De Zipcar a la economía colaborativa

Avis ha dado un paso interesante (y audaz) al adquirir Zipcar, absorber a un competidor innovador pero en apuros a lo que probablemente se considere un precio de ganga, al tiempo que adquiere una base de clientes pequeña pero atractiva y se hace un hueco en el rápido crecimiento de consumo colaborativo.

Lamentablemente, es posible que la cultura de Zipcar no sobreviva a la fusión. Pero en el mundo de los nuevos modelos de «economía colaborativa» que generan mejoras de eficiencia, los suyos son solo la punta del iceberg. Es cierto que fueron pioneros en el uso creativo de la tecnología para abrir nuevas y flexibles formas de alquilar un coche. Sin embargo, aunque sus miembros pueden alquilar la flota de Zipcar (más urbana y ecológica) por horas y recoger su vehículo en un aparcamiento local mediante una aplicación para teléfonos inteligentes, sigue siendo una flota dedicada, un inventario que la empresa tiene que adquirir, gestionar y monetizar. Bajo el capó, el modelo de negocio no es fundamentalmente muy diferente al de una empresa de alquiler de coches tradicional.

Compare Zipcar con Paseos en relé y Moverse, ambos auténticos mercados de alquiler de coches peer-to-peer que aprovechan la base instalada existente (y enorme) de coches que la gente ya posee. Estos mercados no necesitan tener inventario. Las ventajas de su modelo de negocio son claras: la «flota» se renueva de forma natural, no hay problemas de aparcamiento ni logística, la expansión geográfica y la ampliación son más fluidas. Sistemas de reputación y el control activo de los proveedores mantienen la calidad y la necesidad de un seguro impide que los clientes pasen por alto los mercados.

Relayrides y Getaround son solo dos de las muchas compañías: Airbnb, Lyft, Sidecar, carpooling.com, Productos instantáneos, y Tarea Rabbit, por nombrar algunos, que están ampliando drásticamente el conjunto de industrias susceptibles a la transformación por parte de la tecnología de la información, llevando su impacto mucho más allá de las industrias conocidas (de contenido), como la música, las películas y los libros.

Además, estos mercados de «economía entre pares» trascienden la simple operación que se realiza en eBay y, en cambio, están inventando un paradigma de oferta completamente nuevo con pocos activos. Permiten desagregar los activos físicos en el espacio y en el tiempo, creando plataformas digitales que permiten que estos componentes desagregados (unos días en un apartamento, una hora con una Roomba, un asiento en el coche de Berlín a Hamburgo) se puedan fijar precios, igualar y cambiar.

Acompañan a estas empresas de economía homóloga otras (como Zipcar) que simplemente aprovechan la tecnología y reducen los costes de transacción para hacer del alquiler flexible una alternativa viable a la adquisición de activos. (Uno de mis ejemplos favoritos en el aula es Girl Meets Dress.). En conjunto, están creando una gama de nuevos y eficientes modelos de negocio «como servicio» en sectores tan diversos como el alojamiento, el transporte, los electrodomésticos y la ropa de alta gama.

Esta «reingeniería» del consumo es una consecuencia natural de la continua consumización de las tecnologías digitales. Piense en la década de 1990, una década después de que los ordenadores corporativos y el cliente-servidor se convirtieran en algo habitual. Guiado por los escritos de Michael Hammer y Tom Davenport, las empresas se dieron cuenta de que no necesitaban organizar el trabajo como antes. En cambio, podrían aprovechar las nuevas tecnologías de la información para rediseñar, reorganizar y agilizar radicalmente su producción y prestación de servicios. Aunque el mantra de Hammer de «No automatizar, borrar» puede haber provocado una exageración en el rediseño de los procesos durante un tiempo, surgió una lección importante: los beneficios de las tecnologías digitales se amplifican drásticamente cuando se utilizan como facilitadoras de la reinvención fundamental de procesos y modelos antiguos (en lugar de acelerar las formas de hacer las cosas existentes o simplemente para llevar a cabo actividades completamente nuevas).

Hoy, una década después del lanzamiento del iPod, los consumidores empiezan a darse cuenta de lo mismo. Nuestros dispositivos móviles son ordenadores potentes conectados a redes de alta velocidad. La digitalización de las redes sociales pone en línea la confianza y el capital social del mundo real. Nos sentimos cómodos con la idea de transacciones comerciales mediadas por ordenadores o teléfonos inteligentes, y tenemos más de diez años de experiencia con la idea del intercambio semianónimo entre pares.

Así que los modelos de consumo rediseñados de la economía colaborativa están ahora bien preparados para llegar al mercado masivo, y los gritos de batalla de Hammer y Davenport no serán necesarios esta vez. Si bien los mercados que facilitan el intercambio y el intercambio entre pares comienzan al margen, se difundirán de forma orgánica entre los consumidores a medida que su propuesta de valor se haga evidente. Si no necesita ser propietario de los activos que utiliza, no solo gasta de manera más inteligente, sino que la variedad de productos y las opciones de calidad se amplían drásticamente.

En 2013, las empresas estadounidenses deberán prestar mucha atención a este nuevo paradigma. Los términos «consumo colaborativo» y «economía colaborativa» pueden parecer más parecidos a la energía de las flores que a Gordon Gekko, pero las amenazas empresariales que representan son muy reales. Para las empresas de un número creciente de sectores, ya no basta con aprovechar las tecnologías digitales para racionalizar y optimizar su producción interna. Si su empresa se basa en un modelo de consumo que es ineficiente para sus consumidores, lo más probable es que ya haya un nuevo mercado de economía colaborativa que busque simplificárselo para ellos.