Alimentando el apetito por el liderazgo

(Nota del editor: Este post forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones que generen estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: el desarrollo del liderazgo.)

¿Por qué es tan convincente debatir la naturaleza del liderazgo? Las debacles de la última década y los desafíos de la próxima nos han llevado a replantearnos lo que se considera liderazgo. Pero a pesar del rigor científico, los argumentos filosóficos, la narración inspirada, los comentarios refinados, las imágenes artísticas, las críticas ingeniosas, los chismes y las charlas triviales, el liderazgo sigue siendo tan misterioso como siempre.

Esto se debe a que el liderazgo es una característica atemporal y universal de la experiencia humana y, sin embargo, está íntimamente ligado al tiempo, el lugar y la cultura. A pesar de que intentamos captar su esencia, solo podemos disfrutar de su multitud de sabores. En ese sentido, el liderazgo se parece mucho a la comida.

No podemos vivir sin carbohidratos, proteínas ni grasas. Es así de simple. Sin embargo, la comida puede ser tan significativa y controvertida como cualquier forma de arte. El sabor dulce y resbaladizo de los espaguetis con tinta de calamar puede resultarle exótico o nauseabundo. Para mí es el sabor de los veranos de la infancia. La comida es un asunto profundamente personal y social por excelencia. Es lo que come, dicen, y lo que comemos, es decir, lo que somos, tiene que ver con el lugar de donde venimos, el lugar donde vivimos y con quién aspiramos a ser.

Como la comida, el liderazgo puede ser reconfortante, delicioso, sorprendente, repugnante. Como la comida, es el combustible, el pegamento y el emblema de una comunidad, ya sea una familia, una nación o una empresa. Nos da energía, nos une y nos representa. Al igual que la comida, el liderazgo tiene una esencia atemporal, se presenta de innumerables formas y satisface las necesidades básicas.

Cuando los líderes encarnan las posibilidades deseables y actúan de la manera que consideramos apropiada, seguimos. En el momento en que ya no lo hagan, dejaremos de seguirlo. Decimos que han perdido el toque, pero sería más exacto decir que hemos perdido el gusto.

Y este es el desafío fundamental de nuestros tiempos.

Es más fácil alimentar a un grupo estable y homogéneo. Si compartimos el mismo sabor, todo lo que necesita son los ingredientes, las recetas, las habilidades culinarias y los utensilios de cocina correctos. Las cosas se hacen más difíciles cuanto más diverso se hace el partido. Mantener a ese grupo en la mesa no es solo cuestión de preparación hábil. Requiere negociar los límites del gusto, lo que la gente comerá y lo que disfrutará. A veces eso es fácil. Pocos discutirían sobre el pan. Otras veces, es mucho más difícil. ¿Se comería un filete de caballo?

Del mismo modo, liderar un grupo se hace más difícil cuanto más diverso se hace y menos historia comparte. ¿Cómo se energiza, se mantiene unida y se da voz a personas con diferentes gustos sobre cómo deben ser y actuar los líderes? Que, por supuesto, es a lo que los líderes se enfrentan más a menudo que a un grupo homogéneo. Este desafío fundamental alimenta el apetito por el desarrollo del liderazgo e lleva a muchos directivos a las escuelas de negocios.

Jennifer Petriglieri y yo discutimos un periódico reciente que cuanto más diversos y turbulentos son los lugares de trabajo contemporáneos, más ven los gerentes a las escuelas de negocios como «espacios de trabajo con identidad». Es decir, las instituciones que les ayudan a abordar las preguntas, ¿quiénes somos? ¿Quién soy? ¿Qué debemos hacer?

Si en las escuelas de negocios queremos ayudar a los futuros líderes a responder a estas preguntas, debemos hacer lo siguiente.

1. Reconsiderarlo las implicaciones de las teorías y los ejemplos de liderazgo que ofrecemos. Es necesario reescribir los libros de cocina y dar estrellas a los chefs que cumplan con los gustos contemporáneos, pero es lo que siempre hemos hecho. Los modelos a seguir, las teorías y las herramientas no bastan sin la oportunidad de practicar y probar la propia cocina y la de los demás.

2. Repensarlo la forma en que se estructuran los cursos. Examinar la experiencia de liderar y ser dirigido en un contexto diverso es la única manera de aprender cómo la historia y las aspiraciones personales, las personas que nos rodean y la cultura dan forma a nuestra forma de pensar, sentir y actuar. Se necesitan métodos experimentales para aprender lo que aportamos a la fiesta y lo que el partido nos aporta. Pero los métodos por sí solos no garantizan el aprendizaje. Una cocina experimental elegante no servirá de mucho si los profesores no pueden soportar el calor.

3. Volver a visitar lo que se exige a los líderes educativos y el desarrollo de esos líderes. Facilitar el aprendizaje experiencial es diferente a la enseñanza tradicional. Requiere las habilidades y la sensibilidad para ayudar a un proceso de desarrollo personal y profesional, fomentar la introspección y la experimentación y vincular los principios abstractos con situaciones únicas. Las escuelas de negocios carecerán de esa experiencia profesional, a menos que los programas de doctorado que forman a sus profesores presten más atención al arte y la ciencia de la pedagogía.

4. Reúna el coraje agitar las cosas, y agitarse, al servicio del aprendizaje. Los cuentos, teorías y herramientas inspiradores por sí solos no desarrollan líderes. Los protegen de la inquietante experiencia de liderar. La tranquilizadora ilusión de que el liderazgo se puede adquirir y desplegar, en lugar de tener que negociarse constantemente, puede ser lo que nos apetece, pero no es lo que necesitamos. El desarrollo del liderazgo debe ofrecer más que eso.

Por último, para que funcionen como espacios de trabajo de identidad que beneficien a las personas, las organizaciones y la sociedad, las escuelas de negocios tienen que cuestionar y dar forma al gusto, no simplemente adaptarse a él. De lo contrario, se parecerán a los patios de comidas, más que a los movimientos culinarios. Elegir a su antojo entre una variedad de ofertas puede resultar reconfortante o emocionante. No cabe duda de que es más fácil que le digan lo que es importante comer, en qué cantidades y en qué secuencia. Pero no nos convierte en mejores cocineros ni en comemos más sano.

Gianpiero Petriglieri, MD, es profesor afiliado de Comportamiento Organizacional en la INSEAD. Diseña y dirige programas de desarrollo de liderazgo experiencial para ejecutivos de diversos sectores.

(Nota del editor: Este post forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones que generen estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: el desarrollo del liderazgo.)