¿Funcionará este espacio abierto?

Sasha Pasternak, directora general de instalaciones de Northern Oil, se mostró satisfecha con el diseño innovador de la oficina que se está desarrollando para la nueva oficina central. Mientras ayudaba a Abby Eliot, arquitecta senior, a fijar dibujos en la pared de la sala de conferencias de Northern, reflexionó que el concepto interactivo y abierto respondía bien a la solicitud del CEO Fritz Schumacher de un espacio que cueste menos y apoyara más trabajo colaborativo.

«Este rediseño se trata tanto de reinventar nuestra forma de trabajar como de reducir los costes de espacio», dijo Fritz en la primera reunión del proyecto. «Quiero enviar un mensaje a los empleados: Esta es una nueva era. Tenemos que ser más inteligentes, rápidos y colaborativos».

Las nuevas instalaciones del centro de la ciudad se estaban diseñando para fomentar reuniones informales y conversaciones improvisadas. Había tres veces más salas de conferencias que en el espacio actual, además de una biblioteca, un comedor con una vista fabulosa y docenas de espacios para reuniones pequeños, tanto abiertos como cerrados. A Sasha le gustó la forma en que el diseño de Abby ayudó a aplanar la organización: todos, desde los altos ejecutivos hasta los asistentes administrativos, tenían la misma cantidad de espacio, el mismo acceso a la luz natural y los mismos muebles ergonómicos. Ella no creía que los jefes de unidad fueran a estar contentos de renunciar a sus oficinas privadas, pero Fritz había tenido muy claro que eliminar las oficinas privadas individuales era una prioridad.

«Siempre y cuando haya un espacio privado al que pueda escapar cuando tenga que prepararme para una reunión de la junta directiva, eso es lo suficientemente bueno para mí», dijo. «Estoy totalmente comprometido a ser accesible el resto del tiempo. El equipo es más fuerte que las personas que lo componen, y ¿qué clase de equipo puede ser si la gente trabaja sola a puerta cerrada?»

Northern Oil estaba siendo desafiada por una serie de pequeñas y agresivas empresas de exploración de petróleo y gas que entraban en lo que había sido un campo bastante estrecho. Definitivamente, la empresa necesitaba reducir costos y aumentar la productividad de su negocio principal. Y, sin embargo, Northern ciertamente no se estaba estancando. Recientemente había adquirido un competidor de tamaño mediano y estaba buscando otras ofertas. Y el mercado de valores había respondido bien al reciente nombramiento de Fritz Schumacher como CEO.

La oficina central estaba compuesta principalmente por ingenieros, geólogos, geofísicos, programadores y analistas informáticos y personal administrativo. Las personas estaban unidas a su espacio actual: una mezcla de oficinas privadas y espaciosas estaciones de trabajo en cubículos. Sasha se había sentado en reuniones entre los arquitectos y los empleados de Northern, y tuvo que admitir que esas sesiones no habían dado mucho apoyo al espacio abierto. Sospechaba que nadie sabía exactamente a qué se refería Fritz cuando hablaba de «reinventar cómo trabajamos». Pero también pensó que estaba en algo: había leído que la productividad aumenta si se cambia el espacio de trabajo y se vuelve a capacitar al personal al mismo tiempo. (También leería que la productividad disminuye si uno se hace sin el otro).

Sasha creía que su trabajo como gerente de instalaciones sería más fácil, y que su presupuesto se estiraría más, una vez que Northern tuviera un tamaño de estación de trabajo estandarizado y usara menos paredes y más particiones. Los costos de las futuras reconfiguraciones también disminuirían. Al final del año, sería evaluada en función de si reduciría costos y aumentaría la flexibilidad, por lo que estaba motivada para hacer que el nuevo plan funcionara. Por supuesto, ella también sabía que escucharía de los empleados si no estaban contentos.

«¿Cómo crees que responderá la gente a los dibujos?» Abby le preguntó a Sasha cuando terminaron de fijarlo el último.

«Me estaba preguntando sobre eso», dijo Sasha. «Estamos seguros de que todas las personas que pierden espacio en oficinas privadas nos rechazarán. Pero todo el mundo sabe que Fritz está al cien por cien detrás de esta iniciativa. Y, en resumen, no tienen muchas opciones, ¿verdad? Creo que la gente será realista».

«Ojalá pudiera haber estado aquí hoy», respondió Abby. «He estado en estas reuniones antes y pueden ponerse feas. A nadie le gusta renunciar al espacio».

«Sí. Pero todos aquí se han quejado de la falta de espacio para reuniones durante años. Tú y tu equipo ciertamente lo habéis arreglado».

Mientras Abby y Sasha revisaban juntos los planos, la sala de conferencias se llenó de jefes de unidad de negocios y algunos miembros de su personal. Sasha abrió la reunión presentando a Abby y transmitiendo el arrepentimiento del CEO por habernos perdido la reunión. Luego le dio la palabra a Abby. El arquitecto comenzó señalando que las nuevas estaciones de trabajo se tradujeron aproximadamente en un 40% reducción de metros cuadrados. Mostró cómo parte del espacio ahorrado se estaba utilizando para más espacio de trabajo en grupo y para áreas informales como cocinas, salas de proyectos y espacios para sentarse fuera de los pasillos principales. En general, habría un ahorro de espacio de unos 20%. Abby explicó que las particiones inferiores eran necesarias para evitar que la gente se sintiera claustrofóbica en los nuevos cubículos, y que las personas que trabajan en diseños abiertos pasan menos tiempo dentro de cubículos privados y más tiempo en áreas grupales trabajando con compañeros de trabajo.

Continuó señalando que ciertos grupos de oficinistas pasaban mucho tiempo fuera del sitio. Esos empleados ya no tendrían espacio de oficina dedicado; trabajarían desde espacios «hoteleros» ubicados dentro de sus áreas de grupo de trabajo profesional. En lugar de tener 35 oficinas en un grupo de 35 personas, ahora habría 20 estaciones de trabajo. Las personas de esos grupos reservaban una estación de trabajo desde sus computadoras portátiles o cuando llegaban a la oficina. El sistema de reservas enrutaría automáticamente sus llamadas telefónicas y correos electrónicos. Los empleados recogían sus archivadores móviles, o «cubbies», de camino al espacio de trabajo del día.

Hubo silencio cuando Abby terminó de hablar. Finalmente, Gary Neeley, CFO de Northern, dijo: «Eso no supone tanto ahorro de espacio como esperábamos. Pero es suficiente para afectar el resultado final».

Sasha señaló que tendrían que gastar más en soporte de telecomunicaciones, lo que compensaría parcialmente el menor costo del nuevo espacio. Y a pesar de que los muebles nuevos eventualmente se traducirían en ahorros, dijo, eran costosos en base al primer costo. Sin embargo, otras empresas habían descubierto que la gente trabajaba de manera más eficiente con muebles bien diseñados.

Gary se volvió hacia Abby. «¿Qué pasa con el piso ejecutivo? ¿Será diferente de lo que nos estás enseñando aquí?»

«No, tendrá el mismo aspecto», dijo Abby. «Esto reducirá los costos de espacio a donde quieras, y también ayudará a los miembros del equipo ejecutivo a comunicarse mejor. Y ayudará a otros empleados a aceptar el nuevo espacio».

Gary parecía dudoso. «¿Le gusta a Fritz?» preguntó.

«Está muy entusiasmado», respondió Sasha.

Gary abandonó la reunión después de unos minutos más y los jefes de las unidades de negocios hablaron con más libertad. Jill Bainbridge, directora de Análisis de Geodatos, sonaba beligerante. «Mi equipo realiza un trabajo muy detallado que requiere períodos prolongados de concentración. El plan abierto seguramente será ruidoso y la calidad del trabajo de las personas seguramente disminuirá. ¿No es la calidad un factor tan importante como la cantidad a la hora de medir la productividad?»

Abby explicó que los empleados podían reservar cualquiera de las numerosas habitaciones cerradas «justo a tiempo» que estarían equipadas con teléfonos y computadoras conectadas en red. «Otras empresas han descubierto que una sala de JIT por cada cuatro o cinco empleados funciona bastante bien, y eso es lo que ofrece el plan», dijo.

«Actualizaremos el soporte de telecomunicaciones para que las salas de JIT funcionen», añadió Sasha. «Obviamente, no podemos pedirle a las personas que se muevan si no cuentan con soporte informático y telefónico transparente y fiable dondequiera que vayan en el edificio».

Tom Greenthal de Redes Regionales habló. «No veo ninguna razón para comprar muebles nuevos y caros. Sin duda, es mejor gastar el dinero en dar a la gente un espacio decente. Además, no veo cómo nuestros ingenieros van a acomodar todos sus archivos en espacios de trabajo tan pequeños. Todo el mundo necesita copias de la documentación técnica, ¿dónde las van a poner?»

Al responder, Sasha señaló el deseo del CEO de que la oficina se convirtiera menos en papel. «El plan de Abby ofrece a cada equipo espacio de almacenamiento de archivos compartido, no individual».

Michael Spence de New Business Ventures intervino. «Mi gente maneja mucho material confidencial; están negociando acuerdos que nadie puede conocer hasta que firmemos en la línea punteada. ¿Se supone que deben disculparse cada vez que recibe una llamada y se retiran a esos espacios privados? ¿Por qué no darles espacios privados, ya que eso es lo que requiere su trabajo?

«Y, por cierto, ¿por qué los arquitectos se molestaron en entrevistarnos si no iban a escuchar lo que dijimos?»

Sasha y Abby intercambiaron una mirada y acordaron, sin palabras, dejar que la gente se desahogue. La discusión pronto se generalizó: ¿Dónde colgará la gente sus carteles, placas y fotografías? ¿Cómo puede la gente tener reuniones confidenciales con sus jefes? ¿Y qué hay de Continental Oil en toda la ciudad, que constantemente corteja a los mejores de Northern? En Continental, todos los profesionales de ingeniería y especialistas técnicos tienen oficinas privadas con ventanas.

«¿Por qué se sentaría la gente en estos pequeños huecos cuando podrían tener una oficina con su nombre en la puerta?» preguntó Jill.

Cuando la gente empezó a hablar de teletrabajo desde casa, Sasha intervino. «Está bien, amigos», dijo. «Este es solo el primer corte. Gracias por venir».

Al día siguiente, Michael Spence pasó por la oficina de Sasha. «Creo que deberías saber que la gente habla de negarse a mudarse al nuevo espacio. Jill me dijo que algunos de sus miembros están haciendo circular una petición», dijo.

Sasha se registró con otros jefes de unidad con los que era amigable y descubrió que la gente estaba de hecho en un dither. Rellenó a los otros miembros del equipo del proyecto y luego llamó a Abby.

«Nunca había visto este lugar tan nervioso», le dijo Sasha a Abby. «La gente se está concentrando mucho en cualquier símbolo de estatus que haya ganado a lo largo de los años: paredes, puertas, sillas de visita. Probablemente deberíamos retrasar un poco el cronograma del proyecto y trabajar para conseguir la aceptación. Tenemos que mostrarle a la gente lo que ganará con el nuevo espacio».

«Esa es tu decisión», dijo Abby. «Pero recuerde que soy arquitecto, no consultor de gestión del cambio».

¿Un nuevo plan?

Una semana después, Sasha, Abby y Gary estaban sentados alrededor de una mesa en la sala de conferencias ejecutivas, esperando a que llegara Fritz. Sasha estaba actualizando al CFO.

«Abby y su equipo han desarrollado nuevos diseños para nosotros, Gary. No estoy sugiriendo necesariamente que vayamos con estos cambios; están aquí para ayudarnos a pensar en los problemas.

«Recordarán que los dibujos que vimos la semana pasada mostraban una mezcla de estaciones de trabajo pequeñas, espacios abiertos compartidos, salas de reuniones y salas de JIT disponibles según las necesidades. Ahora han desarrollado una selección de diseños de oficina para satisfacer las necesidades de los diferentes grupos de trabajo. Existe una disposición de clústeres abiertos bastante parecida a la que viste; hay una disposición más lineal que ofrece a las personas más privacidad y menos espacio de colaboración; y hay una opción que ofrece a las personas particiones de estación de trabajo mucho más altas (básicamente son oficinas privadas) y mucho menos espacio para el equipo.

«Ahora tenemos que decidir si vamos a variar el tamaño de la estación de trabajo y la altura de las particiones para los diferentes grupos, según el tipo de trabajo que hagan, o si queremos dar a todos lo mismo y esperar que se ajusten», dijo Sasha.

Gary parecía dudoso. «¿Agregar estas opciones no aumentaría el costo del proyecto?» preguntó.

«Absolutamente», dijo Sasha. «Habría menos reducción de espacio. El plan original de Abby tenía que bajar a 160 pies cuadrados por persona (estamos en 270 en este momento). Esto lo acercaría a 200. Tendríamos que comprar una mayor variedad de muebles y luego decidir quién se queda con qué. La reconfiguración futura será más costosa. Y, aunque la gente no está contenta con el plan actual, al menos todos están en el mismo barco. La creación de opciones podría provocar una guerra interna».

Gary preguntó: «Bueno, ¿cuál es la ventaja de ir por esta ruta?»

Sasha respondió: «La gente se sentirá menos amenazada si tiene alguna opción, y tal vez trabajen mejor en espacios diseñados específicamente para satisfacer sus necesidades».

Gary miró fijamente los nuevos planes durante un minuto y luego negó con la cabeza. «Creo que sería un gran error. Fritz está entusiasmado con el nuevo espacio de trabajo abierto. Demasiados: si el CEO está dispuesto a trabajar en un plan abierto, entonces todos los demás en esta empresa deberían estarlo también».

«Oye, lo escuché», dijo Fritz, entrando en la habitación. «Y también he oído que estamos atrasados y que algunos de nuestros empleados están armando un escándalo. Coméntame, por favor».

¿Qué debe decidir el equipo del proyecto sobre los nuevos planes de la empresa y cómo debe implementar esa decisión?

Nick MacPhee es director general de servicios corporativos de Microsoft en Redmond, Washington.

Sasha Pasternak, directora de instalaciones de Northern Oil, ha cometido un error común: ha adoptado una mentalidad de «sirvienta experta». Cuando el CEO Fritz Schumacher dijo: «Construyamos una oficina de espacio abierto, hará que todos trabajen de forma más colaborativa y ahorraremos algo de dinero», saludó con inteligencia, contrató a un equipo de diseño e intentó hacer exactamente lo que quería el CEO.

Pero, ¿y si hubiera actuado como una experta en lugar de una sirvienta experta? ¿Y si hubiera dicho: «Mira, sé lo que estás pensando, pero no estás teniendo en cuenta algunas consideraciones importantes»? En lugar de tomar sus directivas por su valor nominal, Sasha podría haber instado al CEO a definir sus objetivos, definir los criterios de medición, analizar las diferentes opciones y evaluar el impacto de cada opción a lo largo del tiempo.

El hecho es que muy pocos directivos analizan rigurosamente sus decisiones sobre el espacio de trabajo. En cambio, toman decisiones basadas en un conjunto limitado de métricas cuantificables, como el uso eficiente del espacio y el costo por persona, y no consideran medidas más amplias, como la productividad y la retención de empleados. Es cierto que estos últimos son difíciles de medir, pero es peligroso no hacer el esfuerzo.

Es evidente que ningún tipo de espacio es adecuado para todos los trabajadores del conocimiento. En la sede de investigación y desarrollo de Microsoft en Redmond, por ejemplo, la mayoría de las personas trabajan en oficinas privadas, lo que hace que algunas personas piensen que somos partidarios de las oficinas privadas. Pero no es tan sencillo. Creemos firmemente que la naturaleza del trabajo de una persona debe dictar las decisiones sobre el espacio; en otras palabras, la forma debe seguir a la función. Hemos descubierto que los desarrolladores de software hacen su mejor trabajo en espacios privados y tranquilos, de ahí las oficinas privadas de Redmond. Pero nuestro personal de ventas y marketing trabaja en una mezcla de espacios privados y abiertos; el énfasis está en facilitar las interacciones entre el personal de ventas y marketing y proporcionar buenos espacios para reuniones con los clientes, porque ese diseño funciona mejor para ellos. Y nuestras oficinas de soporte de productos son aproximadamente 90% espacio abierto.

La naturaleza del trabajo de una persona debe dictar las decisiones sobre el espacio. La forma debe seguir a la función.

Todas esas personas son trabajadores del conocimiento, pero no todas necesitan el mismo tipo de espacio. La mayoría responde bien al argumento form-follows-function (aunque nunca se puede eliminar por completo la vista «oficina privada es igual a productividad»). Los profesionales del marketing, por ejemplo, saben que la mayor parte de su trabajo se realiza en reuniones, no cuando están solos en una oficina tranquila con la puerta cerrada.

Crear un espacio de trabajo que satisfaga las necesidades de las personas en el contexto de sus tareas tiene especial sentido cuando el talento es escaso. En Microsoft, competimos duro por el talento de I+D. Probablemente gastemos$ 100.000 para contratar a un desarrollador de software, y lleva varios meses poner a esa persona al día. ¿Sería inteligente ahorrar$ 5.000 en el transcurso de un año poniendo a un empleado caro y muy valioso en un espacio abierto, donde esa persona no hará el mejor trabajo posible? No lo creemos así.

A veces hay que quitarle espacio a las personas, tal vez porque la empresa se ve obligada a reducir costos o quizás porque no hay espacio suficiente para reunirse con los clientes. Tienes que gestionar el proceso con mucho cuidado. Nadie que conozco se ha alegrado de pasar de una oficina privada a una abierta.

Si estás a cargo del proceso, intenta hacer un par de cosas bien. En primer lugar, no mientas. La mayoría de las veces, los gerentes presentan los cambios en el espacio de trabajo como necesarios para una mayor colaboración y productividad, pero 99% de los cambios están realmente impulsados por el deseo de reducir costos. Si estás intentando ahorrar dinero, no finjas lo contrario. En segundo lugar, dar opciones a la gente. Probablemente no puedas dejar que elijan cosas grandes, como el tamaño de sus espacios de trabajo o los muebles que los llenarán. Pero deja que decidan el tamaño y la configuración de los espacios comunes, y dales la posibilidad de personalizar el espacio; algunos de nuestros grupos tienen jukeboxes y futbolines en áreas comunes, por ejemplo.

Se necesita mucha resistencia emocional para ser un experto en lugar de un sirviente experto. Pero Sasha necesita cambiar su propio pensamiento e influir en los altos ejecutivos para que cambien el suyo. Northern Oil debería dejar de lado sus planes, definir tanto sus objetivos como sus medidas para el éxito y desarrollar un marco analítico para evaluar la gama completa de opciones y sus impactos. Supongo que Northern presentará un plan más sofisticado que la solución talle único que prevé actualmente.

Donald J. Chiófaro es presidente de Chiofaro Company, una firma de desarrollo inmobiliario en Boston, Massachusetts.

Mi empresa ha desarrollado más de 3 millones de pies cuadrados de espacio de oficina en los últimos 20 años. Hemos visto a las empresas configurar sus oficinas de todas las formas posibles. Lo que hemos aprendido es que puede tener éxito en los negocios malgrado tu espacio, pero rara vez tienes éxito porque de ello.

Puede tener éxito en los negocios malgrado tu espacio, pero rara vez tienes éxito porque de ello.

Hemos visto a los directores ejecutivos y a otros altos ejecutivos quedar atrapados en el diseño de sus nuevas oficinas. Por alguna razón, están convencidos de que el espacio en sí marcará una diferencia significativa en cuanto a productividad, trabajo en equipo o eficiencia, pero rara vez es así. La mayoría de las veces, cuando nos encontramos con personas de alto nivel que están realmente enfocadas en el diseño del espacio interior, es una señal de que hay problemas en el horizonte. Lo más probable es que la razón del deseo de Fritz de trasladar Northern Oil a un diseño de espacios abiertos sea la siguiente: quiere que su empresa experimente un cambio de personalidad completo.

Trasladar a las personas que están acostumbradas a las oficinas privadas a un plan abierto es muy controvertido. Después, nada es igual. La confianza suele verse comprometida y la cultura cambia. Algunas personas dejarán de fumar de inmediato; muchas otras eventualmente se irán a trabajar en empresas que les devuelven sus oficinas privadas. La eficiencia y la productividad suelen caer en picado. En esencia, la antigua empresa desaparece.

No puedo imaginar por qué Fritz querría hacerle algo así a Northern Oil. La empresa parece estar en muy buena forma. Y dado el ajustado mercado laboral en su industria, puede tener dificultades para reemplazar a los ingenieros que salen de sus nuevos cubículos. Ciertamente no podrá contratar gente lejos de empresas que proporcionan oficinas privadas. Las personas, especialmente los trabajadores del conocimiento, valoran realmente sus oficinas privadas; creen que ese espacio es necesario para realizar ciertos tipos de trabajo. Cuando les arrebatas oficinas privadas, comprometes su capacidad para hacer bien su trabajo.

Yo también desafiaría la premisa de que un plan de oficinas de espacio abierto ahorrará dinero. Hemos descubierto que a veces terminas usando más metros cuadrados para diseños de planta abierta porque necesitas más espacio para que circule la gente y tienes que construir más espacios para reuniones y áreas comunitarias. Y las estaciones de trabajo de espacio abierto no son baratas; las mejores de la gama pueden costar$15,000.

En otras palabras, Northern probablemente no ahorrará dinero por adelantado con un plan de espacio abierto. Además, tendrá costos en el camino: primero, del inevitable rotación y, en segundo lugar, del reacondicionamiento del espacio recién construido con oficinas privadas. Esto último ocurre a menudo cuando los ejecutivos se dan cuenta de que el espacio abierto no hace que las personas sean más productivas, pero sí las enojan mucho.

Me sorprende que Fritz no lo sepa. Los directores ejecutivos que conozco están muy ansiosos por mantener feliz a su gente. Tomemos la situación en International Place, dos torres de oficinas que mi empresa desarrolló en Boston. International Place consta de 1,8 millones de pies cuadrados de espacio de oficinas, y la mayor parte está ocupada por las principales firmas de abogados, servicios financieros y contabilidad de la ciudad. El noventa por ciento de International Place está configurado con oficinas privadas alrededor del perímetro del edificio. Gran parte de los 10 restantes% se configura como espacio abierto para operaciones que tradicionalmente se realizan en áreas abiertas, como la negociación de valores. Los inquilinos de International Place utilizan el diseño de la oficina privada para contratar y retener a personas inteligentes y talentosas que pueden trabajar en cualquier empresa que deseen. Cuando esas personas tienen que elegir entre ofertas competidoras, el atractivo de una oficina privada puede ayudar a marcar la diferencia.

Como todos los desarrolladores, llegamos al espacio desde el punto de vista empresarial. Cuando alquilamos un edificio, vendemos pies cuadrados. No nos importa si nuestros inquilinos tienen muros o no. No nos importa dónde pongan sus muros. Pero si la gente nos pide consejo sobre el diseño interior, les recordamos que si bien el costo por pie cuadrado es importante, no es tan importante como los ingresos por pie cuadrado. Los ingresos son generados por personas eficientes y eficaces. Y las personas más felices son más eficientes y eficaces.

Sin embargo, si Fritz siente que debe seguir adelante con el espacio abierto, es decir, si está decidido a hacer estallar su empresa y empezar de nuevo desde cero, le sugiero que se mueva rápida y unilateralmente. Su plan nunca va a conseguir consenso, y mucho menos apoyo. La gente no va a comprar un cambio de esta magnitud. Y lo que es igualmente importante, cada minuto que pasa pensando en el diseño de interiores es tiempo en el que no piensa en su negocio: en su calidad, en la competencia, en los nuevos mercados potenciales. Sus decisiones sobre esos temas pueden tener una influencia positiva en el futuro de Northern. Sus huellas dactilares en el nuevo diseño de la oficina no pueden.

Paul O'Neill es presidente y CEO de Alcoa en Pittsburgh, Pensilvania.

Alcoa ha vivido recientemente el tipo de cambio que se contempla en Northern Oil. En nuestro nuevo centro corporativo de Pittsburgh, implementamos con éxito un concepto de diseño abierto. Todo el mundo, incluyéndome a mí, ahora tiene 81 pies cuadrados de espacio de trabajo personal; todo el edificio es nuestra oficina. Hemos visto cambios maravillosos tanto en términos de cultura como de calidad del trabajo. Sin embargo, el proceso no siempre fue fácil. Basándome en mi propia experiencia, insto al CEO de Northern a escribir el siguiente memorando:

Para: Todos los empleados

De: Fritz Schumacher

Re: Cambios en el espacio de trabajo de Northern Oil

Como saben, hace unos meses encargué un trabajo de diseño para convertir nuestro espacio de oficina en un entorno abierto. Tengo entendido que algunos de ustedes han visto el diseño inicial y, para resumir sus comentarios, lo odian.

Te pido disculpas por la forma en que hemos procedido. Debería haberte escrito esta carta antes de empezar.

El cambio que tengo en mente forma parte de una amplia serie de acciones que tenemos en marcha que nos permitirán alcanzar nuestra visión de ser una gran empresa durante el próximo siglo. Las empresas líderes actuales tienen ciertas características en común: son rápidas, colaboran, quitan énfasis a la jerarquía y defienden la toma de decisiones basada en hechos (en lugar de descendente). Tenemos todos los ingredientes necesarios para unirnos a esas empresas, pero estoy convencido de que nuestros arreglos espaciales actuales nos están frenando.

He visto algunos ejemplos de cómo se pueden diseñar espacios abiertos para que podamos trabajar de manera más eficaz, y estoy seguro de que esta dirección es la correcta para nosotros. Sin embargo, ahora que he escuchado sus comentarios y he revisado el plan detallado, he decidido hacer cambios tanto en el plan como en el proceso.

En primer lugar, el plan. Cuando lo estudié detenidamente, me llamó la atención la etiqueta de un dibujo: «piso ejecutivo». Esa designación y el equipaje que la acompaña son la antítesis de lo que creo que debemos crear. Por lo tanto, quiero desarrollar la idea de diseñar nuestro nuevo espacio en torno a grupos de trabajo naturales. Mi idea es que las personas deben estar cerca físicamente de aquellos con los que interactúan con mayor frecuencia.

En segundo lugar, el proceso. Imagino dos cambios importantes. Número uno: seré el líder del proyecto del nuevo edificio. Designaré un equipo transversal de diez personas para que trabaje conmigo y programaremos dos o tres visitas de evaluación comparativa para ver cómo otras empresas han manejado problemas espaciales similares. El equipo se encargará de contarte lo que hemos aprendido y de escuchar tus ideas. Para que este proceso sea claro y constructivo, buscaremos su opinión sobre cuestiones negociables y le explicaremos cuidadosamente por qué ciertos aspectos del proyecto no son negociables.

Alcoa implementó con éxito un concepto de diseño abierto. Todo el mundo, incluyéndome a mí, ahora tiene 81 pies cuadrados de espacio de trabajo personal; todo el edificio es nuestra oficina.

Cambio importante número dos: pediré a los diseñadores que dividan el proyecto en dos partes. En primer lugar, diseñarán un nuevo espacio para el grupo de alta dirección y sus equipos de trabajo naturales. Seremos los conejillos de indias para asegurarnos de que los nuevos arreglos funcionen: que podamos concentrarnos, mantener nuestras conversaciones confidenciales en privado, ocuparnos de cualquier preocupación por el ruido y, lo que es más importante, que podamos ver una gran mejora en nuestra eficacia. Después de haber vivido en el nuevo entorno durante tres o cuatro meses, suponiendo que todo va bien, pondremos en práctica las ideas para todos.

Un cambio significativo nunca es fácil. Hemos cometido algunos errores, pero vamos a solucionarlos. Nuestro compromiso es hacer de Northern el número uno en las próximas décadas y estamos seguros de que, con su cooperación, nuestro nuevo espacio de trabajo nos ayudará a llegar allí.

Vivian Loftness es profesor y director de la escuela de arquitectura de la Universidad Carnegie Mellon de Pittsburgh, Pensilvania.

Las posibilidades que ofrecen las oficinas de planta abierta de alta densidad son un tema de debate generalizado entre los directores ejecutivos, los directores financieros y los administradores de activos. A pesar de la retórica sobre productividad y colaboración, el debate está impulsado sobre todo por el deseo de reducir los costes inmobiliarios. Pero, ¿cuestan realmente menos esas oficinas?

La respuesta es no. El cambio de estaciones de trabajo «espaciosas» de diez por diez y oficinas cerradas a estaciones de trabajo pequeñas, particiones bajas y una variedad de espacios informales para reuniones de equipo no cuesta menos, ni en costos iniciales, costos operativos ni costos organizativos. De hecho, hay al menos diez argumentos en contra de precipitarse en la moda de las oficinas abiertas de alta densidad:

Hay al menos diez argumentos en contra de precipitarse en la moda de las oficinas abiertas de alta densidad.

1. Pasar de 200 pies cuadrados por empleado a 150 pies cuadrados solo ahorrará$ 1.000 al año por empleado en pagos de alquiler o hipoteca. Mientras tanto, según Forrester Research, las corporaciones están gastando$ 8.000 a$ 10.000 al año para mantener actualizada la tecnología de sobremesa. No cabe duda de que los costos de conectividad aumentarán en los lugares de trabajo más densos.

2. En primer lugar, los costos serán más altos debido a la necesidad de más infraestructura de calefacción, ventilación y aire acondicionado, telecomunicaciones y energía. Las infraestructuras de los edificios existentes no se diseñaron para el número de personas y la cantidad de equipos de una oficina de alta densidad. (Al igual que los ascensores tienen etiquetas que indican su capacidad máxima, también deberían hacerlo los pisos de los edificios de oficinas). Para seguir cumpliendo con el código, hay que invertir más en la infraestructura del edificio; los costos añadidos compensarán varios años de ahorro.

3. También habrá aumentos de primer costo para pasar de la norma de 3% espacio de equipo a los 15% prometido en esquemas abiertos de alta densidad. Por cierto, a pesar de las anticipaciones en sentido contrario, los espacios extra del equipo no se utilizan mucho. Esto puede deberse a que causan distracciones a todos los empleados en estaciones de trabajo adyacentes con particiones bajas o porque no tienen suficiente espacio en la pared para hacer presentaciones. En el plazo de un año, muchos de estos espacios de equipo son reemplazados por microestaciones de trabajo u oficinas cerradas. Si la mayoría de las reuniones de trabajo constan de solo dos o tres personas, la silla adicional en la estación de trabajo más generosa (si se puede llamar generosa de 100 pies cuadrados) crea un mejor entorno de colaboración.

4. Las estaciones de trabajo más pequeñas cuestan más el tiempo de inactividad de los empleados Los empleados de hoy en día necesitan organizar varios medios para completar sus tareas. El tamaño de los escritorios se está reduciendo en el mismo momento en que la tecnología de sobremesa está proliferando (los empleados suelen tener monitores profundos de 17 pulgadas con seis o más elementos conectados a sus PC).

5. El papel no ha desaparecido. De hecho, el uso del papel se ha multiplicado por diez desde la llegada del ordenador. La mayoría de las tareas requieren ahora una gestión paralela del papel y los medios electrónicos.

6. El aumento de la densidad y las bajas particiones causan demasiadas distracciones e interrupciones para los empleados cuyo trabajo requiere una gran concentración (el sello distintivo de la productividad «collar de oro»). En su libro Peopleware, Tom DeMarco y Timothy Lister descubrieron que el rendimiento de los programadores de software era significativamente menor en estaciones de trabajo pequeñas que no tienen forma de evitar las distracciones visuales y acústicas.

7. Hay algunas pruebas de que los costos de la atención médica pueden aumentar. El aumento de la densidad y las particiones bajas se han relacionado con un mayor estrés en los empleados, así como con un mayor número de casos de resfriados y gripe.

8. Se plantearán preocupaciones sobre la confidencialidad. La provisión de unas pocas salas de reuniones privadas y cabinas telefónicas no aborda adecuadamente el número de negociaciones y sesiones de trabajo que las organizaciones de colaboración deben llevar a cabo. No se trata de «reinventar la forma en que trabajamos», sino que está obstaculizando el trabajo colaborativo.

9. «No territorialidad»: en la que la gente toca una versión adulta de sillas musicales porque hay 30% hasta 40% menos estaciones de trabajo que los empleados: es el siguiente paso lógico en la Reducción de personal de los bienes raíces. Puede tener resultados desastrosos. TBWA Chiat/Day descubrió recientemente la desventaja de las oficinas no territoriales; perdió a sus mejores empleados y ejecutivos después de discutir incesantes sobre la propiedad de los espacios de trabajo. Desde entonces, la empresa ha reinvertido en nuevas estaciones de trabajo cerradas asignadas a individuos y en espacios de equipo asignados a grupos de trabajo.

10. El verdadero factor decisivo, sin embargo, es que los costos para atraer y retener a buenas personas aumentarán. Como pregunta Jill Bainbridge, «¿Por qué se sentaría la gente en estos pequeños cuberitos cuando podrían tener una oficina con su nombre en la puerta?» Atraer a un graduado universitario de primer nivel puede costarle a una empresa hasta seis meses del salario de la persona. Y el promedio de permanencia de ese graduado es solo un poco más de dos años y medio. Por lo tanto, un ahorro de$ 1.000 al año que provienen de proporcionar menos metros cuadrados para el empleado se desvanece rápidamente.

El espacio es tan importante para la productividad como lo es la tecnología. Fritz no debería subirse al tren de los ejecutivos que piensan que deberían reducir los costos inmobiliarios aumentando la densidad de las estaciones de trabajo y eliminando las oficinas privadas. Esa estrategia es miope y será contraproducente. Existen estrategias arquitectónicas que permiten que las personas en las estaciones de trabajo sean efectivas y, al mismo tiempo, patrocinan niveles más altos de colaboración. No tienen que depender de una mayor variedad de muebles ni de una menor flexibilidad o de mayores costes de reconfiguración.

Además, Fritz nunca debería contratar a un arquitecto que afirme: «Soy arquitecto, no consultor de gestión del cambio».

David Lathrop dirige el Grupo de Iniciativas de Conocimiento de Steelcase North America en Grand Rapids, Michigan.

Me parece que Abby Eliot ha diseñado un buen espacio para Northern Oil. Sin embargo, el proceso de conseguir que los empleados acepten, e incluso adopten, el nuevo diseño se ha roto. Los cambios de espacio casi nunca son fáciles para una organización, y veo una serie de problemas comunes, pero evitables, en este estudio de caso.

Los empleados no entienden la visión del CEO. Fritz, como la mayoría de los directores ejecutivos, está pensando en dónde debería estar su empresa dentro de cinco años. Ve el espacio como una herramienta para ayudar a su gente a pensar y trabajar con visión de futuro. Sin duda, es una de las muchas herramientas que planea usar para lograr ese objetivo. Pero no ha comunicado con éxito su visión más amplia a los empleados de Northern, y su impulso para cambiar el espacio de trabajo solo los está confundiendo. Alguien tiene que decir: «Mira, Fritz, nadie sabe a qué te refieres cuando hablas de reinventar cómo trabajamos, y nadie ve cómo se relaciona eso con el nuevo espacio».

Fritz ve el espacio como una herramienta para ayudar a su gente a pensar y trabajar con visión de futuro. Pero no ha comunicado con éxito su visión más amplia a los empleados de Northern.

El CEO ha olvidado lo que es hacer un trabajo «cabeza abajo». Los directores ejecutivos pasan la mayor parte del tiempo hablando y escuchando. Pero la gente de la oficina principal de Northern (geólogos, ingenieros y analistas) pasa mucho tiempo a solas, pensando. Añaden gran parte de su valor durante largos períodos de concentración silenciosa. Los directores ejecutivos a menudo quieren borrar la mentalidad que dice que «la privacidad es igual al estado», pero no deben olvidar que existe una necesidad legítima y funcional de silencio. Algunos empleados pueden necesitar oficinas privadas y cerradas; a otros les irá bien con enclaves justo a tiempo, que han sido asignados generosamente.

El proceso es demasiado descendente. Hasta el momento, Northern sigue lo que yo llamo el modelo «contado» para introducir el cambio en el espacio de trabajo. Es cierto que Sasha y Abby se reunieron con gente para obtener su opinión, pero tomaron la directiva del CEO como órdenes de marcha. Como resultado, los empleados sienten que han sido ignorados. Aunque el espacio que Abby diseñó no es jerárquico, el proceso en sí sí lo ha sido. El CEO necesita comunicar mejor su visión, y también necesita escuchar mejor.

Los gerentes no se dan cuenta de lo emotiva que es la gente acerca de su espacio. Hay algo casi primordial en la emoción que las personas aportan al espacio que ocupan. El espacio tiene todo tipo de significados simbólicos para las personas, tanto a nivel consciente como inconsciente. Así que si se sienten mal, como lo hacen aquí, no dejarán que el asunto descanse; patearán y gritarán hasta que alguien se dé cuenta. Las fallas en una organización tienden a abrirse durante un cambio de espacio.

La gente no puede leer dibujos bidimensionales. Muy pocas personas pueden visualizar un espacio real cuando miran el plan de un arquitecto. Buscan su nombre, lo encuentran y se dicen a sí mismos: «Estoy en medio de un mar de líneas. Va a ser horrible. Mis peores temores se han hecho realidad». Se deslizan por ese precipicio emocional.

El tic-tac del reloj hace que cualquier replanteamiento sea casi imposible. Una vez que el reloj de un proyecto está en movimiento, prácticamente no hay tiempo para descubrir qué espacio le servirá mejor a un grupo de trabajo. Debido a que has firmado un contrato de arrendamiento, o tienes que estar fuera de tu espacio actual en 12 meses, o lo que sea, hay una gran presión para seguir moviéndote. Reducir la velocidad o detenerse cuesta mucho dinero. El proceso de descubrimiento, durante el cual se calcula cómo se alineará el nuevo espacio con las necesidades de la organización, debe llevarse a cabo antes de que el reloj marque. Casi nunca lo hace.

La gente no tiene neumáticos que patear. La gente necesita poder mirar, sentarse, idealmente, incluso trabajar en un nuevo espacio antes de poder reaccionar a él de forma inteligente. Por lo tanto, si planificas algún tiempo para el descubrimiento, es muy útil construir prototipos. Los prototipos no tienen por qué ser costosos: puedes usar muebles existentes, espuma, madera contrachapada y otros materiales baratos. Si los diseñadores y los usuarios pueden pasar por iteraciones juntos antes de que los planes se bloqueen, terminarás con un diseño que funciona mejor y conseguirás la aceptación de tu gente. Si el tiempo es corto, los modelos a escala, los recorridos por CAD y las visitas a las instalaciones locales pueden ayudar a eliminar las anteojeras.

Cambiar de espacio suele ser difícil para las personas porque temen que sus necesidades se pierdan. La fuerza de la reacción mostrada por los trabajadores de Northern significa que Fritz ha encontrado un punto de presión importante que se puede utilizar de forma constructiva. Fritz necesita recordar que la mayor explosión en el espacio proviene de los cambios culturales y de comportamiento. Si gestiona esos cambios de manera efectiva, puede ayudar a transformar la forma en que se trabaja en Northern Oil.

— Escrito por Jacqueline Vischer