Desde supertormentas hasta incendios en fábricas: gestionar las impredecibles interrupciones en la cadena de suministro

Los métodos tradicionales de gestión del riesgo de la cadena de suministro se basan en conocer la probabilidad de que se produzca y la magnitud del impacto de cada posible suceso que pueda generar una disrupción importante en las operaciones de una empresa. Para las interrupciones comunes de la cadena de suministro (mal desempeño de los proveedores, errores de previsión, averías en el transporte, etc.), esos métodos funcionan muy bien y utilizan datos históricos para cuantificar el nivel de riesgo.

Pero la historia es diferente para los acontecimientos de baja probabilidad y alto impacto: megadisastres como el huracán Katrina en 2005, epidemias virales como el brote de SARS de 2003 o interrupciones importantes debido a imprevistos, como incendios en fábricas y trastornos políticos. Como los datos históricos sobre estos eventos poco frecuentes son limitados o inexistentes, es difícil cuantificar su riesgo con los modelos tradicionales. Como resultado, muchas empresas no se preparan adecuadamente para ellas. Eso puede tener consecuencias calamitosas cuando se producen catástrofes y puede obligar incluso a las empresas con conocimientos operativos a esforzarse tras los hechos; piense en Toyota tras el terremoto y el tsunami de Fukushima de 2011.

Para abordar este desafío, desarrollamos un modelo (una descripción matemática de la cadena de suministro que se puede informatizar) que se centra en el impacto de los posibles fallos en los puntos de la cadena de suministro (como el cierre de la fábrica de un proveedor o una inundación en un centro de distribución), más que en la causa de la interrupción. Este tipo de análisis evita la necesidad de determinar la probabilidad de que se produzca un riesgo específico, un enfoque válido, ya que las estrategias de mitigación de una perturbación son igual de eficaces independientemente de la causa. Con el modelo, las empresas pueden cuantificar cuál sería el impacto financiero y operativo si las instalaciones de un proveedor crítico estuvieran fuera de servicio durante, digamos, dos semanas, sea cual sea el motivo. El modelo computarizado se puede actualizar fácil y rápidamente, lo cual es crucial, ya que las cadenas de suministro están en un estado de cambio continuo.

Al desarrollar y aplicar nuestro modelo en Ford Motor Company y otras firmas, nos sorprendió encontrar poca correlación entre lo que una empresa gasta anualmente en aprovisionamiento en una planta determinada y el impacto que la interrupción de la planta tendría en el rendimiento de la empresa. De hecho, como muestra el estudio de caso de Ford que se describe más adelante en este artículo, las mayores exposiciones suelen estar en lugares poco probables.

En la práctica, eso significa que los líderes que utilizan técnicas tradicionales de gestión de riesgos y una heurística simple (la cantidad en dólares que se gasta en una planta, por ejemplo) suelen acabar centrándose exclusivamente en los denominados proveedores estratégicos, para los que los gastos son muy altos y cuyas piezas se consideran cruciales para la diferenciación de los productos, y pasan por alto los riesgos asociados a los proveedores de productos básicos de bajo coste. Como resultado, los gerentes toman medidas equivocadas, desperdician recursos y dejan a la organización expuesta a riesgos ocultos. En este artículo describimos nuestro modelo y cómo las empresas pueden usarlo para identificar, gestionar y reducir su exposición a los riesgos de la cadena de suministro.

El tiempo de recuperación y el índice de exposición al riesgo

Una característica central de nuestro modelo es el tiempo de recuperación (TTR): el tiempo que tardaría un nodo en particular (como una instalación de un proveedor, un centro de distribución o un centro de transporte) en recuperar su plena funcionalidad tras una interrupción. Los valores de TTR se determinan examinando la experiencia histórica y encuestando a los compradores o proveedores de la empresa (consulte el recuadro lateral «¿Evaluar el impacto? Utilice un cuestionario sencillo»). Estos valores pueden ser únicos para cada nodo o pueden diferir en un subconjunto de nodos.

¿Evaluar el impacto? Utilice un cuestionario sencillo

El primer paso para evaluar el riesgo asociado a un proveedor en particular es calcular el tiempo de recuperación (TTR) de cada uno de sus sitios en distintos escenarios de

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Nuestro modelo integra los datos de TTR con la información sobre varios niveles de relaciones con los proveedores, la información sobre la lista de materiales, las medidas operativas y financieras, los niveles de inventario in situ y en tránsito y las previsiones de demanda de cada producto. Las empresas pueden representar toda su red de suministro con cualquier nivel de detalle, desde piezas individuales hasta agrupaciones según la categoría de piezas, el proveedor, la geografía o la línea de productos. Esto permite a los gerentes profundizar en más detalle según sea necesario e identificar las dependencias no reconocidas anteriormente. El modelo puede tener en cuenta las interrupciones de diferente gravedad mediante la ejecución de escenarios con TTRs de diferentes duraciones.

Para realizar el análisis, el modelo elimina un nodo cada vez de la red de suministro durante el TTR. A continuación, determina la respuesta de la cadena de suministro que minimizaría el impacto de la interrupción en el rendimiento en ese nodo, por ejemplo, reducir el inventario, trasladar la producción, acelerar el transporte o reasignar los recursos. Sobre la base de la respuesta óptima, genera un impacto en el rendimiento (PI) financiero u operativo del nodo. Una empresa puede elegir diferentes medidas de PI: pérdida de unidades de producción, ingresos o margen de beneficio, por ejemplo. El modelo analiza todos los nodos de la red y asigna una IP a cada uno. Al nodo con el mayor PI (en ventas perdidas, por ejemplo, o unidades de producción perdidas) se le asigna una puntuación en el índice de exposición al riesgo (REI) de 1,0. Las puntuaciones de REI de los demás nodos se indexan en relación con este valor (un nodo cuya interrupción cause el menor impacto recibe un valor cercano a cero). Las puntuaciones indexadas permiten a la empresa identificar de un vistazo los nodos que deberían recibir más atención por parte de los gestores de riesgos.

En esencia, el modelo utiliza una técnica matemática común, la optimización lineal, para determinar la mejor respuesta a la interrupción de un nodo durante su TTR. El modelo tiene en cuenta las fuentes de suministro, el transporte, el inventario de productos terminados, los trabajos en curso y la materia prima, y las dependencias de producción dentro de la cadena de suministro.

Nuestro enfoque ofrece una serie de beneficios. Es:

Identifica las exposiciones ocultas.

El modelo ayuda a los administradores a identificar qué nodos de la red crean una mayor exposición al riesgo y, a menudo, destaca las áreas de alto riesgo que antes estaban ocultas o pasadas por alto. También permite a la empresa comparar los costes y beneficios de varias alternativas para mitigar el impacto.

Evita la necesidad de hacer predicciones sobre eventos poco frecuentes.

El modelo determina la respuesta óptima a cualquier interrupción que pueda producirse en la red de suministro, sea cual sea la causa. En lugar de intentar cuantificar la probabilidad de que se produzca un evento de baja probabilidad y alto riesgo, las empresas pueden centrarse en identificar las exposiciones más importantes y en poner en marcha estrategias de gestión de riesgos para mitigarlas.

Revela las dependencias y los cuellos de botella de la cadena de suministro.

Las empresas también pueden utilizar los análisis para tomar decisiones de inventario y abastecimiento que aumenten la solidez de la red. Esto incluye tener en cuenta la probable lucha entre las empresas rivales por conseguir fuentes alternativas si la disrupción de un proveedor afecta a varias empresas. Estos efectos interempresariales de una crisis a menudo se pasan por alto. Los contratos con los proveedores de respaldo se pueden negociar para dar prioridad a una empresa sobre otras en caso de que se produzca una interrupción con el proveedor principal, lo que reduciría el tiempo de recuperación y el impacto financiero.

Promueve el debate y el aprendizaje.

Al analizar la cadena de suministro de esta manera, los gerentes mantienen conversaciones con los proveedores y los grupos internos sobre los niveles aceptables de TTR en las instalaciones críticas y comparten información sobre los procesos de mejores prácticas para reducir el tiempo de recuperación. Como resultado, se minimiza el impacto de las interrupciones.

Acciones prescriptivas

Nuestro modelo proporciona a las organizaciones una métrica cuantitativa para segmentar a los proveedores por nivel de riesgo. Con los datos generados por el modelo, podemos clasificar a los proveedores en dos dimensiones: la cantidad total de dinero que la empresa gasta en cada sede del proveedor en un año determinado y el impacto en el rendimiento de la empresa asociado a la interrupción de cada nodo de proveedores. Analicemos ahora los segmentos de proveedores y consideremos las estrategias de gestión de riesgos adecuadas para cada uno.

Un índice de exposición al riesgo de un fabricante de alta tecnología

Nuestro modelo permite a las empresas de cualquier sector identificar eficazmente las áreas de riesgo oculto en la cadena de suministro. Imagínese un fabricante de alta tecnología

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Evidentemente alto riesgo.

La mayoría de las empresas centran sus actividades de gestión de riesgos en los proveedores para los que el gasto total y el impacto en el rendimiento son altos. Por lo general, se trata de los proveedores de componentes caros, como sillas de coche y paneles de instrumentos, que afectan en gran medida a las decisiones de compra y a la experiencia de los clientes. El coste de estos «componentes estratégicos», como se les llama con frecuencia, suele representar una gran parte del coste total de fabricación. De hecho, para muchas empresas, representan el 20% de los proveedores, pero representan alrededor del 80% de los gastos totales de aprovisionamiento de una empresa. Como los componentes estratégicos suelen provenir de un solo proveedor, las estrategias adecuadas de mitigación del riesgo incluyen la asociación estratégica con los proveedores para analizar y reducir su exposición al riesgo, ofrecer incentivos a algunos proveedores para que tengan varias plantas de fabricación en diferentes regiones, el seguimiento del rendimiento de los proveedores y el desarrollo e implementación de planes de continuidad empresarial.

Bajo riesgo.

Los proveedores con un gasto total bajo y un impacto financiero bajo no requieren una inversión intensa en gestión de riesgos. Según nuestra experiencia, la mayoría de las empresas gestionan de forma eficaz los riesgos mínimos derivados de las interrupciones en las sedes de estos proveedores invirtiendo en el exceso de inventario o negociando contratos a largo plazo con una cláusula de penalización por incumplimiento.

Riesgo oculto.

Sin embargo, muchas empresas están sujetas a una exposición considerable por parte de los proveedores de «riesgo oculto». En este caso, el gasto total es bajo, pero el impacto financiero de una interrupción es alto. Incluso los directivos más inteligentes tienden a equiparar el gasto total con el impacto en el rendimiento: identifican acertadamente que los componentes estratégicos conllevan niveles altos de riesgo en la cadena de suministro, pero no tienen en cuenta que los proveedores que gastan poco, a menudo de productos básicos, pueden representar riesgos desmesurados. Los ejercicios tradicionales de evaluación de riesgos pasan por alto estos componentes porque se percibe que añaden poco valor a los productos de la empresa. Pero la realidad es que los mercados de productos básicos suelen estar dominados por unos pocos fabricantes, lo que hace que los compradores sean susceptibles a las interrupciones. Por ejemplo, en la industria de la automoción, el gasto total de un fabricante de automóviles en proveedores de juntas tóricas o válvulas suele ser bastante bajo, pero si se interrumpe el suministro, el fabricante de automóviles tendrá que cerrar la línea de producción. Por lo tanto, es fundamental garantizar que hay un suministro adecuado disponible. Eso se puede lograr a menudo utilizando las estrategias que se aplican a los demás segmentos: invertir en el exceso de inventario, exigir a los proveedores que operen varios centros de producción o implementar estrategias de doble abastecimiento.

La flexibilidad del sistema permitió a Pepsi Bottling Group responder rápidamente a una interrupción del suministro provocada por un incendio en una planta química cercana a uno de sus proveedores.

Como alternativa, las empresas pueden utilizar la flexibilidad para hacer frente a los riesgos de suministro ocultos. Por ejemplo, la flexibilidad del sistema (la capacidad de cambiar rápidamente la combinación de producción de las plantas) permitió a Pepsi Bottling Group responder rápidamente a una interrupción del suministro provocada por un incendio en una planta química cercana a uno de sus proveedores. Del mismo modo, la flexibilidad en el diseño de los productos (en este caso, el uso de componentes estandarizados) permitió a Nokia recuperarse rápidamente de una interrupción del suministro de chips de radiofrecuencia provocada por un incendio en la fábrica de un proveedor. Por último, la flexibilidad de los procesos (lograda en este caso mediante el ajuste de las habilidades y los procesos de la fuerza laboral) permitió a Toyota restablecer rápidamente el suministro de válvulas dosificadoras del líquido de frenos (válvulas P) tras una interrupción importante.

Caso práctico: Ford Motor Company

Utilizamos nuestra metodología para analizar la exposición de Ford a las interrupciones de la cadena de suministro. En colaboración con Keith W. Combs, Steve J. Faraci, Oleg Y. Gusikhin y Don X. Zhang, directores de los grupos de compras e I+D de Ford, analizamos dos escenarios: en el primero, la planta de producción del proveedor se interrumpe durante dos semanas. En la segunda, hay que reemplazar las herramientas del proveedor, lo que detiene las operaciones en sus instalaciones durante ocho semanas. (Se han modificado los detalles para ocultar datos confidenciales de Ford.)

Ford tiene una red de proveedores de varios niveles con plazos de entrega prolongados por parte de algunos proveedores, una estructura compleja de lista de materiales, inventario intermedio y componentes que se comparten en varias líneas de productos. Aproximadamente el 61% de las plantas de los proveedores no tendrían ningún impacto en los beneficios de Ford si se interrumpieran. Por el contrario, alrededor del 2% de las plantas de los proveedores, si se interrumpieran, tendrían un impacto significativo en los beneficios de Ford. Las plantas de los proveedores cuya interrupción causaría mayores daños son aquellas en las que las compras anuales de Ford son relativamente pequeñas, una conclusión que sorprendió a los gerentes de Ford. De hecho, los gestores de riesgos de la empresa no habían identificado previamente a muchos de esos proveedores como proveedores de alta exposición. (Consulte la exposición «El impacto de las interrupciones de los proveedores en los beneficios de Ford» para ver un análisis de las 1000 plantas de proveedores de Ford).

El impacto de las interrupciones de los proveedores en los beneficios de Ford

Los sitios cuya perturbación causaría mayores daños son aquellos en los que las compras anuales de Ford son relativamente pequeñas. Ford no había identificado previamente a muchos

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Con el modelo, Ford pudo identificar las plantas de los proveedores que no requerían una atención especial en la gestión de riesgos (las que tenían un TTR corto y un impacto financiero bajo) y las que justificaban planes de mitigación de las interrupciones más exhaustivos. Los resultados del análisis permitieron a Ford evaluar las medidas alternativas que podría tomar para reducir los riesgos de alto impacto y priorizar mejor sus estrategias de mitigación de riesgos. Por ejemplo, los gerentes se enteraron de que las puntuaciones del índice de exposición al riesgo asociadas a ciertos proveedores son muy sensibles a la cantidad de inventario que tiene la empresa. Por ese motivo, Ford puso en marcha procesos para supervisar el inventario relacionado con esos proveedores a diario.

En marzo de 2012, la industria automotriz se vio sacudida por la escasez de una resina especial llamada nailon 12, utilizada en la fabricación de tanques de combustible, componentes de frenos y tejidos para asientos. El principal proveedor, Evonik, había sufrido una devastadora explosión en su planta de Marl (Alemania). Evonik tardó seis meses en reanudar la producción, tiempo durante el cual las instalaciones de producción posteriores de Ford y otros importantes fabricantes de automóviles se vieron gravemente interrumpidas. Si los gerentes de Ford hubieran utilizado nuestro marco antes de esta interrupción, habrían detectado la exposición al riesgo y el consiguiente cuello de botella en la producción y habrían trabajado de forma proactiva con Evonik para acelerar sus planes de poner en funcionamiento una nueva planta en Singapur, que actualmente comenzará a producirse en 2015.

La cadena de suministro de Ford, como las de muchas otras empresas, se ha vuelto cada vez más globalizada, compleja y extendida. Esto ha tenido el efecto de introducir más posibles puntos de fallo que Ford debe reconocer y gestionar. Con nuestro modelo, puede cuantificar rápidamente su exposición en la cadena de suministro e identificar estrategias eficaces para mitigar el impacto en caso de que se produzcan interrupciones. Nuestro enfoque de gestión de los riesgos de la cadena de suministro permite a los gerentes evitar adivinar la probabilidad de que se produzcan eventos poco frecuentes y de gran impacto y, en cambio, concentrarse en evaluar la vulnerabilidad de su organización a las interrupciones, independientemente de su causa y del lugar en el que se produzcan. El método es cuantitativo, produce una medida de exposición al riesgo que es fácil de entender y apoya un proceso de segmentación de proveedores que da como resultado redes de suministro mucho más resilientes.