De la autocomplacencia a la competitividad: entrevista con Ernesto Martens, de Vitro

Mientras Canadá, los Estados Unidos y México siguen debatiendo el Tratado de Libre Comercio de América del Norte, las empresas se esfuerzan por posicionarse para aprovechar el emergente mercado norteamericano. Muchos se han centrado en México. Con una fuerza laboral abundante y barata y una clase media en expansión, México presenta amplias oportunidades tanto como planta de fabricación como como un enorme mercado nuevo que la competencia puede explotar.

Los que busquen una forma de afrontar los numerosos cambios en México harían bien en estudiar Vitro, Sociedad Anónima, una empresa mexicana de 84 años. Ninguna organización ejemplifica mejor el recientemente revivido espíritu de la competencia mexicana que este holding con aproximadamente$ 3000 millones en ventas y 44 000 empleados altamente cualificados y educados. A través de filiales como Anchor Glass Container Corporation y empresas conjuntas con Ford, Corning, Samsonite y Whirlpool, la empresa fabrica de todo, desde botellas de vidrio y envases de plástico para yogur hasta maletas y lavadoras. Algunos de estos productos se destinan al mercado mexicano y otros se exportan a los Estados Unidos y al extranjero.

Vitro, una de las empresas más grandes de México en la actualidad, está dirigida por Ernesto Martens-Rebolledo, un carismático ejecutivo al que contrataron por primera vez para dirigir la división de contenedores de la empresa en 1977. Ingeniero químico de formación, Martens estudió en Canadá y Alemania y fue CEO de Union Carbide México antes de unirse a Vitro. Rompiendo con la tradición, Martens se convirtió en el primer CEO no familiar de Vitro en 1985.

Durante sus ocho años en el cargo, Martens tomó algunas decisiones controvertidas, como el despido de 3000 trabajadores en 1992, una primicia para una empresa que decía que no daba trabajo a los trabajadores sino que les daba un estilo de vida. Y aunque Martens sobresale en una cultura que valora la creación de consensos, también dirigió la única adquisición hostil de una empresa estadounidense por parte de una empresa mexicana cuando Vitro se hizo cargo de Anchor Glass Container Corporation en noviembre de 1989. Martens es un ejemplo poco común de una nueva generación de directivos en México, uno que conoce igual de bien la tradición y la tecnología, la cultura y la competencia.

Nancy A. Nichols, editora sénior de HBR, realizó esta entrevista en Monterrey, una ciudad mediana ubicada a 140 millas al sur de la frontera con Texas, y en la capital del país, Ciudad de México.

HBR: ¿Cómo ha ayudado el TLCAN a dar forma a su estrategia?

Ernesto Martens: El TLCAN nunca ha dado forma realmente a nuestra estrategia; simplemente confirma las tendencias que hemos visto venir desde hace algún tiempo. Empezamos a implementar nuestra estrategia orientada al mercado en 1985, cuando el mercado mexicano empezó a cambiar de uno que no permitía ninguna importación a un mercado abierto y competitivo. El TLCAN hará que ese cambio sea permanente y, en ese sentido, estabilizará nuestra estrategia, pero el TLCAN no cambia nuestra estrategia. El rumbo de México está marcado con o sin el TLCAN, y Vitro tiene pocas opciones si quiere sobrevivir.

¿Cuáles son los desafíos a los que se enfrenta Vitro?

En 1988, cuando la economía de México aún estaba prácticamente cerrada, las exportaciones a México desde los Estados Unidos de vidrio flotado, las grandes láminas de vidrio que se utilizan en las industrias de la construcción y el automóvil, ascendieron a$ 900 000. En 1991, las exportaciones de vidrio flotado a México ascendieron a un total$ 30 millones. Así que en cuatro años, las exportaciones se multiplicaron por 30. Tras el TLCAN, es posible que las exportaciones a México crezcan aún más rápido.

Hay más hornos para fabricar vidrio flotado solo en Texas que en todo México. Si los productores estadounidenses deciden enviar solo los últimos 10% de su producción en nuestro país, pueden inundar nuestro mercado y llevarnos a la quiebra. A veces pienso que rompen más cristales en los Estados Unidos que los que fabricamos en México.

Tras estos cambios en la economía mexicana, nuestro crecimiento y, de hecho, nuestra supervivencia dependerán de dos cosas: del éxito con que penetremos en el mercado estadounidense y de la rapidez con la que crezca el mercado mexicano. Ahora mismo, por ejemplo, solo 60% de la población mexicana tiene lavadoras. En los Estados Unidos, ese número se acerca a los 97%. Más de 50% de la población mexicana tiene menos de 20 años. Ahora, si sus ingresos aumentan y su poder adquisitivo aumenta, tendremos un mercado importante al que atender.

¿Cómo prepara a Vitro para competir?

Una de las cosas más difíciles de hacer en una empresa exitosa es convencer a las personas de que deben cambiar. Mi desafío es convencer a la gente aquí presente de que no podemos seguir siendo complacientes ante la competencia mundial, de que debemos cambiar y debemos hacerlo con rapidez.

Así que Vitro sigue cambiando y haciendo muchas transiciones a la vez. Antes éramos una sociedad de capital cerrado, pero ahora somos una sociedad que cotiza en la Bolsa de México y hace poco empezamos a cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York. Hemos pasado de ser una empresa mexicana a una empresa internacional y de una competidora complaciente a una agresiva.

Vitro es un estudio sobre las paradojas. Es una empresa atrapada entre las exigencias de la emergente economía de libre mercado de México y una cultura corporativa llena de tradición. Tiene un pie en el viejo mundo de México y otro en el nuevo entorno global competitivo.

Por ejemplo, nuestros trabajadores utilizan la maquinaria alemana más avanzada bajo la atenta mirada de Nuestra Señora de Guadalupe. Y aquí, en la sede de nuestra empresa, verá los densos bosques oscuros y las paredes encaladas que eran comunes en el México del siglo XVIII, pero nuestra mentalidad es el capitalismo del siglo XX.

«Mi desafío es convencer a la gente aquí presente de que no podemos seguir siendo complacientes ante la competencia mundial».

No queremos perder nuestra identidad como empresa mexicana con una cultura y una relación únicas con nuestros empleados, pero tampoco queremos que nos golpeen en el mercado mundial. Y esa es la cuerda floja por la que Vitro debe caminar. Nuestro desafío es cambiar lo que somos sin perder de vista lo que somos.

¿Cómo está haciendo la transición del viejo mundo al nuevo mundo?

Tanto muy rápido como no lo suficientemente rápido. Cuando llegué aquí en 1977, Vitro tenía alrededor de$ Mil millones en ventas. Si bien exportábamos una parte al Caribe y a Centroamérica y Sudamérica, fabricábamos principalmente botellas y recipientes de plástico para el mercado mexicano. Como el mercado estaba cerrado en ese momento, la demanda se mantuvo bastante estable.

En una economía cerrada, era posible hacer de todo para todos, hacer que todo satisficiera a todos. El solo hecho de ser competitivo no era muy relevante porque el mercado estaba ahí para usted. En una economía abierta, no puede hacer todo para todo el mundo. El mercado mexicano no tiene el volumen necesario para que una empresa sea tan competitiva en costes como tiene que ser para competir contra las empresas extranjeras que vienen a México. Teníamos que ir a adquirir Anchor y formar empresas conjuntas como las de Whirlpool y Corning.

Si nos fijamos en nuestra empresa hoy en día, más de 50% de nuestras ventas y más de 30% de nuestros activos están ubicados fuera de México y estamos empezando a posicionarnos para aprovechar el emergente mercado norteamericano.

Entonces, ¿Vitro no estaba bien posicionado cuando llegó a la empresa?

Cuando me incorporé a la empresa, estábamos bien posicionados para prestar servicios a la economía cerrada de México. Era el apogeo del boom petrolero y crecíamos a pasos agigantados. Duplicamos la capacidad en un par de años y nos diversificamos en envases de plástico y vidrio para productos farmacéuticos. Intentábamos satisfacer un mercado que parecía tener infinitas posibilidades de crecimiento; la economía mexicana crecía un 6%% a 8% todos los años. Como muchas otras empresas mexicanas, pedimos grandes préstamos, alrededor de$ 750 millones, para ampliar.

Luego, a finales de 1981, se produjo una desaceleración significativa de la demanda de nuestros contenedores. No podíamos entender por qué. Fue la primera señal de que algo andaba mal. Hablamos con los mejores economistas del país y nos dijeron: «Bueno, está nervioso porque se ha expandido». Dijimos: «No, algo anda mal». Y fue entonces cuando decidimos empezar a buscar nuestros productos en otros mercados.

¿Cuáles fueron los principales desafíos a los que se enfrentó al entrar en el mercado estadounidense?

La frontera física que dividía los dos países era una cosa, pero también había una enorme barrera psicológica que teníamos que saltar. Teníamos que demostrar que no estábamos mañana Los gerentes mexicanos y que podríamos producir un producto uniforme y de alta calidad. Para ello, tuvimos que controlar nuestros procesos, instalar la maquinaria adecuada y encontrar distribuidores en los Estados Unidos que nos ayudaran a conseguir los pedidos. Teníamos que dar muestras a los distribuidores, pero lo más importante es que teníamos que demostrar que nos compraban a nosotros. Y teníamos que hacerlo todo sin causar demasiado revuelo en los Estados Unidos.

¿Por qué Vitro tenía que ser tan cauteloso?

Los productores de vidrio estadounidenses son enormes en comparación con los productores mexicanos, y tenían la intención de mantener las importaciones fuera de su mercado. Cuando empezamos a producir vidrio para el mercado estadounidense, algunos de los productores estadounidenses, incluido Anchor, lanzaron una campaña de «No compre vidrio mexicano».

En lugar de enfrentarnos a los productores estadounidenses en una competencia cara a cara, decidimos dedicarnos a las botellas de refrescos retornables, un mercado en decadencia que los fabricantes de vidrio estadounidenses estaban abandonando. En 1960, 94% de los refrescos que se venden en los Estados Unidos venían en botellas retornables, pero cuando echamos un vistazo al mercado, esa cifra se había reducido a unos 6%. Las latas de aluminio y las botellas no retornables representaron el resto.

«A pesar de que sabíamos que el mercado retornable estaba cayendo, era una oportunidad para nosotros de entrar en los Estados Unidos sin causar sensación».

No es sorprendente que los fabricantes estadounidenses no estuvieran interesados en fabricar botellas retornables. Querían hacer botellas de una sola porción, que se usaran una vez y luego se tiraran. Pero aunque sabíamos que el mercado retornable estaba cayendo, era una oportunidad para nosotros de entrar en los Estados Unidos sin causar sensación. Era un nicho al que podíamos entrar y aun así no ser una amenaza dramática para los principales productores de vidrio. Y podríamos conseguir un precio razonable en lo que, para nosotros, era un volumen enorme.

¿Así que fue un lanzamiento importante?

Fue un proceso de aprendizaje importante. Sabíamos que si queríamos que Vitro fuera una empresa en crecimiento que no dependiera completamente de un mercado cerrado, teníamos que tener productos competitivos, costes competitivos y una imagen pequeña fuera de México.

Pero todo esto no ha sido fácil. Se rompieron botellas durante el envío y los productos estaban retenidos en la frontera. Lo más importante es que no sabíamos cómo comunicarnos con nuestros clientes sobre las especificaciones de los productos. Tuvimos toda una combinación de desafíos, incluida la búsqueda de almacenes. Pero nuestros verdaderos problemas comenzaron en 1982.

¿Qué pasó entonces?

De la noche a la mañana, el peso cayó en auge. Pasó de 25 pesos a 70 pesos frente al dólar. En lugar de necesitar$ 18 700 millones de pesos para pagar a nuestros banqueros en los Estados Unidos, necesitábamos casi tres veces esa cifra, o aproximadamente$ 52 500 millones. Teníamos los pesos, pero por los controles cambiarios, no pudimos sacarlos del país. Tampoco podíamos pagar a nuestros proveedores. Teníamos un ejecutivo que estudiaba en el MIT y no podíamos pagarle la matrícula. Fue traumático porque no habíamos fracasado en la gestión de nuestra empresa, sino que nuestro país había fracasado.

Muchas empresas mexicanas quebraron durante este período. ¿Cómo sobrevivió Vitro?

La diferencia entre Vitro y otras compañías era que cuando pedimos prestado el$ 750 millones como mencioné anteriormente, los invertimos en activos fijos para aumentar nuestra capacidad. Un horno de vidrio que se quema día tras día entre 1200 y 1500 °C dura de 10 a 12 años antes de que, literalmente, se queme y hay que sustituirlo. Así que invertimos en plantas y equipos cuando otros podrían haber pedido préstamos para capital de trabajo o para diversificarse.

El otro elemento clave es que nunca permitimos que nuestro holding se endeudara. Las sociedades de cartera solo tienen una fuente de ingresos: los dividendos de sus sociedades operativas. Pero si las sociedades que operan no ganan dinero y pagan grandes dividendos, entonces no hay forma de pagar la deuda del holding.

Por suerte, no estábamos en esa posición. Pudimos refinanciar nuestra deuda bancaria entre 2 y 3 semanas después de la devaluación. Eso nos dio la flexibilidad financiera necesaria para adquirir Anchor en 1989.

¿Por qué adquirió Anchor?

Éramos un comprador estratégico, no un actor financiero. El presentador tiene un 24% participación en el mercado estadounidense de envases de vidrio. Consideramos que esta adquisición era una excelente oportunidad para expandirnos. Pagamos$ 900 millones para Anchor en 1989 en una adquisición hostil muy disputada que duró más de cuatro meses.

Recuerdo a un grupo de nosotros de pie en el piso 54 del World Trade Center a las 18:00. a.m. por la mañana íbamos a lanzar nuestra oferta. Estábamos rodeados de abogados, banqueros y contadores. Miramos a los cañones de Wall Street y nos pusimos a reír. Wall Street, al fin y al cabo, está muy lejos de Monterrey.

¿Tanto psicológica como físicamente?

Psicológicamente, fue un paso enorme para nosotros. En general, los negocios en México se hacen por consenso, de forma muy amable y, a veces, lenta según los estándares estadounidenses. Pero ahí estábamos sentados enfrente del equipo directivo de Anchor y no quisieron ni darnos los buenos días.

Apenas seis años antes de que Vitro comprara la empresa, estos mismos directivos habían aprovechado en gran medida los activos de Anchor en una compra. Como resultado, cuando adquirimos Anchor, la empresa era$ 500 millones de dólares en deuda.

El cristal es un producto básico que solo se diferencia por el precio. Debido al apalancamiento, la estructura de costes de Anchor se había pasado con creces de la raya, por lo que ya no era el productor más económico. Los propietarios anteriores de la empresa no invirtieron en la maquinaria necesaria para mantener su estructura de costes competitiva. Eran los mismos directivos que no nos dieron los buenos días.

¿Qué hizo para que la estructura de costes de Anchor fuera competitiva?

Lo primero que hicimos fue una especie de triaje. Teníamos que decidir qué plantas eran las más productivas, las de mejor calidad y las más respetuosas con los costes. Luego tuvimos que decidir qué instalaciones podrían equiparse con las nuevas tecnologías. Parte de esto se redujo a determinar qué plantas tenían acceso a la energía más barata (fabricar vidrio consume mucha energía) y cuáles eran las más cercanas a nuestros clientes. Tras estudiar esto durante algunos meses, decidimos cerrar cuatro plantas y despedir a 2.055 trabajadores. Entonces decidimos actualizar la tecnología existente en las 17 plantas restantes.

¿Cómo lo hizo?

Una de nuestras primeras estrategias consistió en formar equipo con personas que tuvieran acciones en las que invertir y la mejor tecnología. En cuanto al vidrio, eso significaba adquirir tecnología de última generación de Owens-Illinois. Por regla general, nuestros acuerdos de licencia solo nos permiten utilizar estas tecnologías en México. Pero en este caso, pudimos poner la tecnología de Owens-Illinois en nuestras plantas de Anchor y, de hecho, competir contra ellas con su tecnología. Esta empresa conjunta fue una gran oportunidad para hacer que Anchor fuera más competitiva, pero también representó más$ 300 millones en ventas para Fabricación de Máquinas. FAMA es nuestra filial que fabrica la maquinaria y los moldes que se utilizan en la fabricación de envases de vidrio. Esta empresa fue solo una de las formas en las que la integración vertical dio sus frutos. En general, cogimos Anchor de un$ 44 millones de pérdidas en 1989 a causa de un$ 20 millones de beneficios en 1990.

Ha sido un cambio exitoso, pero aun así era solo una parte de su estrategia para pasar de una economía cerrada a una abierta.

Por supuesto. La adquisición de Anchor era importante para Vitro, pero lo más difícil y probablemente lo más crucial que teníamos que hacer era cambiar la mentalidad de los directivos, algo que es casi imposible de hacer en una empresa exitosa. Teníamos que hacerles entender que se trataba de un cambio drástico y que tendríamos muchos desafíos a medida que avanzáramos. Era como intentar decirle a Caperucita Roja que está metida en problemas. No dejaba de correr por ahí diciendo: «¡Se acerca el lobo! ¡Se acerca el lobo!» Y Caperucita Roja acaba de seguir su camino alegremente.

No fue hasta que la economía se abrió, el peso comenzó a apreciarse y las importaciones se abarataron que se dio cuenta: «Dios mío, no es la abuela, es un lobo». De hecho, podía sentir que se extendía por toda la empresa, darse cuenta de que el mundo se estaba convirtiendo en un lugar diferente. Esa conciencia se hizo realidad el año pasado cuando despedimos a 3000 personas. Ahora todo el mundo sabe que esto no es un juego de niños, que la competencia mundial afectará a todos los miembros de la empresa.

«Se podía sentir que se extendía por toda la empresa, darse cuenta de que el mundo se estaba convirtiendo en un lugar diferente».

Una de las cosas en las que estamos trabajando ahora es un plan de compensación e incentivos que concrete ese concepto. En una economía cerrada, un plan de compensación variable no funciona. Antes teníamos uno, pero como ningún entrenador en particular era responsable de ninguna de nuestras ganancias, era casi imposible saber a quién compensar. Ahora estamos intentando crear un plan de compensación que funcione para todos nuestros directivos y que realmente aclare el punto de que competimos en un nuevo entorno.

¿Qué más tiene que cambiar para que la empresa haga la transición de una economía cerrada a una economía abierta?

En una economía cerrada, se deja llevar por la autocomplacencia y se olvida de cómo hacer muchas cosas. Por ejemplo, en una economía cerrada, usted no vende, la gente compra. Al final, se olvida de cómo vender y comercializar sus productos y empieza a tener un exceso de personal como un loco. Se olvida de que su empresa necesita tener la estructura adecuada. Pero lo más importante es que la mentalidad de los directivos se distorsiona. Por ejemplo, un gerente me llamó a las 7:00 a.m. y dijo: «Tengo una idea fantástica que nos hará ganar mucho dinero». Así que el señor fue a mi oficina y me explicó su idea, que consistía en darle dos secretarias y tres teléfonos. Pensó que lo único que tenía que hacer para vender recipientes de vidrio era contestar los teléfonos. No iba a tomar ninguna iniciativa. De hecho, no creía que fuera necesario que llamara a los clientes. Solo necesitaba tener el número correcto de secretarias para responder a las llamadas de los clientes.

Hoy sabemos que ya no podemos dar por sentados a nuestros clientes. Tradicionalmente, una planta de vidrio en los Estados Unidos funcionaba con un color y una botella durante 5 a 6 años. Sin embargo, en Vitro hacemos tiradas más pequeñas y trabajamos con diferentes colores para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

Ya hemos tenido un gran éxito con la botella Clearly Canadian. Está claro que el canadiense es el mejor producto norteamericano: está hecho de vidrio mexicano, se llena con agua canadiense y se vende a los consumidores de los Estados Unidos, donde se ha vendido mucho.

«Está claro que Canadá es el mejor producto norteamericano: está hecho de vidrio mexicano, se llena con agua canadiense y se vende a consumidores en los Estados Unidos».

El grupo de Monterrey: un keiretsu mexicano de: Nancy A. Nichols

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Entonces, ¿parte de la estrategia consiste en convertirse en un jugador de nicho?

No. Nuestra decisión de entrar en el mercado de productos retornables en los Estados Unidos fue la decisión de convertirnos en un actor de nicho. Nuestra estrategia actual consiste en acercarnos lo más posible a nuestros clientes y aprender lo más posible de ellos. Por ejemplo, como trabajamos con el pueblo claramente canadiense, aprendimos mucho sobre el trabajo con cristales de colores. Estar cerca del cliente nos permite aprovechar el mercado del vidrio especializado. Los clientes y la información que obtenemos de ellos impulsan la estrategia. La estrategia no impulsa lo que ofrecemos a nuestros clientes. Esa es la principal diferencia entre competir en una economía cerrada y en una abierta. En una economía cerrada, usted hace lo que quiere y desarrolla una estrategia para eliminarlo. En una economía abierta, escucha a los clientes y deja que ellos dicten su estrategia.

Desde la caída de los muros, hemos tenido que reevaluar la forma en que hacemos negocios en casi todos los sentidos: cultural, estratégica y estructuralmente. La única constante han sido las necesidades del cliente. Nuestra moneda ha fluctuado enormemente, la tecnología ha cambiado rápidamente y las barreras de hace 50 años que nos separaban de la feroz competencia han caído. Pero nuestro enfoque en el cliente se ha mantenido constante.

¿Cómo ha cambiado la estructura de Vitro para que pueda operar en un entorno competitivo?

La mentalidad del gerente que quiere tres teléfonos y dos secretarias puede crear problemas de exceso de personal. Una de las pequeñas formas en las que intento cambiar la empresa es creando grupos de secretarias, que son muy comunes en los Estados Unidos, pero casi inauditos en México, donde existe una tradición de servicio personalizado. Mis gerentes me dicen que las otras secretarias se burlan de las secretarias que se han unido a las piscinas y dicen: «¿Por qué trabaja para siete personas y le pagan por servir solo a una?» Así que debo decirles a las nuevas secretarias que no le den café a nadie, que no emitan cheques para las esposas de los gerentes ni que escriban los deberes de sus hijos. Les digo que son profesionales.

Todo forma parte de cambiar la mentalidad de las personas de nuestra empresa, de una mentalidad de lealtad a un gerente en particular a una de lealtad al cliente. He tenido que convencer a todos y cada uno de nuestros empleados de que es el cliente el que les da de comer y es el cliente al que deben su lealtad. Y, dicho sea de paso, esto no es algo que solo Vitro deba lograr, es algo que todas las empresas mexicanas deben hacer.

Sin embargo, parte del desafío para Vitro es completar el cambio de una empresa mexicana tradicional, dirigida principalmente por miembros de la familia hasta la década de 1960, a una empresa pública.

Sí, en parte. Muchas de las personas aquí presentes son empleados de segunda o tercera generación que son leales a determinadas personas o directivos. Parte de hacer que Vitro sea competitivo va a consistir en enseñar a estas personas cómo trabajar en un entorno en el que su lealtad debe recaer en el cliente, no solo en determinadas personas o empresas. Por ejemplo, antes me resultaba muy difícil conseguir que los gerentes planificaran la sucesión, que se sentaran en una sala y dijeran que a una persona le va bien y a otra no. Simplemente no se consideraba educado o político en la sociedad mexicana criticar a la gente abiertamente o incluso hablar de sus puntos débiles. Lo hemos cambiado y ahora planificamos la sucesión una vez al año en una sala con todos los presidentes de nuestras divisiones. Ya no nos ocultamos nuestro talento ni nuestros problemas.

Durante años, estuvimos muy reservados por aquí. Solíamos esconder nuestra declaración de objetivos entre documentos confidenciales. ¿Se imagina eso? ¿De qué sirve esconder su declaración de misión a las personas que deben llevarla a cabo? Ahora hemos impreso nuestra declaración de objetivos en tarjetas grandes y la hemos colocado en caballetes en la entrada principal de nuestro edificio para que todos puedan verla.

¿Puede Vitro cambiar más rápido que México?

Debemos cambiar más rápido que México. Debemos cambiar la infraestructura de México. Debemos cambiar sus ferrocarriles. Los ferrocarriles son más caros en México que en los Estados Unidos, pero funcionan a un tercio de la velocidad de los ferrocarriles estadounidenses. Esto no cambiará de la noche a la mañana, pero ahora que la economía está abierta, debemos superar ese revés y seguir compitiendo.

Pero, ¿su país no lo ha puesto en una situación muy difícil al obligarlo a competir sin la infraestructura adecuada?

Así es. Hay una serie de problemas en México que afectan a nuestra capacidad de competir: los tipos de interés altos, la falta de disponibilidad de deuda a largo plazo y la prima que debemos pagar por los préstamos en dólares, ya que México sigue siendo considerado de alto riesgo. Hay un recargo de cuatrocientos puntos básicos para pedir prestado en dólares, y sigue siendo más barato que pedir un préstamo en pesos. Cuando los suizos prestan a una empresa mexicana, por ejemplo, tienen que poner 65% del dinero que prestan a una reserva especial. Como resultado, nuestro coste de capital es escandalosamente alto.

Aun así, si aprovechamos al máximo las ventajas competitivas de México, deberíamos poder encontrar un número significativo de productos con los que aumentar nuestras exportaciones a otras partes del mundo. Un mercado lógico son los Estados Unidos.

¿Cuáles son las ventajas competitivas de México?

Yo diría que la principal ventaja de México es estar cerca del mercado más grande del mundo. Es muy caro enviar botellas de vidrio, ya que lo que realmente hace es enviar por vía aérea. La mayoría de los principales productores de vidrio se encuentran a menos de 200 millas de una importante cervecería y centro de población. Al fin y al cabo, por eso nuestra empresa se creó en Monterrey: para estar lo más cerca posible de la cervecería.

Además, los trabajadores mexicanos son muy productivos. Puede hablar con General Motors y le dirán que su planta más productiva está en Saltillo. Si habla con Ford, descubrirá el mismo fenómeno. La planta de Ford en Hermosillo es una de las más, si no el la mayoría, las instalaciones productivas que tienen. Esto se debe a que los trabajadores mexicanos no conocen límites.

Recuerdo cuando estaba en Union Carbide supervisando la producción de carbono para baterías. La sede pensaba que deberíamos fabricar 45 unidades por turno, pero nuestros trabajadores no lo sabían. Pronto produjeron 118 en cada turno. No sabían que no tenían que hacer tantos.

Sin embargo, productivo es diferente de barato. Se dará cuenta de que no cuento los costes laborales como una ventaja competitiva para México. Eso es solo un elemento temporal. Con el tiempo, los salarios en México se acercarán a los de Japón y Alemania.

Pero no es solo cuestión de salarios. Hay muchas prestaciones únicas que usted ofrece a sus trabajadores.

Sí. Muchos de nuestros trabajadores son muy pobres según los estándares estadounidenses; 90% no soy propietario de coches. Como consecuencia, damos a nuestros trabajadores acceso a alimentos al por mayor que se entregan directamente en sus hogares y también subvencionamos sus comidas del mediodía en las plantas. Y como he dicho, los trabajadores mexicanos están muy orientados a la familia. La movilidad de los trabajadores mexicanos es muy limitada porque no quieren ir lejos de sus familias. Así que hemos creado un club en el que 14 000 familias pueden reunirse y nadar o jugar al tenis. Y también ofrecemos instalaciones culturales, como un museo del cristal.

Durante este período de transición, cuando intentamos pasar de la forma en que hacíamos las cosas en el pasado a la forma en que haremos las cosas en el futuro, una de las decisiones más importantes que debemos tomar es qué elementos de nuestra cultura debemos respetar y cuáles debemos tratar de cambiar. Hay un gran valor en la forma moral y espiritual en que se hacen los negocios en México. Así que hay una serie de elementos culturales importantes que debemos asegurarnos de llevar al futuro. Nuestra estrategia durante muchos años ha sido crecer a partir de lo que sabemos. Y nuestros conocimientos no son solo técnicos, sino que están vinculados a creencias muy firmes sobre cómo comportarnos en el mundo.

No cabe duda de que un número significativo de empresas mexicanas no podrán hacer esta transición. Tendrán que cambiar su forma de operar o cambiar los productos que crean, o ambas cosas. Creo que hay muchas empresas mexicanas que no sobrevivirán. Desaparecerán como la espuma en la cerveza. De hecho, una asociación comercial estima que solo 30% de las empresas de plásticos de Monterrey seguirán siendo viables dentro de 5 años.

¿Qué papel han desempeñado las empresas conjuntas en su estrategia de supervivencia?

Creamos nuestras empresas conjuntas hace unos 30 años. Cuando la economía de México estaba cerrada, queríamos asegurarnos de que teníamos la mejor tecnología. Naturalmente, buscamos empresas que fueran las número uno o dos del mundo. Por ejemplo, tenemos derecho a utilizar la tecnología británica de los hermanos Pilkington para crear vidrio flotado.

Luego, con el tiempo, nuestra estrategia cambió. En 1979, unimos fuerzas con Ford para tener acceso a la tecnología y estar cerca de los mercados. No solo aprendimos a fabricar cristales para automóviles, sino que también aprendimos mucho sobre los mercados estadounidenses.

Más recientemente, hemos creado empresas conjuntas con Corning y Whirlpool. En estas empresas, producimos tanto para el mercado nacional como para la exportación, pero también utilizamos estas alianzas para importar productos para el creciente mercado mexicano.

Entonces, en lugar de fabricar productos para venderlos en los Estados Unidos, ¿el propósito de las empresas conjuntas es llevar productos a México para venderlos?

Es un concepto de dos alas. En primer lugar, aprovechamos la fuerza laboral productiva de México para crear productos económicos para los mercados mundiales. Pero al mismo tiempo, utilizamos estas empresas conjuntas para llevar productos de alta gama al creciente mercado mexicano. Así que también estamos satisfaciendo una necesidad en México. Entonces, cuando la demanda en México sea lo suficientemente grande para este tipo de productos (por ejemplo, refrigeradores y lavadoras de primera línea), podemos justificar su fabricación aquí. Por eso necesitamos un país con una economía sana, en el que las personas puedan crecer y ocupar puestos más importantes con más poder adquisitivo. Podemos idear técnicas de marketing modernas para que la gente compre nuestros productos, pero no podemos aumentar el poder adquisitivo de los mexicanos por nosotros mismos.

¿Son este el tipo de estrategias que han hecho que la gente diga que estaba en el camino hacia el TLCAN antes de que existiera el TLCAN?

Llevamos algún tiempo anticipando el acuerdo del TLCAN. Lo único que me ha quedado claro a lo largo de esta transición es que las fuerzas competitivas que dan forma a los mercados mundiales son ahora más fuertes que cualquier política gubernamental. En ese sentido, la transición por la que está pasando Vitro no es única. En una economía abierta, todo lo impulsan las fuerzas competitivas mundiales y muy poco lo impulsan las políticas de un país. Todo lo que pueden hacer los directivos es responder rápida y eficazmente a las fuerzas competitivas que sacuden a sus empresas y sus países.