Fuera de los sitios que funcionan

Resumen.

Reimpresión: R0606H

De todas las reuniones a las que acuden los altos ejecutivos en un año, ninguna es más importante que la estrategia fuera del sitio, donde se producen las conversaciones más esenciales para el futuro del negocio. Sin embargo, es el poco común equipo directivo el que puede decir que su estrategia fuera del sitio realmente cambió la forma en que se dirige el negocio. En el mejor de los casos, los participantes establecen una dirección imprecisa y trabajan en habilidades de formación de equipos; en el peor de los casos, descartan el retiro como una pérdida de tiempo y recursos. No tiene por qué ser así.

A partir de sus dos décadas de experiencia diseñando y facilitando estrategias fuera de las instalaciones en empresas grandes y pequeñas de todo el mundo, los autores han destilado un conjunto de mejores prácticas que las empresas pueden utilizar para aprovechar al máximo esta oportunidad anual.

Básicamente, el problema de la mayoría de las estrategias fuera de los sitios es que no están suficientemente estructuradas. La gente piensa que si programas una reunión, invitas a los máximos líderes (y quizás a un experto externo) y bloqueas unidades de tiempo para discutir temas importantes, el resto se encargará solo. En realidad, la falta de forma conduce a la falta de rumbo. Por extraño que parezca, solo las reuniones rigurosamente diseñadas dan lugar a discusiones estratégicas verdaderamente sinceras.

Ese rigor comienza antes de la reunión, cuando el alcance de los asuntos debatidos debe ser limitado, la lista de participantes debe ser elaborada en consecuencia, los materiales pertinentes (y solo aquellos) enviados y absorbidos, y establecer una agenda detallada. Durante la reunión, el ritmo y la calidad de la conversación se pueden gestionar prestando atención a la política y utilizando marcos, puntos de decisión y ejercicios grupales cuidadosamente personalizados. Después de la reunión, un plan de acción garantiza una rendición de cuentas y un seguimiento claros.

Si tú y tu equipo ejecutivo pasáis cuatro días al año haciendo rafting por ríos juntos, eventualmente seréis buenos haciendo rafting por los ríos. Pase cuatro días al año manteniendo conversaciones estratégicas bien diseñadas juntos, y transformará su reunión anual fuera de las instalaciones de un cruce sin sentido en un verdadero punto de inflexión para su negocio.

La idea en resumen

Si tu equipo directivo es como la mayoría, pasas hasta una semana al año en una reunión estratégica fuera de las instalaciones. Estas reuniones cuestan a las empresas estadounidenses cientos de millones al año solo en los salarios de los participantes. Sin embargo, a pesar del alto precio, la mayoría fuera de los sitios no generar prioridades estratégicas que impulsan el desempeño corporativo.

¿El motivo? Muchos ejecutivos descuidan prepararse adecuadamente para el exterior. En cambio, asumen que si programan una reunión, invitan a los principales líderes y añaden a un experto externo, la reunión producirá automáticamente el conjunto de prioridades correcto. Pero son los pasos dados ante una reunión que hace o deshacer el éxito de un sitio externo.

Cómo diseñar sitios externos que hacen un real diferencia para el futuro de tu empresa? Frisch y Chandler recomiendan aclarar primero el propósito de cada reunión: ¿necesita una conversación amplia sobre opciones estratégicas amplias o debe tomar decisiones concretas sobre una prioridad específica, como mejorar la lealtad de los clientes? A continuación, identifique el número correcto de participantes. (Una conversación expansiva requiere un grupo más grande). Y dales un «libro de datos» (una recopilación de datos suficientes sobre tu empresa y su entorno externo) e insiste en que lo lean con anticipación.

Con una preparación disciplinada, las instalaciones externas se transforman de cruces sin sentido a auténticos puntos de inflexión para su empresa, lo que permite a su equipo ejecutivo hacer y decisiones estratégicas rápidas.

La idea en la práctica

Te has preparado cuidadosamente para tu próxima salida. Ahora construye sobre esa base durante y después de la reunión. Los autores aportan las siguientes sugerencias:

Durante la reunión

Para inducir un compromiso genuino, no un acuerdo ritual:

• Reste importancia a su autoridad. Evite expresar opiniones firmes al principio de la discusión. Si tu equipo espera que concluyas cada conversación con una decisión final, los miembros se limitarán a plantear los problemas críticos y esperar tus respuestas.
• Neutralizar la política. Presente los datos de manera que los participantes puedan evaluar los datos de forma objetiva, sin dejarse influir demasiado por consideraciones políticas.

Ejemplo:

Una empresa de servicios financieros identificó 23 iniciativas potenciales para apoyar sus objetivos estratégicos, sumándolos a 19 iniciativas existentes. Para hacer una lista demasiado larga, los ejecutivos colocaron notas post-it en un gráfico de tiro con arco, indicando el impacto que pensaban que cada iniciativa tendría en cada objetivo. (Un «ojo de buey» indica un alto impacto). El ejercicio separó la conversación sobre iniciativas individuales de los lazos políticos de ejecutivos específicos, ayudando a los participantes a eliminar iniciativas de bajo impacto sin ofender a quienes originaron las ideas.

• Avanzar la conversación hacia los objetivos de la reunión. Utilice puntos de decisión estructurados, sesiones de grupo y ejercicios para mantener la conversación en curso.

Ejemplo:

En un sitio externo diseñado para generar ideas para superar a nuevos competidores, el banco de empleo en línea Monster.com utilizó los juegos de guerra para trazar los movimientos y contramedidas probables de los rivales dados cambios específicos en el entorno estratégico. Los participantes construyeron escenarios creíbles, pero no obvios, con secuencias complejas de eventos y discontinuidades radicales en los mercados. ¿Resultado? Una comprensión más sofisticada del panorama competitivo.

Después de la reunión

Para garantizar que las decisiones estratégicas se ejecuten:

• Acordar un plan de acción. Los mejores planes especifican roles, responsabilidades e hitos, y definen métricas y frecuencias de informes. Una empresa asignó un patrocinador ejecutivo a cada iniciativa estratégica que generó fuera del sitio y utilizó gráficos «RACI» para identificar quién debería ser R responsable, UNA contable, C consultado, y I Informado para cada entregable.
• Documenta el resultado de la reunión. En una página de prosa clara y fácil de digerir, registre los temas discutidos durante la reunión, las decisiones tomadas y los siguientes pasos necesarios.
• Establecer mecanismos de seguimiento. Desarrolle formas de mantener las iniciativas en curso una vez que comience la implementación. Un equipo ejecutivo revisó cada una de sus iniciativas estratégicas en sus reuniones mensuales regulares. A medida que surgieron otras cuestiones, los miembros las examinaron para asegurarse de que estaban de acuerdo con las decisiones tomadas fuera del sitio. También reevaluaron periódicamente la relevancia de cada iniciativa a medida que cambiaban las condiciones estratégicas.

Ya sea que se reúnan en un resort, en un Marriott a la vuelta de la esquina o en una sala de conferencias al final del pasillo, casi todos los equipos de administración pasan de un día a una semana todos los años alejados de sus responsabilidades habituales para planificar el futuro. Fuera de las instalaciones les cuesta colectivamente a las empresas estadounidenses cientos de millones de dólares anuales solo en sueldos. Pero con demasiada frecuencia, los planificadores y los participantes asumen que el fuera del sitio, aparte de ofrecer una salida de golf, es solo otra reunión. No lo es. Se diferencia en aspectos críticos de todas las demás reuniones a las que asisten los principales líderes.

La reunión estratégica fuera del sitio es la única que el CEO (o el jefe de división) posee por completo. Independientemente de quién lo dirige, el líder empresarial lo convoca, ayuda a diseñarlo y, en última instancia, se medirá por sus resultados. Las expectativas para la reunión externa son superiores a las de una sesión ejecutiva típica, ya que suele ser la única oportunidad que tiene el equipo directivo de explorar en profundidad cuestiones estratégicas durante varios días.

El alcance de los asuntos discutidos en una estrategia fuera del sitio es más amplio que en la típica reunión de gestión. Cuando se examinan temas generales como el negocio en el que debería estar la empresa, así como preguntas más centradas, como cómo desarrollar nuevas competencias básicas, los ejecutivos deben mirar más allá del horizonte inmediato a tres o diez años en el futuro. En lugar de concentrarse en sus áreas funcionales individuales, los participantes deben adoptar una perspectiva de toda la organización y sintetizar la información extraída de áreas dispares de la empresa. Y a diferencia de las reuniones orientadas a operaciones, cuyos objetivos son limitados y cuya función es principalmente reportorial o táctica, la estrategia fuera de las sedes aborda información y cuestiones que a menudo son ambiguas o especulativas, lo que hace que muchos ejecutivos se sientan incómodos.

Pocos ejecutivos llamarían a sus fuera de las instalaciones un desastre absoluto, pero es el raro equipo de administración el que puede mirar hacia atrás seis o 12 meses después y decir que la reunión realmente cambió la forma en que se dirige el negocio. La mayoría estaría de acuerdo con lo que dijo un vicepresidente senior de una empresa de Internet sobre su última estrategia fuera del sitio: «Simplemente no dejó huellas dactilares en el negocio».

Las mayores expectativas, los mayores riesgos y la naturaleza única de las discusiones estratégicas requieren una planificación especial para garantizar que se lleven a cabo conversaciones significativas y constructivas. Sin embargo, sorprendentemente, existe poca orientación para diseñar estrategias fuera de las instalaciones. No faltan consejos para los líderes sobre cómo llevar a cabo una reunión. Hay muchas guías prácticas para los facilitadores de reuniones. Pero no hay prácticamente nada que ayude al diseñador externo —ya sea el ejecutivo que convoca la reunión, un subordinado o un facilitador externo— que vaya más allá de las restricciones habituales sobre la creación de objetivos claros y el desarrollo de una agenda.

Un sitio externo exitoso puede alinear a los ejecutivos, impulsar el desempeño corporativo y fortalecer la posición de la empresa en su sector. Durante dos décadas diseñando y facilitando estrategias fuera de las instalaciones en todo el mundo, hemos trabajado con decenas de empresas, desde empresas familiares hasta Fortuna 10 multinacionales. Hemos destilado algunas prácticas recomendadas de nuestra experiencia que los diseñadores de reuniones pueden utilizar para aprovechar al máximo esta oportunidad anual.

Preparación para la reunión

El éxito de una estrategia fuera del sitio está determinado en gran medida por lo que sucede antes de que se reúna. Para asegurarse de que la reunión genere resultados tangibles, su diseñador debe hacer tres cosas. Primero, responde a las preguntas más básicas: ¿Quién debería estar ahí? ¿Hablar de qué, cuándo y por qué? En segundo lugar, compilar y distribuir los datos relevantes. En tercer lugar, crear una estructura para la reunión que obligará al progreso.

60 días para un éxito fuera del sitio

Las preguntas básicas.

La mayoría de los errores que cometen los diseñadores de reuniones en este momento se deben a una suposición errónea: si programa una reunión, invita a los principales líderes y quizás agrega un experto externo, una estrategia externa producirá un conjunto de prioridades estratégicas. De hecho, está al revés. En primer lugar, debe comprender en qué punto del proceso estratégico se encuentra y determinar qué resultados desea obtener de la reunión. ¿Necesita el grupo mantener una conversación amplia sobre opciones estratégicas amplias o es hora de tomar algunas decisiones concretas? ¿Qué plazo se aplica a los temas que se discutirán: de tres a cinco años? ¿De cinco a diez? Las respuestas a estas preguntas determinarán los objetivos, que a su vez determinarán la agenda y la lista de participantes.

El éxito de una estrategia fuera del sitio está determinado en gran medida por lo que sucede antes de que se reúna.

Muchos descarrilamientos fuera de las instalaciones porque el diseñador de reuniones carecía de la disciplina necesaria para restringir el alcance y el número de cuestiones a considerar. Al final del off-site, la empresa termina con una lista de lavandería de una docena o más de próximos pasos, pero no un curso de acción estratégico coherente. Por eso, antes de la reunión, debes dejar claro que el equipo restringirá el alcance de la conversación, con el objetivo de producir un número manejable de iniciativas clave, normalmente de cuatro a diez. Como recordamos a menudo a los clientes, en muchos casos la estrategia es más una cuestión de definir lo que no son va a hacer que decidir qué vas a hacer.

Cuando la unidad de propiedad y accidentes de Allstate Insurance estaba planeando su estrategia anual fuera de las instalaciones hace tres años, los ejecutivos decidieron conscientemente en qué enfocar sus energías. Sabían que la adquisición de clientes era importante, pero después de revisar las tasas de crecimiento de Allstate y descubrir que la lealtad de los clientes estaba por debajo del promedio de la industria, decidieron que la retención era la preocupación más importante. Así que les ayudamos a diseñar el sitio externo con el objetivo de desarrollar un conjunto enfocado de iniciativas multifuncionales para mejorar la lealtad de los clientes, posponiendo las preguntas sobre la atracción de nuevos clientes.

Otro error que suelen cometer las empresas es invitar a demasiados participantes. Un ejecutivo trae su séquito; otro, preocupado por ser puesto en un aprieto, trae subordinados a los que puede recurrir para reforzar su posición con hechos de apoyo o un caso de negocios; asisten observadores de varios departamentos. Al final, el off-site se convierte en poco más que una reunión de la ciudad, no una conversación de estrategia cuidadosamente diseñada.

El número y la identidad de los invitados deben basarse en el alcance y los objetivos de la reunión. Una amplia conversación sobre opciones amplias se beneficia de un grupo numeroso de participantes. Las decisiones las toman mejor equipos más pequeños. En cualquier caso, comience por invitar a un equipo directivo que esté acostumbrado a reunirse regularmente (los ejecutivos de nivel C, por ejemplo, o, si la reunión es una sesión de unidad de negocio, el jefe de unidad y los informes directos), en lugar de crear una lista única. Y cuando piense en añadir expertos externos a la combinación, asegúrese de que su experiencia esté relacionada con los objetivos de su reunión. Invitar a una experta solo porque es una experta lleva al equipo a ninguna parte, excepto quizás para dar un paseo en su caballo de afición. Si traes a un gurú del marketing, por ejemplo, vas a analizar tus problemas corporativos a través de una lente de marketing.

El proceso de desarrollo de estrategias de la empresa nunca debe entregarse a un extraño para que se destile en un conjunto de opciones de opción múltiple. El equipo directivo tiene que averiguar primero qué temas son los más importantes. Solo entonces debería ponerse en contacto con expertos que puedan aclarar esas cuestiones. Contratar a un consultor para desarrollar la estrategia socava el compromiso interno porque los ejecutivos se sienten desapegados con razón. Hasta que no hayan puesto sudor en la creación de una estrategia ellos mismos, no sentirán que realmente la poseen.

Si la mayoría de las empresas tienen demasiados participantes, tienen muy pocas sesiones externas, lo que suele restringir la reunión a un asunto que dura dos o tres días consecutivos. Es mucho más efectivo dividir la reunión externa en una reunión inicial de dos días y una sesión de seguimiento de un día un mes después o en una serie de reuniones posteriores de medio día o de día completo cada trimestre. ¿Por qué? Porque los equipos ejecutivos son en realidad legislaturas. En efecto, está el congresista de Ventas, el senador de Finanzas y el embajador de Operaciones. Cada una representa poderosas circunscripciones en el cuerpo político de la organización. La separación de la reunión da tiempo a los miembros del equipo para llevar los resultados de la sesión inicial a sus electores. Por ejemplo, es poco probable que el director de fabricación firme un plan que, en última instancia, reduzca el número de plantas, sin importar cuán convincente sea el caso estratégico, hasta que haya tenido la oportunidad de preparar el camino con su equipo.

Los equipos ejecutivos son en realidad legislaturas. En efecto, está el congresista de Ventas, el senador de Finanzas y el embajador de Operaciones.

La estructuración de las sesiones externas como sesiones múltiples también les da tiempo a los participantes para recopilar datos y explorar los problemas imprevistos que han surgido. En lugar de dar respuestas improvisadas a preguntas difíciles, los miembros del equipo pueden llevar los frutos de su pensamiento ponderado a las reuniones posteriores. Y cuando tienes más de una sesión, puedes variar el tamaño del grupo para que se ajuste mejor a los objetivos. En la primera reunión, por ejemplo, un pequeño grupo de liderazgo podría establecer prioridades que luego se implementan en un grupo más grande encargado de crear opciones de implementación. O un grupo más grande podría «cielo azul» en la primera reunión, mientras que un grupo más pequeño reduce las opciones más adelante.

Los datos relevantes.

Muchas empresas distribuyen voluminosos planes de negocios antes de que se realicen fuera de las instalaciones, aunque no cabe esperar razonablemente que nadie absorba media docena o más de esos documentos, de los cuales gran parte no son relevantes para los objetivos de la reunión de todos modos. Hemos visto a otras firmas acumular una gran cantidad de artículos, informes de la industria, estudios de consultores, libros o todo lo que el vicepresidente de estrategia ha recopilado en una carpeta de lectura durante el año. En lugar de sobrecargar a las personas (y garantizar prácticamente que no terminarán la lectura asignada), las empresas harían bien en crear un libro de datos, una recopilación de datos sobre la empresa y su entorno externo, que proporciona una base común para la conversación.

Las lecturas adicionales deben elegirse de forma selectiva: un solo libro o algunos capítulos o artículos que sean relevantes para los objetivos. Una empresa que celebra una reunión centrada en el crecimiento podría, por ejemplo, hacer circular «Seis claves para crear nuevos negocios de crecimiento», de Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor y Scott D. Anthony de Actualización de gestión de Harvard; el primer capítulo de Michael Treacy Crecimiento de dos dígitos: cómo lo logran las grandes empresas, pase lo que pase, que evalúa la importancia del crecimiento a nivel macro e introduce las «cinco disciplinas de crecimiento» del autor; el artículo «Más allá de la unidad de negocio» de McKinsey Quarterly, que aborda los desafíos del desarrollo de oportunidades de crecimiento en todas las unidades de negocio; y una sección sobre estrategia de cartera de Perspectivas sobre estrategia corporativa de The Boston Consulting Group, editado por Carl W. Stern y George Stalk, Jr.

Una tarea enfocada obliga a los participantes a pensar de nuevas maneras sobre temas relevantes y proporciona al equipo un marco de referencia para la conversación. «En medio de una apasionada discusión, pudimos ser brutalmente honestos pero sin confrontación al hacer referencia a algo de la lectura», dice Duffy Smith, vicepresidente sénior de Rich Products, una empresa de alimentos con sede en Buffalo, Nueva York. «Cuando se trata de estrategia conceptualmente en lugar de en detalle, es difícil golpear los pitones y moverse hacia arriba. Pero cuando se puede citar, por ejemplo, el ciclo de caja de Dell a partir de la lectura, puede empezar a pensar en cómo llegar allí».

Al distribuir los datos y la información de antecedentes, deja claro a los participantes que se espera que los absorban antes de la salida. La reunión no es el lugar para repasar los datos; de hecho, Allstate tiene una regla en contra de guiar a los participantes a través del material en las reuniones que debería haberse distribuido de antemano. «Si vamos a estar juntos, vamos a resolver problemas o tomar decisiones, no tener a diez personas revisando mazos de diapositivas de PowerPoint», dice Tom Wilson, presidente y director de operaciones COO la compañía.

La forma en que se presentan las opiniones fuera del sitio debe ser considerada aún más cuidadosamente. Aunque son necesarias y deseables, las opiniones pueden degenerar fácilmente en anecdóticas e impresionistas. Debe prevalecer un tipo de igualdad entre los participantes en una conversación de estrategia genuinamente sana, pero no tiene sentido negar que las opiniones de algunas personas son más iguales que las de otras. Por eso, puede ser útil cuantificar las opiniones de los participantes, recopiladas mediante entrevistas o encuestas, antes de la reunión. El uso de esos datos anónimos como punto de partida para las conversaciones estratégicas puede revelar y resolver problemas críticos de forma desapasionada.

Por ejemplo, cuando trabajamos con Experian Information Solutions, realizamos entrevistas individuales con ejecutivos antes de ir fuera de las instalaciones. Colocamos 12 fichas en el escritorio de cada persona. Cada uno llevaba una sola palabra o frase, como «cultura», «conocimiento del cliente» o «velocidad de comercialización». En un esfuerzo por descubrir las inquietudes de toda la empresa, no se incluyeron nombres de áreas funcionales específicas en ninguna de las tarjetas. Los ejecutivos seleccionaron y clasificaron tres cartas nombrando los temas que creían que tendrían el mayor impacto positivo en la empresa si se trataran en los 36 meses siguientes. Después de preguntar a los ejecutivos sobre los motivos de sus elecciones, sintetizamos comentarios representativos y anónimos y también graficamos el número de veces que se seleccionó cada tarjeta.

El ejercicio de clasificación de cartas revela lo que es realmente importante para cada individuo. También permite comprender mejor la nomenclatura. La «velocidad de comercialización», por ejemplo, puede ser definida de manera diferente por distintos ejecutivos, lo que constituye un descubrimiento importante en sí mismo. Descubrir tales divergencias en las percepciones es el primer paso hacia la alineación.

Al utilizar esta técnica, el diseñador de reuniones debe compartir los datos de opinión cuantificados con el propietario de la reunión para que pueda utilizar la información para guiar las conversaciones hacia puntos de convergencia y disputa y eliminar las causas subyacentes del desacuerdo. Es mejor retener estos datos a otros participantes hasta la propia reunión, cuando la divulgación pública de los puntos de disputa cuantificados puede utilizarse para impulsar realmente la discusión. Si el líder desea compartir los resultados con todos de antemano, es una buena idea esperar hasta el cierre de la fecha de la reunión para hacerlo. De lo contrario, las personas que se sienten amenazadas pueden usar el tiempo para preparar racionalizaciones elaboradas que impidan una conversación sincera.

La estructura adecuada.

Una vez que el diseñador de reuniones comprende las perspectivas de los participantes sobre los problemas estratégicos a los que se enfrenta la empresa, comienza una de las planificaciones más interesantes: seleccionar las herramientas que ayudarán al equipo a identificar las iniciativas estratégicas adecuadas y diseñar una agenda estructurada para la propia reunión.

Al igual que con los expertos externos, los objetivos deben guiar la elección de los marcos estratégicos, no al revés. Los marcos estratégicos son abundantes: el análisis FODA, el modelo 7-S de McKinsey, la matriz de participación en el crecimiento del Boston Consulting Group, el modelo de cinco fuerzas de Porter y el cuadro de mando equilibrado de Kaplan y Norton, por nombrar solo algunos. Al igual que el mapa «Estás aquí» de un centro comercial, un marco te indica con precisión dónde te encuentras en una conversación de estrategia y proporciona una respuesta inmediata a esa pregunta frecuente: «¿A dónde vamos con esto?» Los marcos también ayudan a organizar debates potencialmente ilimitados sobre temas importantes como el crecimiento o la innovación en categorías manejables y centrar la conversación en los objetivos.

Al igual que el mapa «Estás aquí» de un centro comercial, un marco proporciona una respuesta inmediata a esa pregunta frecuente: «¿A dónde vamos con esto?»

Las herramientas y los marcos ayudan a estructurar la discusión de temas concretos, pero no son la estructura de la reunión en sí misma. Este es el último paso en la preparación previa a la reunión: traducir los objetivos de la reunión en una estructura y previsualizar los objetivos y la agenda con los participantes.

Los líderes que planean una estrategia fuera de las instalaciones suelen crear una agenda compuesta únicamente por bloques de tiempo dedicados a diversos temas. Creyendo ingenuamente que la creatividad es sinónimo de falta de forma, dejan abierta la discusión. Pero la experiencia demuestra que esto rara vez ayuda a hacer avanzar la reunión. Una agenda estructurada es mucho más eficaz, ya que incluye no solo la secuencia de temas y el tiempo asignado a cada uno de ellos, sino también los objetivos de cada segmento. Una agenda tan detallada ayuda a los participantes a ver cómo las actividades de los días llevarán sus debates hacia los objetivos finales. (Para ver un ejemplo de la agenda aún más elaborada que trae el facilitador de la reunión, vea la exposición «La agenda del facilitador»).

Agenda del facilitador

Con demasiada frecuencia, el diseñador de un sitio externo programa la reunión, invita a los principales líderes y bloquea el tiempo en la agenda, con la esperanza de que el resto se encargue solo. Pero solo de las reuniones rigurosamente diseñadas surgen discusiones estratégicas verdaderamente sinceras. Este extracto de la agenda de un facilitador muestra cómo se pueden utilizar las herramientas, los ejercicios y las sesiones de grupo para impulsarlo a avanzar hacia los objetivos del equipo. Las dos primeras columnas componen la agenda estructurada, que se muestra a todos los participantes de la reunión con antelación.

En la reunión

Estructurar un sitio externo no es lo mismo que ponerlo en escena. A diferencia de, digamos, las reuniones de la junta directiva, que pueden ser tan formales y estilizadas como el teatro Kabuki, los sitios estratégicos externos deben diseñarse para inducir un compromiso genuino, no un acuerdo ritual. Los temas son demasiado importantes para pasarlos por alto. Rich Products lanzó recientemente una empresa externa con una sola hoja de papel que decía: «Cuando los amigos discuten, la verdad pasa». Para ayudar a la verdad, el diseñador de reuniones debe prestar atención a la calidad de la conversación y al impulso de la discusión.

La calidad de la conversación.

Los ejecutivos, independientemente de su experiencia y profesionalidad, están influenciados no solo por datos racionales sino también por factores políticos y emocionales subyacentes. Gestionar esas corrientes invisibles es fundamental si quieres progresar de verdad. Al principio, aconsejamos al propietario de la reunión que le reste importancia a su autoridad. Expresar una opinión firme al principio de una discusión es la forma más rápida de cerrar la conversación. Cuanto más importante sea el tema que se está considerando, mayor será la necesidad de paciencia. El líder puede, a veces, tener que romper un atasco en la conversación, pero si la gente espera que el jefe termine cada discusión con una decisión final, se limitarán a plantear cuestiones críticas y esperar a que le digan las respuestas.

Es importante comprender el subtexto de cualquier tema que se esté debatiendo y sus amplias ramificaciones para el futuro de determinadas funciones y de las carreras de las personas. Es por eso que el ejercicio de clasificación de cartas funcionó tan bien en Experian: cuando las opiniones se presentan como datos, en lugar de los gustos o disgustos de una persona, los temas se despersonalizan y los participantes pueden navegar mejor por los campos minados políticos de forma segura. (Para ver otro ejercicio que fomenta la franqueza y ayuda a romper la jerarquía, consulte la barra lateral «Superar la política»).

Superar la política

Pedirle a un ejecutivo que abandone una iniciativa estratégica favorita puede ser como pedirle que dispare a su cachorro. No solo cree genuinamente en sus méritos, sino que también le preocupa que matarlo pueda afectar negativamente a su departamento, a su carrera o a la percepción de su poder en la organización. Para despolitizar estas discusiones y alentar una evaluación objetiva de las iniciativas, utilizamos un simple ejercicio de «tiro con arco». He aquí un ejemplo de cómo funciona.

Una importante empresa estadounidense de servicios financieros estaba siguiendo 19 iniciativas estratégicas. En el transcurso de una actividad externa, el equipo ejecutivo de la compañía desarrolló 23 iniciativas potenciales adicionales, para un total de 42. El equipo también trabajó para definir los objetivos estratégicos generales y, cerca del final de la reunión, acordó cinco: desarrollar un conjunto de productos de primer nivel; aumentar de forma rentable la cuota de cartera con los socios de ventas y distribución; mejorar la escala, la eficacia y la eficiencia; mejorar sin descanso la estructura de costos; y desarrollar y retener el talento.

Luego, para reducir la difícil lista de 42 iniciativas a un número manejable, el facilitador de la reunión colocó cinco objetivos en la pared, uno para cada objetivo. Cada iniciativa se escribió en una nota post-it. A partir de los 19 existentes, el facilitador pidió al grupo que decidiera cuál de los cinco objetivos de alto nivel tendría el mayor impacto de cada iniciativa. Luego, los ejecutivos calificaron la importancia relativa de las iniciativas al decidir con precisión en qué parte del objetivo debería ir cada una: el blanco, el anillo periférico o el blanco por completo. Cuando los ejecutivos se dieron cuenta de que ninguna de las 42 iniciativas alcanzaba el objetivo de retener el talento, el grupo hizo una lluvia de ideas sobre iniciativas específicas dirigidas a la retención y luego repitió el ejercicio con la nueva lista.

En cuanto al objetivo de participación en el monedero, tres nuevas iniciativas dieron en el blanco: establecer relaciones entre grupos de productos y cuentas estratégicas, revisar la propuesta de valor para un importante conjunto de clientes existentes y decidir si entrar en un nuevo canal de distribución. Una iniciativa existente para establecer una relación más estrecha con otra división de la compañía también hizo el blanco. Se eliminaron dos iniciativas nuevas y dos existentes que hicieron el anillo periférico porque habrían tenido menos efecto que los golpes directos en el blanco. De todas las iniciativas, se demostró que más de una docena no tenían un impacto directo en los cinco objetivos y se redujeron o pospusieron.

La mayoría de las empresas habrían comenzado en la parte superior de la lista de 42 iniciativas y habrían pedido a las personas que argumentaran para mantener o matar a cada una de ellas. Hablar en contra de la iniciativa de Joe significa hablar en contra de Joe, y el futuro de la iniciativa dependería en gran medida de la influencia individual de Joe. Sin embargo, este ejercicio altamente visual y muy útil ayuda a los equipos a llegar rápidamente a un número manejable de iniciativas de alto impacto. Al separar la conversación sobre iniciativas individuales de los lazos políticos de ejecutivos específicos, los miembros del equipo pueden evaluar la relevancia de cada proyecto para sus objetivos finales. El ejercicio de tiro con arco lleva la discusión al plano de una conversación estratégica no menos apasionada, pero mucho más productiva.

La política no es el único obstáculo para las discusiones estratégicas de alta calidad; la dificultad de pasar de los datos al análisis puede ser igualmente problemática. Como puede atestiguar cualquiera que haya sido anestesiado por cien diapositivas de PowerPoint en una estrategia fuera del sitio, demasiadas empresas creen erróneamente que las conversaciones de estrategia se derivan naturalmente de datos copiosos. Contar con los datos correctos es crucial, por supuesto, por eso el trabajo previo a la reunión es esencial, pero los datos sin procesar por sí solos no son suficientes. El líder de la reunión necesita un proceso para avanzar en la conversación hacia los objetivos. Podría confiar en ejercicios de ruptura, por ejemplo, diseñados para cortar a través de la parálisis del análisis. Y hay un sinfín de otras técnicas, quizás menos familiares.

USERS, una unidad de Fiserv que proporciona servicios y tecnología a las cooperativas de ahorro y crédito, empleó una metáfora del juego para estimular la reflexión sobre la procedencia de los ingresos el próximo año. Se pidió a los nueve miembros del equipo ejecutivo que colocaran fichas de póquer en las parrillas de apuestas con diversas fuentes potenciales de ingresos para las principales líneas de productos: clientes existentes, nuevos clientes, adquisiciones y similares. Utilizando fichas de varias denominaciones que sumaron el objetivo de ingresos de la empresa para el próximo año, cada participante hizo sus apuestas de forma privada, para no influir en los demás.

Los resultados se tabularon para determinar el mínimo, el máximo, la media y las desviaciones estándar de las predicciones para cada fuente de ingresos. Donde había un acuerdo casi unánime, los ejecutivos perdieron poco tiempo conversando. Pero cuando había valores atípicos o había un desacuerdo significativo, los miembros del equipo defendieron sus elecciones y presentaron argumentos en contra. La conversación fue animada, incluso apasionada a veces, pero no rancorosa, y el equipo cubrió mucho terreno de manera eficiente y exhaustiva. Cuando las personas volvieron a hacer sus apuestas individuales, las fichas cayeron de manera más uniforme y un número significativo migró a un valor atípico anterior, gracias a un argumento persuasivo de su patrocinador.

«Me sentía escéptico de que el ejercicio fuera demasiado simplista», dice John Schooler, presidente de USERS. «Pero su sencillez resultó ser la belleza de la misma. Nos ayudó a alcanzar un nivel extraordinario de consenso sobre cómo debería ser el negocio en un año y nos dio un número macro que podríamos usar como trampolín para llegar a los detalles de cómo íbamos a crecer».

El equipo directivo de Monster ha acentuado la conversación mediante un ejercicio de grupo diferente. El líder de la reunión colocó las 142 páginas del libro de datos previo a la reunión en la pared de un granero convertido, en forma de mosaico. Los miembros del equipo colocaron Post-it verdes en las páginas con las que acordaron, Post-its rojos donde no estaban de acuerdo, Post-it amarillos donde se necesitaban más datos y puntos de colores para indicar una importancia baja o alta. En lugar de regodearse en datos y cientos de diapositivas de PowerPoint, los ejecutivos entraron rápidamente en una discusión de los temas de mayor importancia con mayor desacuerdo, guiados por la vívida evidencia visual.

A veces, el problema no es tanto asimilar datos como asegurarse de que no limiten su forma de pensar. Cuando, por ejemplo, Monster se encontró frente a competidores nuevos y agresivos y notó que Google rico en efectivo se avecinaba en el horizonte, sus ejecutivos reconocieron que tenían que prepararse para un mundo cambiado. Para estructurar una conversación potencialmente ilimitada sobre posibles futuros, los ejecutivos de Monster emplearon una técnica llamada juego de guerra, un perfeccionamiento de la planificación de escenarios que traza los movimientos y contramovimientos probables de los competidores, dados los cambios específicos en el entorno estratégico.

Los juegos de guerra requieren que los ejecutivos cuestionen los supuestos básicos y construyan historias que se adapten a factores ausentes en la previsión empresarial tradicional: discontinuidades radicales en los mercados, secuencias complejas de eventos y perspectivas cualitativas y cuantitativas. Los mejores resultados se obtienen al considerar los escenarios más extremos. Trabajando desde el estado actual hasta los extremos, los ejecutivos de Monster participaron en un valioso debate sobre los puntos intermedios. Habiendo superado los límites de lo que podía suceder, estaban mejor capacitados para pensar en todo el abanico de posibilidades y evitar especulaciones desenfocadas y desconectadas. Al obligar a los miembros del equipo a crear escenarios creíbles pero no necesariamente obvios, el ejercicio de juegos de guerra de Monster generó una conversación de estrategia de muy alta calidad que llevó a iniciativas que reflejaban una comprensión más sofisticada de los competidores de la empresa.

Nota final: Prepárate para inyectar el marco temporal en la discusión. «A largo plazo» puede significar diez años para un ejecutivo, diez trimestres para otro. Debido a que los horizontes temporales naturales de las personas difieren, cualquier tema (una decisión, una dirección, el impacto de la competencia) debe calificarse según el marco temporal establecido en el trabajo previo a la reunión.

El impulso de la discusión.

Las discusiones, especialmente las animadas, tienden a tomar caminos no lineales, saltando de un tema a otro. Es responsabilidad del propietario de la reunión atenerse a la agenda utilizando los marcos predeterminados, los ejercicios y las sesiones de grupo para mantener la conversación en curso.

Los diseñadores de reuniones también pueden ayudar a impulsar la actividad externa al continuar cuantificando opiniones durante la sesión a través de varias formas de votación, tanto públicas (como el ejercicio post-it) como privadas, como un sistema de votación anónimo con teclado que usamos con Maritz, una empresa de servicios de marketing. Tras revisar la encuesta a los clientes y los datos del mercado, se pidió a los participantes que votaran de forma anónima, en una escala del uno al diez, sobre qué tan bien responde la empresa a los clientes. Las personas en primera línea, que hablan a diario con los clientes y soportan la peor parte de sus quejas, calificaron a la empresa con una puntuación más baja; los técnicos, satisfechos de contar con tecnología de clase mundial para atender a los clientes, puntuaron a la empresa mucho más alto. A medida que los ejecutivos de cada una de esas funciones veían las diferencias y las abordaban conjuntamente, comenzaron a llegar a una visión común.

El propósito de la votación y de ejercicios similares para cuantificar la opinión no es imponer la unanimidad ni siquiera la regla de la mayoría. Es para impulsar la conversación y garantizar que los temas, sin importar cuán polémicos sean, se aireen a fondo.

El diseñador de la reunión también es responsable de integrar los puntos de decisión en la estructura de la reunión, teniendo cuidado de que no todas las decisiones tomadas acaben reflejando simplemente las conclusiones preordenadas del CEO. Invertir horas en un debate apasionado sin llegar a una conclusión puede disipar la energía necesaria para continuar el trabajo. Si una conversación de estrategia en particular ha evocado la pasión y el compromiso que debe tener, cerrar esa discusión es aún más importante. A menudo, el cierre se logra mejor de forma iterativa, como lo hicieron los USUARIOS siguiendo el ejercicio de fichas de póquer con discusiones y otra ronda de apuestas. Los ejercicios o votaciones sucesivos pueden incluso tomarse con semanas de diferencia en reuniones posteriores después de que los participantes hayan tenido tiempo de digerir los argumentos o recopilar más datos.

El cierre no siempre significa llegar a una decisión; puede significar simplemente completar una discusión importante, aceptar emprender un estudio adicional antes de tomar una decisión o incluso aceptar estar en desacuerdo. En un reciente trabajo externo para una empresa financiera, un grupo de 24 ejecutivos no pudo priorizar rápidamente una lista de 12 oportunidades de crecimiento, aunque sí estuvieron de acuerdo en las dos primeras. Ante este estancamiento, el CEO decidió que el off-site tendría éxito si los ejecutivos podían desarrollar un plan de implementación de alto nivel para esas dos prioridades. Lo hicieron con relativa facilidad y decidieron priorizar las oportunidades restantes en una fecha posterior, una conclusión que mantuvo el impulso de la actividad externa, a pesar de la incapacidad de hacer frente a las 12 posibilidades en el tiempo disponible.

Si los participantes han evitado el deslizamiento de prioridad antes de las actividades externas y han mantenido la calidad (así como el progreso) de la conversación a lo largo de las reuniones, deben llegar a un número manejable de iniciativas estratégicas claras y centradas. Igual de importante, terminarán un exitoso trabajo fuera del sitio como un equipo unificado dedicado a ejecutar esa estrategia. De las dos, una estrategia elaborada con elegancia o una alineación sólida, esta última es el factor determinante más importante del éxito. Preste especial atención a la alineación de los miembros del equipo ejecutivo, que han volado de todo el país o del mundo, se han alejado de sus responsabilidades diarias y se les ha dado una oportunidad única de centrarse colectivamente en cómo van a llevar la empresa al futuro. Un equipo ejecutivo alineado deja el equipo externo preparado para tomar decisiones más rápidas y mejores, y menos decisiones con fines cruzados, lo que hace que sea mucho más probable que la estrategia se ejecute eficazmente. La alineación, el puente entre la estrategia y la ejecución, no debe confundirse con el consenso, que describe un resultado con el que todos pueden vivir porque se ha evitado el conflicto.

La alineación no debe confundirse con el consenso, que describe un resultado con el que todos pueden vivir porque se ha evitado el conflicto.

Después de la reunión

El seguimiento comienza justo al final del sitio externo. Bill Gisel, COO de operaciones de Rich Products, explica: «Tienes que asegurarte de no salir de la reunión y simplemente olvidar todo lo que acabas de hacer». Las mejores prácticas en esta etapa (desarrollar pasos de acción, comunicar claramente la estrategia, mantener el curso de las iniciativas) difieren poco de las que se siguen después de muchas reuniones ejecutivas, pero nos sorprende la frecuencia con la que las estrategias externas las omiten.

Al final de la mayoría de las reuniones, los participantes simplemente se han agotado. Pero en sitios remotos bien diseñados, el impulso que proviene de la exploración, el debate y la alineación se transmite a un compromiso con la implementación. De hecho, una medida cualitativa de la efectividad de un sitio externo es cuán entusiasmo los miembros del equipo ejecutivo adoptan el seguimiento.

Para dar una estrategia, los ejecutivos de la empresa deben acordar primero un plan de acción que especifique roles, responsabilidades, hitos, métricas y frecuencias de informes. Los ejecutivos de Maritz se preparan para esta etapa desde el principio, entrando en sus instalaciones externas armados con marcos para desarrollar iniciativas estratégicas, ejecutarlas y medir su progreso. En USERS, se asignó un patrocinador ejecutivo a cada una de las cinco iniciativas estratégicas que generó fuera del sitio, y se elaboraron gráficos RACI para identificar quién, de cada entregable, era responsable, consultado e informado. Productos enriquecidos utiliza registros de acciones, que enumeran todos los elementos que requieren acción y los rellenan al final de la reunión, especificando quién es responsable de qué. Además de acordar las responsabilidades antes de salir de la sala, los participantes también deben producir un resumen escrito claro y fácil de comunicar de lo que se discutió, qué decisiones se tomaron y qué próximos pasos se requieren. Los detalles de la implementación se darán a conocer, pero los ejecutivos no deben abandonar el sitio antes de haber capturado los resultados de la reunión en una página de prosa.

El equipo también debe establecer mecanismos de seguimiento para asegurarse de que las iniciativas se mantengan en el rumbo y dentro del presupuesto. Incluso las empresas con capacidades de gestión de proyectos bien desarrolladas rara vez aplican esas disciplinas a iniciativas estratégicas. Sería bueno seguir el ejemplo del equipo ejecutivo de USERS, que revisa cada una de sus cinco iniciativas estratégicas en sus reuniones mensuales periódicas. Cuando surgen otros problemas, el equipo los examina para asegurarse de que están de acuerdo con lo que se había acordado originalmente, y el equipo también supervisa de cerca la relevancia de las iniciativas originales a medida que cambian las condiciones.

El equipo ejecutivo de Rich Products vincula explícitamente sus objetivos estratégicos con cada uno de sus grupos empresariales separados mediante proyectos de crecimiento en cada grupo, dotándolos de recursos, liderazgo, hitos y responsabilidades claramente definidos. Los iconos simples de semáforo rojo-amarillo-verde se utilizan para identificar el estado de los hitos de cada iniciativa y, a continuación, el equipo se reúne mensualmente para revisar los elementos iluminados en rojo y encontrar formas de volver a encaminarlos.

La próxima conversación

«Una organización no es más que una red de conversaciones», dice Duffy Smith, de Rich. «No se puede hablar con un activo fijo. Necesitas conversaciones con otros ejecutivos estructuradas en torno a los aspectos difíciles y blandos de la empresa». Las conversaciones estratégicas fuera de las instalaciones son donde se producen las conversaciones más importantes para el futuro de la empresa.

Aunque parezca paradójico, solo surgen debates estratégicos sinceros a partir de reuniones rigurosamente diseñadas. En palabras de un ejecutivo, un plan estructurado te ayuda a «profundizar, más rápido». A medida que los equipos de alta dirección experimentan el poder de las instalaciones externas bien diseñadas, se vuelven más hábil para hacer juntos el trabajo de estrategia. Mejoran al mover rápidamente las conversaciones al nivel de estrategia y persistir en aguas turbias hasta que surjan resultados claros. Hemos visto cómo decenas de empresas utilizan estas prácticas recomendadas para transformar sus actividades externas de cruces sin sentido en auténticos puntos de inflexión para su negocio.

Lo más importante es que profundizar más rápidamente se convierte en un hábito que se traduce en ventajas en el mercado. Los equipos que llegan a un entendimiento compartido de todos los temas clave de la empresa son más fuertes: cuando el equipo ejecutivo está alineado, la empresa puede actuar con mayor rapidez y tomar mejores decisiones.

Si tu equipo ejecutivo pasa cuatro días al año haciendo rafting por ríos juntos, con el tiempo serás bueno haciendo rafting por los ríos. Pasen cuatro días al año manteniendo conversaciones estratégicas bien diseñadas juntos, y en unos pocos años serán igualmente buenos para revelar, discutir y resolver problemas estratégicos, no solo fuera de sus instalaciones, sino cada vez que los miembros del equipo se reúnan.

— Escrito por Bob Frisch Bob Frisch Logan Chandler