Fundador de ARZU sobre la configuración de la cultura a través de la empresa social

Resumen.

La autora visitó Afganistán en 2003 como parte de una delegación estadounidense centrada en mejorar la vida de las mujeres. Su idea era iniciar un negocio que empleara a las mujeres de ese país para fabricar un producto que pudiera vender en los Estados Unidos. Algunas alfombras tejidas localmente la llamaron la atención; las llevó de vuelta a casa y comenzó a buscar financiación inicial. Ella creó una organización sin fines de lucro 501 (c) (3) y comenzó a trabajar para construir una cadena de suministro completamente nueva y socialmente responsable.

El objetivo de ARZU era crear un modelo de negocio sostenible que vincule los trabajos bien remunerados con comportamientos que con el tiempo cambiarían la norma cultural. La empresa negoció un «contrato social» con los jefes de familia varones que establecen las condiciones para que las mujeres del hogar se conviertan en tejedoras: Todos los niños (incluidas las niñas) deben asistir a la escuela gubernamental a tiempo completo y todas las mujeres adultas deben ser «liberadas» del complejo familiar para asistir a las clases de alfabetización de ARZU o para transporte a clínicas médicas durante el embarazo. Una vez implementado el modelo de negocio, el reclutamiento de tejedores requería un alcance intensivo de casa a casa. Pero a medida que se difundió la noticia de que la empresa pagaría la tasa local como salario (en lugar de por pieza) y que las mujeres podían ganar una bonificación por un trabajo de la más alta calidad, las familias buscaban unirse al programa. Hoy ARZU tiene lista de espera.

Todos los tejedores de la compañía están alfabetizados (mientras que el 90% de las mujeres afganas siguen siendo analfabetas) y el 20% está llevando a un niño a la universidad. Trabajar y ganar dinero ha desarrollado su dignidad y autoestima, y los hombres de sus aldeas los han visto como seres humanos capaces.

Matthew Gilson

Visité Afganistán por primera vez en 2003, como parte de una delegación estadounidense centrada en mejorar la vida de las mujeres. Me interesaba particularmente el empoderamiento económico de las mujeres, y mi idea inicial era crear un negocio en torno a algún tipo de producto que las mujeres afganas pudieran fabricar y que pudiéramos vender con fines de lucro en los Estados Unidos.

Hasta ese viaje, no tenía ni idea de a qué nos enfrentábamos. Afganistán era peligroso: los aviones apagaron sus luces para aterrizar en Kabul, y fuimos el primer grupo de civiles a los que se permitió permanecer en el país durante la noche desde que comenzó la guerra. Las aldeas no tenían electricidad, por lo que era difícil imaginar la creación de una planta de fabricación ligera. Las mujeres seguían consideradas como una charla, y no se les permitía salir de sus hogares para aceptar un trabajo. Así que fue difícil ver cómo mi plan podría empoderarlos.

El último día del viaje, nuestro convoy militar se detuvo en una polvorienta tienda de ONG. Los soldados estadounidenses estaban destinados para protegernos, y nos dieron 10 minutos. Miré a mi alrededor rápidamente y vi principalmente baratijas. Los únicos productos de gama alta eran las alfombras tejidas localmente. Compré cuatro pequeños y los llevé a casa a Chicago. No sabía nada de alfombras, pero empecé a estudiar la industria. Aprendí que pocas otras industrias del mundo dependen tanto del trabajo infantil como de esclavos. Esto hizo muy atractiva la idea de construir un negocio responsable y sostenible que empleara solo a adultos y los tratara humanamente. Afganistán tiene una rica historia de tejido de alfombras, y la mayor parte del trabajo lo realizan las mujeres en sus hogares. Pero los beneficios se destinan a intermediarios, a los que tendríamos que desintermediar para pagar a los tejedores un salario más alto. En las economías desarrolladas, las alfombras grandes de lana tejidas a mano se venden por hasta 8.000 dólares, y hay un mercado sólido para ellas. El modelo financiero y el ajuste cultural parecían estar alineados.

Pasé meses llevando esas cuatro alfombras en una bolsa de ruedas alrededor de Washington, DC, intentando alinear algunos fondos iniciales. En el verano de 2003 creé una organización sin fines de lucro 501 (c) (3) y comencé a trabajar para crear una cadena de suministro totalmente nueva y socialmente responsable. El término «empresa social» no era conocido en aquel entonces; yo la llamaba una «empresa autofinanciada», lo que significa que, aunque podríamos aceptar donaciones para financiar nuestras operaciones, nuestro objetivo a largo plazo era ser rentable. Ha resultado ser más difícil de lo que esperaba: 13 años después todavía no obtenemos ganancias. Pero hemos podido documentar mejoras significativas en la vida de las mujeres afganas que empleamos —sus ingresos han aumentado drásticamente y la mayoría ahora tienen teléfonos celulares, por ejemplo— junto con un cambio cultural real en la forma en que sus familias y la sociedad ven a estas mujeres. Creemos que nuestro modelo, que se basa en la economía del comportamiento, funcionaría bien con otros productos y otras personas económicamente desatendidas, ya sea en países en desarrollo o aquí en los Estados Unidos, en zonas urbanas o rurales afectadas por la pobreza. Todo empieza con un trabajo.

Mordido por el error de puesta en marcha

Siempre me han fascinado los negocios, incluso cuando era adolescente. Después de asistir a la Universidad de Texas, fui a Wharton y luego pasé un par de años trabajando en la industria petrolera. En 1981 me uní a Goldman Sachs en el departamento de bonos. Me gustó el trabajo. En 1990 me convertí en una de las cuatro primeras mujeres que se hicieron socias allí, y la primera de una función comercial o comercial. A finales de la década de 1990 ayudé a Goldman a iniciar un negocio de comercio electrónico, que luego se desencadró. Una vez mordido por el error de la start-up, empecé a pensar en lo que podría hacer a continuación.

Todos nuestros tejedoras están alfabetizados (mientras que el 90% de las mujeres afganas siguen siendo analfabetas).

Resulta que estuve en Nueva York el 11 de septiembre, y fue un día aterrador, tanto para mí como para mi familia en Chicago. En ese momento, mis cuatro hijos tenían entre 5 y 11 años. El viaje de 800 millas a casa después de que los puentes se reabrieran me dio una larga oportunidad de pensar, y me di cuenta de que era hora de hacer un cambio: opté por retirarme a los 46 años. En cuestión de meses me pidieron que me uniera al Consejo de Mujeres Afganas y Estados Unidos, una asociación público-privada bipartidista centrada en las mujeres afganas. Como «representante empresarial», he convertido a la economía afgana en mi prioridad.

Es difícil comprender la magnitud de las necesidades en Afganistán, pero rápidamente me convencí de que la caridad y la ayuda exterior no funcionaban. La mayor parte de la ayuda destinada a Afganistán nunca sale de Estados Unidos; los contratistas y subcontratistas la toman como comisiones y honorarios. Estados Unidos ha gastado miles de millones en el país, y por lo que he visto en mis cuatro visitas, hay muy poco que mostrar para ello. Incluso las organizaciones benéficas bien gestionadas y bien intencionadas suelen seguir un solo hilo, como la educación o la salud, en lugar de retroceder para pensar en el alivio de la pobreza como una actividad centrada en el ser humano. La gente necesita un ecosistema que ataca el conjunto más amplio de problemas de forma holística. Creo que construir negocios locales viables es una forma más prometedora de impulsar el cambio.

Para crear una empresa autofinanciada que vende alfombras, primero necesitaba aprender mucho sobre el producto y el mercado. Mostré las alfombras que había traído de vuelta a los comerciantes de alfombras, quienes dijeron que eran basura; nunca venderían en el mercado estadounidense de alta gama. Resulta que muchos factores entran en la «calidad» más allá del tejido real: patrones, colores, tintes, acabados, lana misma; todos son variables en una cadena de suministro muy compleja. Las primeras alfombras que compré tenían patrones tradicionales y tribales, y muchas de ellas estaban teñidas de color rojo anaranjado de raíz más loca. Los tejedores, las personas que mi organización quería emplear, eran solo un eslabón de la cadena. Para que esta empresa funcione, tendríamos que involucrarnos en cada paso del proceso.

Compromiso educativo de ARZU

Personal de ARZU

Además de proporcionar empleo a los tejedores, ARZU opera tres preescolares y complementa la escolarización gubernamental K—12 con clases de inglés e informática impartidas en sus centros comunitarios, que están abiertos a familias ARZU y otros.

Tres patas del taburete

A medida que crecía nuestra comprensión del producto y del entorno local, nuestros objetivos se volvieron más ambiciosos. Queríamos crear un modelo de negocio sostenible que vincule los trabajos bien remunerados con ciertos comportamientos que con el tiempo cambiarían la norma cultural. La pieza central es lo que llamamos nuestro «contrato social», negociado con los jefes de familia masculinos. Si una familia quiere tejer para ARZU («esperanza»), debe aceptar estas condiciones: Todos los niños, incluidas las niñas, deben asistir a la escuela gubernamental a tiempo completo, y todas las mujeres adultas deben ser «liberadas» del complejo familiar para asistir a las clases de alfabetización de ARZU o para ser transportadas a una clínica durante el embarazo. (Aunque estas aldeas rurales tienen clínicas cercanas, las familias a menudo se resisten a dejar que una mujer vaya a una para recibir atención prenatal o durante el parto, incluso si existe el peligro de que muera desangrada). Creamos incentivos para que las mujeres busquen educación y atención médica vinculados a un trabajo, de la forma en que están en algunas economías desarrolladas.

Ganar poder, educación y atención médica: Esos se convirtieron en las tres patas del taburete que estábamos construyendo. A medida que aprendimos a comprar lana, contratar con teñidores y crear los patrones de alfombras más vendibles, también tuvimos que organizar vehículos con tracción en las cuatro ruedas y chaperones para transportar a mujeres embarazadas hacia y desde clínicas. El enfoque ha funcionado: Desde 2006, cuando iniciamos la iniciativa de atención médica, ninguno de nuestros trabajadores ha muerto durante el parto, en un país con una de las tasas de mortalidad materna más altas del mundo. Ninguno de ellos ha perdido a un bebé durante el nacimiento. En total, nuestro programa ha ayudado a más de 800 bebés a venir al mundo.

Empleamos el pensamiento de diseño mientras trabajábamos en los objetivos más amplios del proyecto. En lugar de examinar los problemas desde nuestra propia perspectiva, tratamos de entenderlos desde el punto de vista de los usuarios, las mujeres rurales a las que serviríamos. Por ejemplo, podrías pensar que para mejorar el acceso de las mujeres embarazadas a la atención médica, necesitas construir hospitales o formar médicos. Pero en el Afganistán rural los problemas reales son una norma cultural mucho más profunda (no permitir que las mujeres salgan de casa sin una acompañante femenina) y la logística (transporte seguro y seguimiento de citas). El pensamiento de diseño implica analizar cómo vive realmente la gente y desarrollar un sistema que se adapte a sus vidas. Eso es lo que hacemos.

Una vez implementado un modelo de negocio, el reclutamiento de tejedores requería un alcance intensivo de casa a casa. En cada pueblo, nuestros representantes se reunieron por primera vez con los ancianos tribales para explicar nuestro concepto y obtener permiso para trabajar allí. Luego, los equipos de hombres y mujeres comenzaron a llamar a las puertas. Debido a que Afganistán es una sociedad separada por género, solo las representantes femeninas podrían hablar con las mujeres, una lección que aprendimos desde el principio. Explicamos que estaríamos pagando la tasa del mercado local por tejer como salario, en lugar de retrasar el pago (a menudo durante meses) hasta que se haya completado y vendido una alfombra. Además, pagaríamos un 50% adicional de esa tasa como bonificación por el trabajo de la más alta calidad, como un incentivo para que los tejedoras no se corten ni cometan errores; los productos de menor calidad no se venderían. Al principio la gente se mostró escéptica, pero una vez que unos cuantos tejedores firmaron y comenzaron a hablar sobre las bonificaciones que estaban recibiendo, se difundieron rápidamente las noticias y muchas más familias querían unirse a nuestra operación. Hoy tenemos una lista de espera de tejedores.

Sacar la historia

Cuando lanzamos ARZU, pensé que la cadena de suministro y las operaciones terrestres, los procesos que conducen a una alfombra terminada, serían las partes duras. Pero nuestro mayor desafío no ha sido en Afganistán; ha sido marketing y distribuir las alfombras en los Estados Unidos. Solo tenemos tres empleados estadounidenses, sin incluirme a mí (trabajo como CEO pro bono); se centran en el diseño, la distribución y los datos.

La industria de las alfombras está muy fragmentada, con miles de distribuidores y minoristas, y tratar de conectarse con cada uno de ellos requiere mucha mano de obra. Hemos tenido que crear una marca con un presupuesto reducido, un cliente a la vez. Vendemos a través de múltiples canales, incluidos diseñadores de interiores y firmas de diseño comercial que colocan alfombras en las oficinas de corporaciones socialmente responsables, pero también son mercados fragmentados. También vendemos directamente.

Nuestras alfombras han ganado varios prestigiosos premios de la industria del diseño y un reconocido grupo de arquitectos (entre ellos Robert A.M. Stern, Frank Gehry y la fallecida Zaha Hadid) han diseñado patrones modernos y nos los han regalado en apoyo de nuestra misión. Nuestras alfombras son muy competitivas con respecto a otras alfombras hechas a mano, y los clientes aprenden que tienen un impacto humano y prosocial. La historia de ARZU es convincente para los consumidores, pero sacarla a la luz es un trabajo duro.

Hoy en día, los ingresos de nuestras alfombras cubren el 100% del costo de los bienes y de todos los programas sociales. Como 501 (c) (3), aceptamos donaciones, pero he sido un poco terco al respecto. No tenemos una persona en desarrollo y no recaudamos fondos activamente. Realmente he querido centrarme en demostrar que un producto de alta calidad fabricado de manera ética puede crear ventas suficientes para ser autosuficiente. Aunque aún no hemos llegado, hemos tenido la suerte de que un puñado de fundaciones privadas nos han ayudado a superar nuestra brecha de financiación de vez en cuando. Pero debido a que la distribución ha tardado tanto en desarrollarse, nos han dejado poco capitalizadas.

ARZU sigue siendo relativamente pequeño. Actualmente empleamos a 55 personas en Afganistán para gestionar la operación y, dependiendo de la temporada, es posible que tengamos 400 o más mujeres tejiendo para nosotros. Otras 150 mujeres hacen trabajos a trozos. Alrededor del 30% de nuestros tejedoras son viudas; sus maridos fueron asesinados por los talibanes o en la guerra. La mayoría de los tejedores pasaron varios años en campamentos de refugiados en Pakistán y regresaron con muy poco. Rastreamos de cerca cómo mejoran sus vidas a medida que trabajan con nosotros. En promedio, nuestros tejedoras ganan un 68% más que el ingreso promedio per cápita en Afganistán, medida que incluye los salarios masculinos en las zonas urbanas. El primer año utilizan el dinero para comprar comida, ropa y zapatos, lo básico. El año siguiente suelen empezar a pagar la deuda. Parte del dinero se destina a pequeños adornos, como juguetes para sus hijos de vacaciones. (Muchos de los niños nunca han recibido nunca un regalo). Con el tiempo, estas ganancias tienen un impacto importante en el bienestar. Hoy en día, el 55% de las familias poseen su propia casa e incluso una es dueña de un automóvil.

Se han producido cambios significativos más allá de ese éxito material. Todos nuestros tejedoras están alfabetizados (mientras que el 90% de las mujeres afganas siguen siendo analfabetas), y el 20% está llevando a un niño a la universidad, lo que amplía las oportunidades para la próxima generación. Trabajar y ganar dinero desarrolla dignidad y autoestima. Estas mujeres suelen ser las principales sostendoras de la misma en sus hogares. Salen de casa más a menudo. Muchos de ellos ahora tienen radios, así que escuchan noticias de todo el mundo. Quizás lo más importante sea el cambio cultural en la forma en que los hombres, ya sean miembros de la familia o los líderes de las aldeas, ven a las mujeres: como seres humanos capaces o «como cualquier hombre de la aldea», como oye a menudo nuestro equipo.

Creemos que este modelo podría funcionar en otro lugar, ya sea en una economía en desarrollo en Oriente Medio o África o en el lado sur de Chicago. Una vez que probemos que puede ser rentable en las condiciones operativas casi imposibles del Afganistán rural, debería ser replicable y escalable en cualquier lugar. La clave está en asegurarse de que el mercado de sus productos sea grande y esté establecido con compradores reales; no puede hacerlo con recuerdos o baratijas. Es costoso construir una marca de consumo. Y necesitas trabajar hacia atrás: En lugar de empezar en el mercado B2C, ve a B2B desde el principio. Forme parte de la cadena de suministro de otra persona puede generar empleo y elevar a millones de personas en todo el mundo.

— Escrito por Connie Duckworth