De malo a genial

Cuándo Dinámica general(Falls Church, Virginia) quedó atrapado en la caída del gasto de defensa tras el final de la Guerra Fría, y el contratista aeroespacial y de defensa estadounidense pagó un alto precio. Las acciones de la empresa cayeron un 75% en 1990, seguidas de una amortización de mil millones de dólares en enero de 1991. Pronto, solo una de sus empresas podría cumplir el obstáculo corporativo del 15% de rentabilidad de la inversión.

Pero en lugar de esperar a la próxima concentración militar, General Dynamics utilizó la crisis para redirigir la estrategia y adoptar un plan de juego completamente nuevo. Arregló y vendió seis negocios y se centró en crear eficiencias operativas en otros dos. Los directivos se hicieron expertos en reducir costes y simplificar los procesos empresariales. Y no se libraron de apretarse el cinturón: el equipo de alta dirección se redujo a una quinta parte de su tamaño original. Una transformación de General Dynamics aumentó sus beneficios antes de intereses e impuestos (EBIT) en más de mil millones de dólares, lo que devolvió la rentabilidad a la empresa, a pesar de que las ventas se contrajeron dos tercios. Entre octubre de 1990 y finales de 1996, el precio de las acciones de General Dynamics subió más de un 200%, mientras la industria de la defensa luchaba contra una caída estructural. Con una rentabilidad de los fondos propios del 14,3% en la actualidad, la empresa sigue superando al sector, con una media inferior al 11%.

Enfrentados a la incertidumbre crónica y al deterioro de las finanzas en el clima actual, muchos ejecutivos llegan a la conclusión de que una estrategia de supervivencia es el único camino a seguir. Solo después de haber estabilizado sus empresas, volverán a planificar su crecimiento y un desempeño líder en el sector. Sin embargo, la experiencia de General Dynamics sugiere la posibilidad de otro enfoque más ambicioso. Al concentrarse en las partes de sus negocios con mayor potencial de liderazgo en el mercado, las empresas pueden hacer más que sobrevivir, pueden prosperar. Y una vez pasada la crisis, los directivos pueden utilizar las mismas cinco estrategias que los sacaron de apuros para alcanzar el liderazgo en el sector.

1. Mire más allá de la supervivencia

General Dynamics demuestra lo que llamamos transformación potencial total, un salto de malo a excelente. Este tipo de transformaciones se producen cuando una empresa en problemas determina cuál debe ser su rendimiento máximo en cuatro dimensiones clave (estratégica, operativa, organizativa y financiera) y, a continuación, se propone lograrlo. Por lo general, todas las posibles transformaciones son amplias y exhaustivas, y requieren de dos a tres años e involucran a los empleados de todos los niveles de la organización.

Para las empresas que se comprometan, las recompensas pueden ser sustanciales. Hace poco estudiamos 32 empresas que emprendieron todas sus posibles transformaciones. Estas empresas aumentaron las ventas un 23%, de media, mientras que el crecimiento del EBIT dio un giro de 180 grados, pasando de una caída anual media del 16% en los años anteriores a sus transformaciones a un crecimiento anual del EBIT del 20% en los dos años siguientes. Varios pudieron superar a la competencia y reclamar (o recuperar) una posición de liderazgo en sus industrias.

La mayoría de las empresas que estudiamos no actuaron hasta que se produjo un «hecho desencadenante»: un nuevo CEO, un cambio repentino en el mercado, una grave amenaza financiera. A pesar de diferentes circunstancias, las empresas que tuvieron éxito siguieron principios similares. Intentaron sobresalir en uno o dos de sus negocios más sólidos, actuaron con rapidez para reducir los costes, rechazaron las medias tintas en favor de cambios de amplio alcance en sus organizaciones y transformaron sus estructuras de capital para ganar flexibilidad.

2. Cero entrada

Las empresas tienen más posibilidades de alcanzar todo su potencial si reducen su enfoque, normalmente haciendo concesiones estratégicas, privando a una empresa de recursos para financiar otra o, en algunos casos, cediendo una o más empresas. Para muchas empresas, es más probable que el crecimiento sostenido y rentable se deba a la inversión en un número menor de negocios principales. Al determinar dónde una empresa comparte los clientes, los canales y las tecnologías entre sus distintos negocios, los gerentes pueden afinar el núcleo de la empresa y decidir dónde concentrar los recursos.

General Dynamics se enfrentó a esta situación a principios de la década de 1990. Durante 30 años, la empresa se expandió y creó una sólida posición competitiva en una cartera de negocios que incluía misiles, tanques, submarinos y aviones comerciales y de combate. Pero ante el declive de las perspectivas cuando terminó la Guerra Fría, la empresa abandonó su enfoque integrado de contratistas de defensa. En cambio, optó por vender seis negocios y centrarse en los submarinos y los tanques, donde tenía una ventaja de costes estratégicos. Esta audaz jugada se debió a dos creencias: (1) Cuando un sector está en declive, el primer actor en salir suele obtener mejores resultados si actúa rápidamente para reorganizarse en torno a una nueva estrategia, y (2) el dominio del mercado es la forma más fiable de ganar dinero.

3. El ataque cuesta pronto

La reducción de costes puede ser la forma más eficaz de empezar con la recuperación operativa. Una vez que una empresa avanza en la dirección correcta, mantener la disciplina de costes desempeña un papel fundamental para alcanzar todo su potencial. Para General Dynamics, la reducción de costes ayudó a la empresa a superar la crisis y a encaminarla hacia el logro de sus objetivos estratégicos a largo plazo. En la división de aviones tácticos, por ejemplo, la empresa destinó más de 600 millones de dólares a reducciones de costes anuales y una reducción del 20% en la plantilla, lo que hizo que el negocio fuera más atractivo de adquirir Lockheed. Anticipándose a una demanda estable en los negocios de tanques y submarinos, los ejecutivos recurrieron a una rigurosa gestión de costes para impulsar el crecimiento de los beneficios y generar flujos de caja sólidos.

El enfoque más eficaz para aumentar el rendimiento utiliza tanto los recortes de costes como la mejora de los ingresos. El 31 por ciento de los nuevos beneficios de nuestro estudio sobre todas las posibles transformaciones provinieron de actividades como la segmentación de clientes, los cambios de precios y los nuevos productos y servicios. Si bien la reducción de costes tiende a repercutir rápidamente en los resultados, las iniciativas relacionadas con los ingresos pueden llevar más tiempo. Una compañía de seguros utilizó drásticos recortes de costes para aumentar la rentabilidad por cliente de la media del sector al cuartil superior en menos de un año. Sin embargo, la empresa permitió otro año completo para aumentar la retención de las renovaciones de clientes del 65 al 85%, el ritmo que necesita para empezar a crecer de nuevo.

4. Reconfigurar la organización

A pesar de todo el dolor que conllevan, los cambios ofrecen una excelente oportunidad para salir de un estancamiento organizativo de larga data. Nueve de cada 10 posibles transformadores de nuestro estudio reestructuraron significativamente sus organizaciones, con el objetivo de eliminar los atascos en los procesos empresariales, la estructura organizativa y el personal. Eliminar el desorden organizacional impulsó la transformación de General Dynamics. Por ejemplo, la estimación de costes de nuevos proyectos, una capacidad fundamental para un contratista de defensa, se simplificó para reducir a la mitad los tiempos de los ciclos. La empresa también simplificó las líneas jerárquicas y redujo el equipo de alta dirección de 250 directores a 50 y el consejo de administración de 15 directores a nueve.

Quizás más importante que las cifras asociadas a la reducción de la plantilla sea la actitud de los que se queden. De forma constante, los directores ejecutivos citan dos criterios clave que tienen en cuenta durante la reestructuración: la actitud y las capacidades. La mayoría dice que primero examinan la actitud. Las capacidades se pueden enseñar, pero en un cambio simplemente no hay tiempo de hacer que todo el mundo crea.

5. Hacer que el capital trabaje duro

Conservar el efectivo puede ser vital cuando las empresas luchan por estabilizar sus operaciones. Pero las empresas que miran más allá de la supervivencia pueden ampliar su alcance financiero, convirtiendo el flujo de caja en capital, por ejemplo, y, finalmente, en acciones accionariales. General Dynamics demostró lo eficaz que puede ser este enfoque. En 1990, la empresa tuvo que amortizar aproximadamente mil millones de dólares para cubrir los errores estratégicos y el bajo rendimiento del pasado. Impulsada a la acción, adoptó un enfoque decidido en la devolución del efectivo. Un nuevo sistema de compensación cambió las métricas de la remuneración de los ejecutivos (la rentabilidad del capital y el flujo de caja eran los reyes y las reinas), reforzando el enfoque en la gestión para lograr la eficiencia.

Con el aumento del flujo de caja, la empresa comenzó a adquirir negocios de defensa «huérfanos», operaciones infravaloradas con el potencial de obtener un desempeño superior. Estas 25 adquisiciones han ayudado a General Dynamics a pasar de ser una empresa rezagada de 3000 millones de dólares a ser líder del sector, con unos ingresos proyectados para 2003 de 15 000 millones de dólares.

Vernon Altman, afincado en Los Ángeles y San Francisco, dirige el consultorio Full Potential de Bain & Co. Lisa Walsh es directora de Bain en San Francisco y Stan Pace es un director afincado en Dallas.

Este artículo apareció en la edición de junio de 2003 de Actualización sobre la gestión de Harvard.