British Telecom; y Salim Ahmed Salim, ex primer ministro de Tanzania. Los miembros de nuestra junta no solo nos dieron credibilidad sino que también nos ayudaron a reclutar el talento que necesitábamos para crecer.

Una de las razones por las que los principales operadores de telecomunicaciones temían a África fue su reputación de corrupción. Desde el principio necesitábamos un plan para lidiar con eso. Insistimos en aceptar únicamente las licencias que habíamos ganado en un proceso de licitación abierto; nunca las aceptaríamos si se ofrecieran bajo la mesa o después de cenar con algún primer ministro. (Nos negamos a buscar oportunidades en Guinea y Angola por razones conexas.) Para asegurarnos de que nadie en la compañía intentara tomar el asunto en sus propias manos, instituimos una regla de que la pensión completa tenía que firmar cualquier gasto superior a 30.000 dólares. No fue fácil mantener esta línea, pero al final fue muy útil, porque nos permitió construir una empresa totalmente transparente. Los miembros de la junta también ayudaron a prevenir la corrupción. Por ejemplo, Salim, secretario general de la Organización de la Unidad Africana (ahora Unión Africana) durante 12 años, es tan respetado en todo el continente que si un funcionario insinuaba un soborno, podría llamar a la persona gubernamental adecuada y enmarcar la situación como una vergüenza para África. Suele ser suficiente para detenerlo. Las conexiones de nuestros directores crearon una capa protectora alrededor de nuestra empresa.

Nos centramos en primer lugar en un puñado de países que tenían licencias de red baratas o gratuitas disponibles, incluidos Uganda, Malawi, los dos Congos, Gabón y Sierra Leona. La demanda acumulada era casi abrumadora; no podíamos movernos lo suficientemente rápido. Cuando establecimos operaciones en Gabón, por ejemplo, los clientes derribaron la puerta de una de nuestras oficinas intentando entrar. Así de mal quería la gente hacer llamadas telefónicas.

Breve historia de Celtel

1998: Comienza a operar como MSI Cellular Investments; adquiere licencias en Malawi, Zambia, Sierra Leona y Congo

1999: Adquiere licencias en Gabón, Chad y la República Democrática del Congo

2000: Participaciones de compras en Burkina Faso, Níger y Sudán

2001: Adquiere una participación en Tanzania; los ingresos alcanzan los 194 millones de dólares

2002: Ingresos de 314 millones de dólares

2003: Ingresos de 446 millones de dólares

2004: Ingresos de 614 millones de dólares

2005: MTC (más tarde Zain) adquiere Celtel por 3,4 millones de dólares; en ese momento, Celtel tiene más de 5 millones de suscriptores de teléfonos móviles en 13 países africanos

2006: Celtel lanza One Network, la primera red sin fronteras del mundo

2010: Bharti Airtel compra las operaciones de Zain en África Fuentes: Caso práctico de HBS «Celtel International B.V.», de Felda Hardymon y Ann Leamon; estudio de caso de NYU «La adquisición de Celtel», de Ian Giddy; World Markets Research Centre; Dow Jones

En Occidente, los teléfonos móviles comenzaron como productos para los ricos, y pasó una década antes de que estuvieran ampliamente disponibles para la clase media. En África teníamos que ponerlos a disposición de inmediato para consumidores muy pobres. Nuestros clientes no tendrían acceso al tipo de dinero que los occidentales pagaron por los contratos móviles mensuales. Así que creamos mejores opciones para cada mercado, como tarjetas prepagas (o tarjetas rasca y gana) que por solo unos pocos dólares de la moneda local podrían utilizarse para comprar servicio celular. Esto eliminó la perspectiva de facturas impagadas y aseguró que nuestro flujo de caja en cada país fuera fluido.

Al principio Celtel fue un margen para MSI. Pero rápidamente se hizo evidente que el desafío y la emoción de construir una operación tan ambiciosa era suficiente para merecer mi atención centrada. Así que en 2000 vendí MSI a Marconi por más de 900 millones de dólares, y durante los próximos años dediqué toda mi energía a construir una compañía de comunicaciones celulares que desafiaría a los detractores de África.

Creación de la red

Cada país en el que hemos establecido operaciones ofrece desafíos únicos. Hacer negocios en un lugar como la RDC fue una pesadilla, porque no tenía carreteras buenas y, a veces, ni siquiera carreteras malas. Tuvimos que usar helicópteros para mover nuestras estaciones base y llevar equipo pesado por una colina o en medio de la nada. También teníamos que averiguar cómo conseguir energía a esos lugares. Construir cualquier cosa en el África subsahariana es una tarea muy difícil. Tuvimos que suministrar nuestra propia electricidad y agua propia. Tuvimos que rellenar nuestros generadores y reponer las baterías todos los días. Crear una empresa de telefonía móvil en Europa requiere realizar acuerdos con las empresas de telecomunicaciones existentes, rellenar formularios y realizar llamadas. En África tuvimos que construir literalmente la red, torre por torre.

Y hubo desafíos políticos. Las capitales de los dos Congos, por ejemplo, están cerca unas de otras, separadas por un río. Cuando nos instalamos por primera vez en esos países, una llamada inalámbrica a través de la frontera tuvo que enrutarse vía satélite a través de Europa, a un costo de más de 3 dólares por minuto, lo que supone un gasto prohibitivo para los clientes locales. Los Congos eran tan protectores de sus fronteras que de todos modos no les gustaban esas transmisiones. Estaban bien con la creación de tráfico dentro de un país, y les parece bien que los residentes llamaran a otras partes del mundo, como Europa. Pero, ¿el tráfico de telecomunicaciones a través de las fronteras gubernamentales en África? Tuvimos que negociar con ambos gobiernos durante dos años antes de que se nos permitiera invertir en un enlace de microondas al otro lado de la frontera, lo que finalmente nos permitió cobrar solo 28 centavos por minuto. El tráfico entre los dos países aumentó un 700% la primera semana que ofrecimos esa tasa.

En Sierra Leona, por supuesto, estábamos en una región en guerra. Teníamos que dejar muy claro que éramos una empresa neutral sin lealtad. Cuando la capital cayó en manos de los rebeldes, tuvimos que sacar a nuestro personal del país. Regresaron más tarde con miembros del Reino Unido de la misión de mantenimiento de la paz de la ONU, a quienes proporcionamos teléfonos y servicios. Debido a que ambas partes de la guerra necesitaban comunicarse, nadie saboteaba nuestras torres. Nos convertimos rápidamente en el líder del mercado de ese país.

En realidad, los desafíos culturales eran menos problemáticos de lo que había previsto. Cuando empiezas a reunirte con gente a nivel de aldea, te das cuenta de que los africanos son muy relajados y hospitalarios. Siempre hemos tenido excelentes relaciones con las comunidades locales. Debido a que no nos ocupamos de sobornos, buscamos otras formas de ayudar a las áreas empobrecidas en las que estábamos estableciendo operaciones. Construimos escuelas y clínicas donde pudimos. Nos ocupamos de nuestros empleados locales. Hemos instituido formación de gestión y formación técnica, proporcionando a las personas a las que se les había negado educación habilidades completamente nuevas. Esa formación siempre ha sido un elemento importante en nuestro presupuesto, pero fue una gran inversión en el futuro de nuestra empresa. Ayudó a atraer de vuelta a África a algunas personas altamente calificadas que habían buscado (como yo) una carrera en Europa porque carecían de opciones emocionantes en casa. No solo les pagamos los mismos salarios que hubieran comandado fuera de África, sino que podían sentir que estaban devolviendo algo a la patria.

También ampliamos el seguro médico a las familias de nuestros trabajadores, lo que es realmente importante en África. Algunas empresas no ofrecen ninguna cobertura, no importa a las familias extensas. En los Estados Unidos, cuando piensas en proporcionar un seguro médico a un empleado, asumes que cubrirás a cuatro o cinco personas como máximo. En África ese número puede ser mucho, mucho mayor. Este beneficio nos ayudó a convertirnos en una verdadera empresa africana. En 2004, seis años después de haberlo lanzado, el 99% de nuestros 5.000 empleados eran africanos nativos.

Encontrar el dinero

Ese año tuvimos 5,2 millones de clientes gestionados y operaciones en 13 países, con ingresos de 614 millones de dólares y un beneficio neto de 147 millones de dólares. Celtel era un negocio fuerte y en rápido crecimiento. Pero recaudar dinero puede haber sido mi mayor desafío. Tuvimos que hacer ronda tras ronda de recaudación de fondos, generalmente para fondos a corto plazo, solo para mantener el negocio a flote. Se puso frustrante. Las instituciones financieras simplemente no veían África de la manera en que veían, por ejemplo, la India y otras economías de mercados emergentes. Pensaban que África era más arriesgada como mercado; todos menos descontaron a las poblaciones de consumidores como demasiado pobres para ser buenos clientes; y no confiaban en que los gobiernos locales apoyaran el crecimiento empresarial honesto.

Las instituciones financieras no veían África de la manera en que veían a la India y otros mercados emergentes. Pensaban que era demasiado pobre y arriesgado.

En ese momento buscamos un préstamo. Los bancos nos exigían ofrecer los activos de toda la compañía como valores, para obtener solo unos pocos millones de dólares a tipos y condiciones draconianas. Finalmente aceptamos los términos porque necesitábamos el préstamo, pero es evidente que teníamos que encontrar una mejor fuente de capital a largo plazo. Así que decidimos hacer una IPO en una bolsa de valores de buena reputación, como la de Londres. Cuando se supo que estábamos considerando una IPO, recibimos ofertas no solicitadas para comprar toda la empresa. En última instancia, acordamos una de esas ofertas y vendimos Celtel por 3.400 millones de dólares a la Compañía de Telecomunicaciones Móviles con sede en Kuwait (ahora Zain). Irónicamente, los mismos bancos que habían insistido en la totalidad de nuestros activos como garantía unos meses antes acordaron financiar esa enorme transacción para MTC asegurada solo —sorpresa, sorpresa— por esos mismos activos. A pesar de todo lo que habíamos construido, consideraban que una empresa africana es menos valiosa que una empresa de casi cualquier otra parte del mundo.

¿Alguna vez me siento triste de que una aventura tan emocionante terminara tan rápido para mí? Bueno, miro lo que dejamos atrás, y está muy bien. Creamos una gran empresa, pero creamos una economía aún mayor que creció para apoyar el negocio, desde los subcontratistas que construyeron la red hasta las personas que suministraron combustible diésel para nuestros generadores hasta los minoristas que vendieron las tarjetas rasca y gana que daban a los consumidores su tiempo de aire. No se puede creer cuántos trabajadores de África se beneficiaron de la creación de una empresa allí. En el momento de la venta, Celtel operaba en 13 países africanos bajo licencias que cubrían más de un tercio de la población del continente. Habíamos invertido más de 750 millones de dólares en África y ayudamos a llevar los beneficios de las comunicaciones móviles a millones de su gente. De vez en cuando pienso: «Vaya, fue maravilloso, y ahora se acabó». Pero estoy de acuerdo con eso.

— Escrito por Mo Ibrahim