De la obsesión por las ventas a la eficacia del marketing

Un enorme número de empresas estadounidenses tienen una mentalidad de ventas, pero solo unas pocas tienen una mentalidad de marketing. La diferencia es sutil y, por lo general, es difícil de ver para los ejecutivos de ventas, pero marca la diferencia entre un éxito inestable a corto plazo y un crecimiento estable a largo plazo. El primer objetivo de este artículo es mostrar a los ejecutivos cómo saber si una organización entiende y practica el marketing y, de ser así, qué tan bien. Esto se puede hacer mediante una auditoría de la eficacia del marketing. La auditoría es una forma de calificar la eficacia del marketing en cada una de las cinco funciones principales; la puntuación resultante indica en qué posición se encuentra la organización en una escala que va desde la falta de eficacia del marketing hasta una eficacia superior. El segundo objetivo del artículo es mostrar a la alta dirección cómo responder a una puntuación baja o mediocre inyectando más ideas de marketing en la división o empresa.

El presidente de una importante empresa de equipos industriales con ventas anuales de más$ Mil millones de personas no estaban satisfechas con el desempeño de su empresa. En general, las ventas se estancaron; las cuotas de mercado estaban siendo atacadas en varias divisiones clave; los beneficios estaban bajos y no mostraban signos de mejora. Sin embargo, las divisiones preparaban planes de marketing anuales y contrataban a ejecutivos de marketing y servicios de marketing. Además, la fuerza de ventas estaba bien formada y motivada.

El presidente llamó al vicepresidente corporativo de marketing y le dijo:

«Me gustaría saber cuál es la valoración de cada división desde el punto de vista del marketing. No me refiero al rendimiento actual de las ventas. Me refiero a si muestra una orientación de marketing dinámica. Quiero una puntuación de marketing para cada división. Para cada división deficiente, quiero un plan para mejorar su eficacia de marketing en los próximos años. Quiero pruebas el año que viene de que cada división está progresando».

El vicepresidente corporativo se fue sintiéndose incómodo con esta tarea. La eficacia del marketing es un tema complejo. ¿Qué indicadores clave están involucrados? ¿Cómo se pueden escalar? ¿Cómo se pueden combinar en un índice? ¿Qué tan fiable sería este índice?

El vicepresidente recibió poca ayuda de la literatura de marketing. Algunos artículos describían «el concepto de marketing» en términos filosóficos. Algunos artículos incluían instrumentos para calificar la «orientación al marketing» de las empresas o divisiones. Sin embargo, estos instrumentos estaban demasiado simplificados.

El vicepresidente de marketing tuvo que crear un sistema de auditoría de la eficacia del marketing. El sistema tenía que basarse en un concepto filosófico sólido sobre el papel del marketing en la empresa moderna. Tenía que tener credibilidad. Tenía que dar instrucciones claras sobre las medidas que la empresa podía tomar para mejorar la eficacia del marketing donde faltaba. Tenía que estar disponible para su aplicación periódica para medir el progreso hacia una mayor eficacia del marketing.

Confusión entre ventas y marketing

El marketing es una de las funciones más incomprendidas de la empresa moderna. Del Fortuna 500 empresas, me parece que solo unas pocas —como Procter & Gamble, Eastman Kodak, Avon, McDonald’s, IBM, Xerox, General Electric y Caterpillar— entienden y practican realmente un marketing sofisticado. La mayoría de las demás empresas solo se hacen la ilusión de que practican un marketing sofisticado. Un director ejecutivo de una de las compañías de automóviles más grandes del mundo dijo una vez: «Pensaba que nos dedicábamos a marketing. Tenemos un vicepresidente corporativo de marketing, una fuerza de ventas de primer nivel, un departamento de publicidad experto y procedimientos de planificación de marketing elaborados. Nos engañaron. Cuando llegó la crisis, me di cuenta de que no estábamos produciendo los coches que la gente quería. No respondíamos a las nuevas necesidades. Nuestra operación de marketing no era más que un glorificado departamento de ventas».

También en las empresas de bienes industriales, la dirección suele confundir ventas y marketing. Las ventas y la distribución son los elementos principales de la combinación de marketing, y la publicidad desempeña un papel muy secundario. La mayoría, si no todo, del talento de marketing de la empresa proviene de la organización de ventas. A estas personas no se les contrapesa lo suficiente con el personal de «gestión de marca», que piensa en términos de la estrategia de productos a largo plazo y sus implicaciones financieras.

Contrastes en el pensamiento

Sin embargo, la forma de pensar de los ejecutivos de ventas es muy diferente a la de los ejecutivos de marketing. Un ejecutivo de marketing se quejó hace poco: «Me lleva unos cinco años capacitar a los vendedores para que piensen en marketing. Y en muchos casos nunca lo consigo».

Los ejecutivos de ventas suelen pensar en los siguientes términos:

Volumen de ventas en lugar de beneficios. Su objetivo es aumentar las ventas actuales para cumplir con los compromisos de cuotas y conseguir buenas comisiones y bonificaciones. Por lo general, no prestan atención a las diferencias de beneficios entre los diferentes productos o clases de clientes, a menos que se reflejen en la compensación.

Plazos a corto plazo más que a largo plazo. Están orientados a los productos, los mercados, los clientes y las estrategias actuales. No suelen pensar en estrategias de expansión de productos o mercados durante los próximos cinco años.

Clientes individuales en lugar de clases de segmentos de mercado. Conocen las cuentas individuales y los factores que influyen en una transacción de venta específica. Están menos interesados en desarrollar estrategias para los segmentos del mercado.

Trabajo de campo en lugar de trabajo de escritorio. Prefieren intentar vender a los clientes en lugar de desarrollar planes y estrategias y elaborar métodos de implementación.

Por el contrario, los ejecutivos de marketing piensan en estos términos:

Planificación de beneficios. Planifican el volumen de ventas en función de las ganancias. Su objetivo es planificar mezclas de productos, mezclas de clientes y mezclas de marketing para lograr un volumen y una cuota de mercado rentables con niveles de riesgo aceptables.

Tendencias, amenazas y oportunidades a largo plazo. Estudian cómo la empresa puede traducirlos en nuevos productos, mercados y estrategias de marketing que garanticen el crecimiento a largo plazo.

Diferencias entre tipos y segmentos de clientes. Esperan encontrar formas de ofrecer una relación calidad-precio superior a los segmentos más rentables.

Buenos sistemas de análisis, planificación y control del mercado. Se sienten cómodos con las cifras y con la determinación de las implicaciones financieras de los planes de marketing.

Un dilema común

Una vez que la dirección de una empresa reconozca esas diferencias entre las ideas de ventas y marketing, puede que decida establecer un puesto de marketing de alto nivel. Aquí se enfrenta a un dilema. Nadie en la empresa es un director de marketing formado. Puede que toda la industria carezca de directores de marketing capacitados. Sin embargo, los vendedores formados ajenos al sector no conocen los productos del sector ni los patrones de compra de los clientes.

La empresa normalmente resuelve el problema ascendiendo a un importante director de ventas a un nuevo puesto: vicepresidente de marketing. Sin embargo, el nuevo ejecutivo de marketing sigue pensando como un ejecutivo de ventas. En lugar de dedicar tiempo a analizar los cambios ambientales, las nuevas necesidades de los consumidores, los desafíos competitivos y las nuevas estrategias para el crecimiento de la empresa, le preocupan las decepcionantes ventas en Kansas City la semana pasada o la reducción de precios iniciada ayer por una empresa rival. El ejecutivo de marketing probablemente dedique casi tanto tiempo a apagar nuevos incendios como cuando era ejecutivo de ventas.

Además, los exejecutivos de ventas que dirigen la operación de marketing suelen carecer de una visión equilibrada de la eficacia de las diferentes herramientas de marketing. Siguen favoreciendo a la fuerza de ventas en la combinación de marketing. Se muestran reacios a sacar dólares del presupuesto de la fuerza de ventas para ayudar a aumentar el desarrollo de nuevos productos, la publicidad, la promoción de ventas o la investigación de marketing. Subestiman la rentabilidad de los gastos de marketing no relacionados con la fuerza de ventas para aumentar la conciencia, el interés, la convicción y las compras de los clientes.

El ejecutivo de ventas vestido con ropa de vicepresidente de marketing a menudo no se da cuenta del impacto negativo de una acción de venta agresiva en los resultados de la empresa. En una empresa en la que el vicepresidente de marketing es extremadamente fuerte, los ascensos a corto plazo orientados a las ventas interrumpen constantemente la planificación de la producción y los requisitos de flujo de caja. Una de las plantas de la empresa, por ejemplo, opera a 50% capacidad la mayor parte del tiempo y a 150% el resto del tiempo. Los directores de marketing orientados a las ventas están en la silla de montar y prestan poca atención al impacto adverso de sus acciones en los costes de fabricación o los costes de capital de trabajo.

Puesto de ejecutivo de marketing

¿Cuál es la concepción correcta del trabajo de un ejecutivo de marketing de alto nivel? La respuesta ha pasado por tres etapas de pensamiento.

La opinión más antigua y popular es que el ejecutivo de marketing es experto en estimulación de la demanda. Es alguien que sabe cómo combinar las herramientas del marketing para crear un impacto eficiente en los mercados elegidos. El ejecutivo de marketing entiende las necesidades de los compradores, las influencias de compra, los canales y la competencia, y es capaz de utilizar las funciones del producto, la venta personal, la publicidad, las promociones de ventas, el precio y el servicio para estimular el comportamiento de compra.

Más recientemente, se ha propuesto una concepción más amplia del ejecutivo de marketing: debe ser un experto en gestión de la demanda. El ejecutivo de marketing trabaja con un conjunto variado y cambiante de problemas de demanda. A veces, la demanda es demasiado baja y hay que estimularla; a veces, la demanda es demasiado irregular y hay que igualarla o «suavizarla»; a veces, la demanda es demasiado alta temporalmente (como en un período de escasez) y hay que reducirla con la «descomercialización».1

El estado cada vez más volátil de la economía es una de las razones por las que el ejecutivo de marketing necesita amplias habilidades de gestión de la demanda, en lugar de habilidades únicamente de estimulación de la demanda. La diferente suerte de las diferentes divisiones de la empresa es otra razón. Todas las empresas multidivisionales tienen determinadas divisiones cuyo bajo crecimiento de las ventas, la cuota de mercado o la rentabilidad puede requerir un objetivo estratégico distinto del crecimiento. El objetivo estratégico podría ser mantener, «cosechar» o cerrar las ventas. Por lo tanto, el ejecutivo de marketing debe ser experto en más tareas que la simple estimulación de la demanda.

Incluso la concepción del ejecutivo de marketing como experto en gestión de la demanda puede ser demasiado limitada. La opinión más reciente es que él o ella debería ser efectivo en gestión de sistemas. El ejecutivo que se centre únicamente en alcanzar un nivel de demanda determinado puede provocar costes indebidos en ingeniería, compras, fabricación, mantenimiento o financiación. El ejecutivo de marketing debería poder desarrollar estrategias y planes de marketing que sean rentables. Estos planes deberían lograr un equilibrio entre las necesidades de la combinación de marketing (esfuerzo de la fuerza de ventas, publicidad, calidad del producto, servicio), las funciones empresariales (fabricación, finanzas, marketing) y el sistema externo (clientes, distribuidores, proveedores) desde el punto de vista de los beneficios.

¿De dónde viene esa persona? El director de marketing ideal debería tener experiencia en dirección general, no solo experiencia en ventas y marketing. Para abordar eficazmente la fabricación, la investigación y el desarrollo, las finanzas y el control, la publicidad, la fuerza de ventas y la investigación de mercados, el ejecutivo de marketing debería haber pasado por estos departamentos a medida que crecía. Debe entender los problemas de los otros departamentos y debe saber que el ejecutivo de marketing sabe todos sus problemas.

Efectividad de la auditoría

Muchos altos directivos creen que el desempeño de una división en términos de crecimiento de las ventas, cuota de mercado y rentabilidad revela la calidad de su liderazgo en marketing. Las divisiones con alto rendimiento tienen un buen liderazgo en marketing; las divisiones con bajo rendimiento tienen un liderazgo de marketing deficiente. Los ejecutivos de marketing de las divisiones con alto rendimiento son recompensados; los demás son sustituidos.

De hecho, la eficacia del marketing no es tan sencilla. Los buenos resultados pueden deberse a que una división está en el lugar correcto en el momento adecuado y no a una gestión eficaz. Las mejoras en la planificación del mercado podrían hacer que los resultados pasaran de buenos a excelentes. Al mismo tiempo, otra división podría tener malos resultados a pesar de tener la mejor planificación estratégica de marketing. Sustituir a los actuales líderes de marketing solo podría empeorar las cosas.

En mi opinión, la eficacia del marketing de una empresa, división o línea de productos depende en gran medida de una combinación de cinco actividades:

1. Filosofía del cliente. ¿La dirección reconoce la primacía del mercado y de las necesidades y deseos de los clientes a la hora de dar forma a los planes y operaciones de la empresa?

2. Organización de marketing integrada. ¿La organización cuenta con el personal necesario para llevar a cabo el análisis, la planificación, la implementación y el control del marketing?

3. Información de marketing adecuada. ¿La dirección recibe el tipo y la calidad de la información necesaria para llevar a cabo un marketing eficaz?

4. Orientación estratégica. ¿La gestión de marketing genera estrategias y planes innovadores para el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo?

5. Eficiencia operativa. ¿Los planes de marketing se implementan de manera rentable y se supervisan los resultados para tomar medidas correctivas rápidas?

El Exhibición al final de esta lectura presenta las preguntas que deben hacerse al auditar la eficacia del marketing de las empresas. Esta auditoría ha sido útil para varias empresas y divisiones. En las siguientes secciones explicaré con más detalle cada parte principal de la auditoría de marketing.

Filosofía del cliente

El primer requisito para un marketing eficaz es que los principales directivos reconozcan la primacía de estudiar el mercado, distinguir las numerosas oportunidades, seleccionar las mejores partes del mercado a las que atender y prepararse para ofrecer un valor superior a los clientes elegidos en términos de sus necesidades y deseos. Este requisito parece elemental, pero muchos ejecutivos nunca lo comprenden.

Algunos directivos están orientados a los productos. Creen que el truco está en hacer un buen producto y salir a venderlo. Algunas están orientadas a la tecnología. Les fascina el desafío de las nuevas tecnologías y prestan poca atención al tamaño y a las necesidades del mercado. Otros están orientados a las ventas. Creen que se puede vender cualquier cosa con un esfuerzo de venta suficiente.

Si una empresa empieza por el mercado cuando diseña la estructura, los planes y los controles de la organización, está bien encaminada hacia un marketing eficaz.

Organización integrada

La estructura organizativa de la empresa o división debe reflejar una filosofía de marketing. Las principales funciones de marketing las debe integrar y controlar un ejecutivo de marketing de alto nivel. Se deben diseñar varios puestos de marketing para satisfacer las necesidades de los segmentos de mercado, territorios y líneas de productos importantes. La dirección de marketing debe trabajar eficazmente con otros departamentos y ganarse su respeto y cooperación. Por último, la organización debe reflejar un sistema bien definido para desarrollar, evaluar, probar y lanzar nuevos productos, ya que constituyen la base del futuro de la empresa.

Información adecuada

Un marketing eficaz exige que los ejecutivos dispongan de la información adecuada para planificar y asignar los recursos adecuadamente a los diferentes mercados, productos, territorios y herramientas de marketing. Una señal reveladora de la calidad de la información es si la dirección cuenta con estudios recientes sobre las percepciones, preferencias y hábitos de compra de los clientes. Muchos directores de marketing se basan principalmente en lo que aprendieron como directores de ventas en un sector determinado 20 años antes. No quieren gastar dinero en estudios de marketing porque «ya conocemos el mercado». Gastan poco en monitorear la competencia directa e indirecta.

Otra señal es la presencia de información válida sobre el potencial de ventas y la rentabilidad de los diferentes segmentos del mercado, los clientes, los territorios, los productos, los canales y los tamaños de los pedidos. El controlador debe trabajar en estrecha colaboración con el departamento de marketing y proporcionar un sistema de contabilidad responsivo que dé información sobre los beneficios por concepto de línea. Por último, los vendedores expertos necesitan información para evaluar los resultados de sus gastos de marketing.

Estrategia y operaciones

La eficacia del marketing depende también de si la dirección puede diseñar una estrategia rentable a partir de su filosofía, organización y recursos de información. En primer lugar, esto requiere un sistema formal de planificación de marketing anual y a largo plazo. En segundo lugar, el sistema debería conducir a una estrategia central que sea clara, innovadora y basada en datos. En tercer lugar, la dirección debería prever las medidas contingentes que puedan ser necesarias debido a la evolución del mercado.

Y, por último, los planes de marketing no dan frutos a menos que se lleven a cabo de manera eficiente en los distintos niveles de la organización. Los intereses de los clientes deben ser lo más importante para los empleados de toda la organización. La dirección de marketing debe tener la cantidad correcta de recursos para hacer su trabajo. También debe tener sistemas que le permitan reaccionar rápida e inteligentemente ante las novedades sobre el terreno.

Mejorar el bajo rendimiento

El instrumento de auditoría permite a la dirección identificar los puntos débiles de marketing en una empresa o división. Pero el diagnóstico no basta. La dirección debería hacer un seguimiento formando un comité de marketing compuesto por los altos ejecutivos de la empresa o división y un complemento adecuado de directores funcionales. La tarea del comité consiste en revisar los resultados de la auditoría y preparar un plan de mejora de marketing. El plan debería abordar las siguientes necesidades:

1. Formación de oficiales, mediante seminarios, por ejemplo, para que entiendan mejor el marketing moderno.

2. Contratación de consultores para introducir en la empresa las mejoras de marketing específicas que sean necesarias.

3. Creación de nuevos puestos en la organización de marketing.

4. Transferencias de personal cuando sea necesario.

5. Aumento de la inversión —o, a veces, simplemente una inversión más eficiente— en estudios de marketing.

6. Instalación de procedimientos de planificación formal mejorados.

Supongamos que estas medidas no se siguen con ahínco. Esta situación no es improbable en una organización con una mala capacidad de marketing; los directivos prefieren pensar exclusivamente en términos de producción, ventas o investigación.

Elegir un enfoque eficaz

Para visualizar lo que la alta dirección puede hacer, considere el siguiente caso.

Una división de una gran empresa estaba dirigida por una directora general y los vicepresidentes de fabricación, finanzas y ventas dependían de ella. Esta división había disfrutado de un crecimiento constante de las ventas y los beneficios durante la última década. Sin embargo, durante los dos años anteriores se produjo una caída de las ventas. Los directivos pensaban que la caída reflejaba la maduración de la industria y la desaceleración de la economía nacional. La respuesta del vicepresidente de ventas fue aumentar la fuerza de ventas y esforzarse más.

El vicepresidente de marketing corporativo realizó la auditoría de marketing a la división y descubrió que había obtenido una puntuación muy baja. Los ejecutivos de la división no tenían una filosofía de marketing; no había un puesto de marketing de alto nivel; la información de marketing era deficiente y había poco pensamiento estratégico.

El vicepresidente de marketing corporativo expresó su preocupación al director general. Juntos, estuvieron de acuerdo en la necesidad de infundir una idea de marketing moderna en la división, pero de una manera que no alejara a los que estaban en el poder, especialmente al vicepresidente de ventas.

Se plantearon tres estrategias diferentes para incorporar la visión de marketing a la división.

La primera consistía en convencer a la vicepresidenta de ventas de que añadiera un responsable de marketing a su plantilla. Esta persona se encargaría de actividades como la investigación de marketing, la resolución de problemas y la planificación. El resultado esperado era que el vicepresidente de ventas fuera desarrollando poco a poco una mejor apreciación de la mentalidad de marketing.

Sin embargo, el vicepresidente de marketing corporativo y el director general se dieron cuenta de que el primer enfoque podría fallar. El vicepresidente de ventas puede optar por no contratar a nadie, o por contratar a una persona pero con poca responsabilidad, o por contratar a una persona incompetente y demostrar que la planificación de marketing es un desperdicio. Muchos miembros del personal de marketing que dependen de los vicepresidentes de ventas se quejan de que sus jefes no prestan atención a los planes y recomendaciones. Por lo tanto, los dos ejecutivos decidieron considerar un posible segundo enfoque.

Este segundo enfoque consistía en contratar a un vicepresidente de marketing externo y poner al actual vicepresidente de ventas (cuyo cargo podría cambiarse por el de director general de ventas) por debajo de él o ella. Además, la publicidad, el servicio de atención al cliente y otras funciones de marketing pasarían a depender del nuevo vicepresidente de marketing. El mensaje saldría alto y claro de que las ventas eran solo uno, aunque el más importante, de los varios elementos de un sistema de planificación de marketing coordinado.

El peligro de esta solución era que la vicepresidenta de ventas y su fuerza de ventas pudieran enfadarse y sabotear a la nueva vicepresidenta. Por lo tanto, el vicepresidente corporativo y el director general consideraron otro enfoque más.

El tercer enfoque se situaba entre los dos extremos y consistía en que la directora general nombrara un director de marketing para su plantilla. El director de marketing no tendría el control ni la responsabilidad de las ventas de campo. Prepararía estudios sobre nuevos productos, mercados y estrategias de marketing; estimaría la rentabilidad y la rentabilidad de las diferentes actividades de marketing; realizaría estudios sobre las percepciones, las preferencias y los hábitos de compra de los clientes; y supervisaría la preparación de los planes de marketing. El director general podría entonces decidir darle a esta persona el título de director de marketing corporativo, planificador de marketing o director de planificación.

El tercer enfoque fue el que más lo recomendaba. El nuevo director de marketing no estaría bajo el dominio del vicepresidente de ventas ni se le nombraría vicepresidente de ventas, con todos los problemas que esta medida podría crear. Con el tiempo, el director de marketing o podría ser ascendido a vicepresidente de marketing para dirigir todas las actividades de marketing, incluidas las ventas. Pero esto solo se haría después de que desarrollara un historial de logros y demostrara ser capaz de trabajar en armonía con el vicepresidente de ventas, los directores de ventas y otras personas clave.

Conclusión

Solemos confundir la eficacia del marketing con la eficacia de las ventas. Este es nuestro gran error y, al final, perjudica tanto a las ventas como al marketing. Una empresa o división puede tener una fuerza de ventas de primer nivel que no podría funcionar mejor. Pero si los vendedores no tienen los productos adecuados para vender, conocen a los mejores clientes y no tienen la mejor relación calidad-precio que ofrecer, su energía no sirve de mucho.

Una forma de ver la diferencia entre marketing y ventas es en términos de la diferencia entre sembrar un campo y cosechar las cosechas. Un buen trabajo de marketing equivale a plantar semillas; sin plantar, no habrá cosechas futuras. Un buen trabajo de venta equivale a cosechar las cosechas de manera eficiente. A corto plazo, puede que la cosecha sea buena y las rebajas se lleven el mérito. Pero si no se vuelve a sembrar mediante marketing, un gran esfuerzo de venta no servirá de nada.

Esto no quiere decir que los altos ejecutivos de marketing deban mantener la cabeza en las nubes y mantenerse alejados de las tormentas diarias que azotan el campo de juego. Deben hacer ambas cosas. Son responsables de los beneficios de este año y de la rentabilidad a largo plazo. Si dedican todo su tiempo a luchar con la competencia para obtener los beneficios de hoy, mañana se hacen el trabajo más difícil. Si solo tienen en cuenta el mañana, es posible que se vean arremetidos por los beneficios inadecuados de hoy. No tienen más remedio que equilibrar su tiempo entre ambos objetivos.

El pensamiento de marketing no es fácil de introducir en una organización. Suele malinterpretarse o, una vez entendido, se olvida fácilmente tras el éxito. El marketing se caracteriza por la ley del aprendizaje lento y el olvido rápido.

La empresa, y en particular el vicepresidente corporativo de marketing, tienen la responsabilidad de evaluar la eficacia del marketing en cada división. Una auditoría del tipo descrito en este artículo puede ser una herramienta útil. Con él, el máximo ejecutivo puede trabajar de manera constructiva con los directores generales de las divisiones que tienen una puntuación baja y les informa de los factores que determinan la eficacia del marketing. Este plan puede incluir la asistencia a seminarios de marketing, la lectura de la literatura de marketing, la contratación de expertos internos o consultores externos, la realización de nuevas investigaciones y la mejora de la estrategia y la planificación.

En algunas divisiones, como he señalado, puede que la alta dirección tenga que intervenir. Puede que tenga que contratar a una persona con formación en marketing para que trabaje para el vicepresidente de ventas, a un director de marketing para que trabaje para el director general o a un vicepresidente de marketing para que dirija todas las actividades de ventas y marketing.

Los resultados del intento de mejorar la eficacia del marketing de la división se pueden evaluar cada año. El progreso se puede medir mediante la auditoría (consulte el anexo, «Esquema de la eficacia del marketing»). Si el progreso ha sido bueno, se alentará a la división a desarrollar un nuevo plan para seguir avanzando. Si el progreso ha sido deficiente, la alta dirección tendrá que considerar la necesidad de tomar medidas más drásticas para proteger los intereses de la empresa contra la división de marketing con pocas habilidades de marketing.

Resumen de la eficacia del marketing (compruebe una respuesta para cada pregunta.)

1. Consulte Philip Kotler y Sidney J. Levy, «Demarketing, sí, demarketing», Harvard Business Review (noviembre-diciembre de 1971).