Fricción productiva: cómo las asociaciones empresariales difíciles pueden acelerar la innovación

Resumen.

Reimpresión: R0502D

Las empresas dependen cada vez más de los socios comerciales, pero la coordinación con personas ajenas pasa factura. Negociar los términos, supervisar el rendimiento y, si no se satisfacen las necesidades, cambiar de un socio a otro requiere tiempo y dinero. Estos costos de transacción, explicó Ronald Coase en su ensayo de 1937 «The Nature of the Firm», impulsaron a muchas organizaciones a llevar sus actividades internamente.

Pero, ¿qué pasaría si Coase pusiera demasiado énfasis en estos costos? ¿Qué pasa si la fricción entre empresas puede ser productiva? De hecho, como señalan John Hagel y John Seely Brown, las interacciones entre organizaciones pueden producir beneficios más allá de los bienes o servicios contratados. Las empresas mejoran en lo que hacen, y mejoran más rápido que sus competidores, al trabajar con personas ajenas cuyas capacidades especializadas complementan las suyas. Las diferentes empresas aportan perspectivas y competencias diferentes. Cuando estas empresas abordan un problema juntas, aumentan drásticamente las posibilidades de encontrar soluciones innovadoras.

Por supuesto, a menudo surgen malentendidos cuando personas con diferentes antecedentes y habilidades intentan colaborar. Los bandos opuestos pueden centrarse en la distancia que los separa y no en los desafíos comunes a los que se enfrentan.

¿Cómo pueden las empresas aprovechar la fricción para desarrollar capacidades? Comience por articular los objetivos de rendimiento en los que todo el mundo se adquiere. Entonces asegúrate de que la gente esté usando prototipos tangibles para pelearse. Por último, reúne equipos con personas comprometidas que aporten perspectivas diferentes a la mesa.

A medida que se abordan los problemas individuales, tenga cuidado de que los fundamentos del significado compartido y la confianza también se entrelazan entre las empresas. Ninguno de los dos puede ser dictado, pero se pueden cultivar. Sin ellos, el tejido de rendimiento se desenreda rápidamente y las asociaciones comerciales se desintegran en una competencia rivaliosa.

Los gerentes están en aprieto. Cada vez dependen más de los socios comerciales (proveedores, canales de distribución, etc.) para los elementos clave del valor empresarial, pero todo el esfuerzo de coordinación con personas ajenas pasa factura. Se requiere tiempo y dinero para obtener información relevante sobre ellos, negociar condiciones, supervisar su desempeño y, si no se satisfacen las necesidades, cambiar de un socio a otro. Como cualquier persona con un MBA puede decirle, la carga de tales costos de transacción fue la base de la teoría de la firma de Ronald Coase. Coase señaló que las empresas llevaban a cabo actividades internamente por una de dos razones: podían ejecutar esas actividades mejor que nadie, o el rendimiento superior que podían obtener en otros lugares no valía la pena el costo adicional y la molestia de trabajar con un forastero. La organización tomó la forma que tenía debido a la economía del costo de las transacciones. (Consulte la barra lateral «La naturaleza de la firma actual»).

La naturaleza de la firma actual

Al pensar por qué existen las empresas, académicos y ejecutivos han sido influenciados durante mucho tiempo por el ensayo fundamental «The Nature of the Firm», publicado en 1937 por Ronald Coase, quien más tarde ganó el Premio Nobel de Economía. Coase afirmó que toda actividad económica conllevaba costos de transacción o interacción y que, en determinadas circunstancias, las empresas proporcionan un mecanismo más eficiente para acceder a los recursos y utilizarlos que las transacciones de mercado abierto. Desde este punto de vista, la eficiencia es la principal motivación del auge de las empresas.

Dado que la tecnología de la información reduce sistemáticamente los costos de interacción tanto dentro de las organizaciones como entre ellas, tal vez sea el momento de reevaluar la justificación de las empresas. Nos apresuramos a añadir que no estamos argumentando a favor de la disolución de la firma. Por el contrario, creemos que las empresas, aunque en formas algo diferentes, seguirán desempeñando un papel fundamental en la creación de valor económico. Pero percibimos que la razón de su existencia está pasando del uso eficiente de los recursos existentes a la creación de capacidades y la innovación sistémica. Esto difiere, aunque está relacionado con, del argumento de que las competencias básicas deben ser la base de la estrategia de la empresa. Sugerimos que deberían ser la base de la propia empresa.

Las instituciones que pueden acelerar el desarrollo de capacidades de la forma más eficaz crearán y capturarán valor. Otros caerán inevitablemente en el camino.

La teoría de Coase parece haberse mantenido a medida que esta economía ha cambiado. Al reducir los costos de coordinación entre empresas, la tecnología de la información y la comunicación ha generado un crecimiento constante de la externalización, contratando fuera de las actividades que tradicionalmente se realizan dentro de los muros de la propia organización. Cada vez más, las empresas descubren que, incluso cuando las capacidades de los forasteros son solo ligeramente mejores que las suyas, vale la pena adquirir esa experiencia en el mercado. Mientras tanto, los proveedores de ofertas especializadas surgen como hongos, ya que la promesa de una interacción casi «sin fricciones» aumenta el valor que ofrecen.

Pero, ¿qué pasaría si Coase, o al menos sus seguidores, pusiera demasiado énfasis en los costos de coordinación de las transacciones? Hemos visto cómo las empresas realmente se benefician de sus interacciones con otros, más allá de los bienes o servicios contratados. Es decir, las interacciones en sí mismas parecían producir beneficios. Conocemos empresas que han mejorado en lo que hacen (y han mejorado más rápido que sus competidores) al trabajar con personas ajenas cuyas capacidades especializadas complementan las suyas. Estos casos nos han hecho preguntarnos, ¿qué pasaría si las transacciones entre empresas no fueran simplemente una forma de coste sino que pudieran ser una fuente de innovación? ¿Qué pasaría si la fricción pudiera ser productiva?

La arena de la ostra

La fricción productiva tiene sentido en teoría e incluso tiene precedentes. Comprobarlo, por ejemplo, con «abrasión creativa», un término acuñado por Gerald Hirshberg, director fundador de Nissan Design International (ahora Nissan Design America), y posteriormente desarrollado por Dorothy Leonard en su libro Manantiales del conocimiento. Hirshberg creía en combinar diseñadores con diferentes prioridades y estilos de trabajo en un proyecto. El choque hizo volar chispas creativas, pero también tuvo otro beneficio: les dio a ambos diseñadores la libertad de ir con sus propias fortalezas (sin importar cuán peculiares sean) porque cada persona sabía que el otro proporcionaría equilibrio.

Ahora pensemos en este concepto de manera más amplia, mirando más allá de la creación de conocimiento y la innovación dentro de los grupos de trabajo o entre ellos. Entre empresas, también, a menudo hay problemas difíciles que ambas partes tienen interés en resolver; el más importante de los cuales implica encontrar nuevas formas de satisfacer las necesidades de los clientes. Las diferentes empresas aportan perspectivas y competencias diferentes para abordar un problema. Y el potencial de soluciones innovadoras aumenta cuando interactúan personas de diversas especializaciones.

Así es como se desarrolló esta dinámica en el desarrollo de la tecnología de pantallas planas (FPD) por parte de un grupo de empresas del corredor japonés Kansai-Tokio. Como describen Thomas P. Murtha, Stefanie Ann Lenway y Jeffrey A. Hart en Gestión de la creación de nuevas industrias: formación de conocimiento global y espíritu empresarial en alta tecnología, fue la existencia misma de este «ecosistema» empresarial lo que permitió la rápida innovación de la tecnología FPD.

El desarrollo se concentró en este lugar específico porque había sido el caldo de cultivo de la tecnología precursora de pantalla de cristal líquido (LCD) de FPD. A partir de la década de 1960, las empresas japonesas de electrónica de consumo como Sharp y Seiko tenían gran interés en utilizar la pantalla LCD para crear productos pequeños y económicos como relojes y calculadoras. Sin embargo, al mismo tiempo, algunas empresas japonesas previeron utilizar tecnología similar para reemplazar los tubos de rayos catódicos en televisores de pantalla grande. Sus inversiones con ese fin atrajeron inversiones de grandes empresas estadounidenses como IBM, Applied Materials y Corning. A mediados de la década de 1980, se había formado un ecosistema local robusto y altamente especializado de grandes corporaciones multinacionales.

El desafío aquí fue formidable. Para convertirse en un sustituto factible de los tubos de rayos catódicos en los televisores, la tecnología FPD tenía que cumplir objetivos agresivos de tamaño y precio a nivel de producto, y estos exigían rendimientos igualmente agresivos en las instalaciones de fabricación de FPD (conocidas como «fabs»). Las empresas estaban superando los límites en términos de rendimiento de productos y procesos. Los diseñadores tuvieron que consultar con los fabricantes durante la fase de diseño, en lugar de simplemente entregar especificaciones detalladas como harían normalmente. Debido a que las especificaciones tenían que provenir de la colaboración, existía una oportunidad para que la fricción productiva produjera diseños innovadores.

La fricción productiva influía aún más en el diseño y desarrollo de cada nueva generación de fábricas. Estas instalaciones se convirtieron en importantes puntos focales para que los diseñadores de productos, los fabricantes de equipos y los proveedores de materiales negociaran cómo podían aumentar colectivamente el rendimiento en la fabricación.

Dado que la velocidad es la base principal de la competencia, los principales miembros de este ecosistema corrieron a lo largo de ocho generaciones —o, como algunas fuentes de la industria cuentan, generaciones fraccionarias— de tecnología entre 1988 (cuando se demostraron por primera vez los prototipos de FPD de 14 pulgadas) y 1998 (cuando los FPD de 14 pulgadas alcanzaron un importante producción comercial). El conocimiento tácito se generó rápidamente entre los participantes. Las empresas sin presencia local se encontraban cada vez más rezagadas.

Los problemas imprevistos crearon fricciones entre los diversos actores especializados, pero esto llevó a una gran innovación de productos y procesos. Por ejemplo, Sharp, uno de los principales fabricantes de pantallas planas, intentó simplificar su proceso de fabricación en una nueva línea de producción para reducir los costos; la empresa modificó el diseño de su producto para facilitar la producción de paneles más grandes. Sharp quería mantener en secreto estos cambios y, por lo tanto, no los compartió con uno de sus principales proveedores, Corning Glass, antes de la start-up de la nueva línea de producción. Desafortunadamente, los paneles de Sharp en esa línea fallaron por completo. Resistentes a la tentación de señalar con el dedo, Sharp y Corning decidieron trabajar juntos para averiguar qué salió mal. La estrecha colaboración de los ingenieros de las empresas durante los próximos meses llevó al desarrollo de un nuevo tratamiento ácido para uno de los productos de vidrio de Corning. Cuando se utiliza en la nueva generación de paneles de Sharp, el vidrio tratado produjo un rendimiento aún mayor que el esperado del producto original.

La nueva línea de producción y los diseños de los paneles proporcionaron objetos tangibles para que las dos partes negociaran. El desafío inmediato de volver a poner en marcha la nueva línea ayudó a mantener a ambas partes muy centradas en objetivos de rendimiento específicos. La rápida iteración entre Corning, con sus conocimientos altamente especializados en química del vidrio, y Sharp, con su profundo conocimiento de los procesos de fabricación de paneles, produjo un gran avance en el diseño de productos y procesos. El tratamiento del vidrio terminó siendo utilizado de forma más amplia, en áreas problemáticas totalmente ajena, y se convirtió en la base de las innovaciones en el diseño de paneles en los años venideros. Al reunir diversas especializaciones en torno a un problema a corto plazo, Sharp y Corning mejoraron rápidamente sus propios diseños de productos y procesos para competir más eficazmente en la carrera por unos costes más bajos y un mayor rendimiento.

Lo que es importante entender acerca de este ejemplo es que la innovación se produjo no porque las interacciones entre las empresas fueran fluidas, sino porque la actividad en las costuras era desafiante, estimulante y catalítica. Todas las empresas prosperan o se marchitan según lo bien que sigan desarrollando sus capacidades. En el caso del desarrollo tecnológico de FPD, las empresas aceleraron su desarrollo de capacidades al mezclarlo con otras organizaciones.

Las chispas creativas no vuelan cuando las interacciones entre empresas son fluidas, sino cuando la actividad en las costuras es desafiante, estimulante y catalítica.

Por supuesto, ten en cuenta que la fricción productiva no suele ocurrir de forma tan natural. No se puede confiar en él para llevar el día. Como todos sabemos, cuando personas con diferentes antecedentes, experiencias y habilidades se relacionan entre sí sobre problemas, surgen malentendidos, se producen discusiones y se consume tiempo antes de que se lleve a cabo la resolución y el aprendizaje (si es que lo hacen). Con demasiada frecuencia, de hecho, la fricción se vuelve disfuncional. El malentendido se endurece en desconfianza, y los lados opuestos se centran en la distancia que los separa más que en los desafíos comunes a los que se enfrentan.

¿Cómo aprovechamos esta fuerza potencialmente destructiva para acelerar el aprendizaje, generar innovación y desarrollar capacidades? Vamos a alejarnos de las circunstancias específicas de la tecnología FPD y explorar de manera más general algunos de los elementos que ayudan a que la fricción sea productiva.

Todos los ojos puestos en el premio.

Una cosa que permite a las empresas colaboradoras avanzar rápidamente es un sentido común de lo que se debe lograr. En el desarrollo de productos, la fricción productiva aumenta cuando los equipos tienen objetivos de rendimiento claros y agresivos, pero se imponen pocas restricciones, si es que las hay, a la forma en que el diseño del producto podría cumplir estos objetivos. Cuantas más restricciones haya (por ejemplo, una especificación de que el producto debe utilizar determinados componentes), menos espacio hay para resolver problemas y mayor será el potencial de fricción disfuncional.

Para que los requisitos de rendimiento sean tangibles e inmediatos, necesitamos lo que Tara Lemmey, CEO de LENS Ventures, ha denominado «puntos de acción»: se debe introducir un producto específico, abordar el déficit de rendimiento o resolver el desglose de las operaciones. De alguna manera, deben estar en juego acciones concretas. De lo contrario, es demasiado fácil producir «respuestas» o «perspectivas» abstractas que den la apariencia de resolución pero que pasen por alto desacuerdos o malentendidos profundos. Esencialmente, el mismo principio básico subyace al desarrollo del common law. Los jueces emitirán veredictos solo sobre el caso en cuestión y solo después de que los adversarios hayan desarrollado plenamente sus argumentos y se hayan enfrentado unos a otros sobre los hechos y cuestiones involucrados. Por lo general, los jueces son reacios a articular principios amplios porque creen que el buen derecho surge únicamente de la sabiduría aplicada a casos específicos.

Del mismo modo, la fricción productiva en entornos comerciales ocurre precisamente cuando hay que tomar medidas, cuando los desacuerdos o los malentendidos deben sacarse a la superficie, abordarse y resolverse. Es vital capitalizar esos puntos de acción a medida que se materializan. Una de las razones por las que el Sistema de Producción Toyota ha sido una fuente tan fértil de prácticas e innovaciones de procesos es que busca congelar el contexto (incluso, si es necesario, detener líneas de montaje enteras) y movilizar rápidamente a las personas adecuadas para abordar los problemas a medida que surgen, en lugar de dejar pasar el tiempo e intentar reconstruir el contexto después. Al detener la línea hasta que se haya resuelto un problema o al menos se haya diagnosticado por completo, Toyota crea un punto de acción convincente que permite la fricción y la resolución rápida. El fallo de producción de Sharp en el ejemplo anterior de FPD proporcionó un punto de acción igualmente convincente.

El poder de unos objetivos de rendimiento claros y agresivos, moldeados por un punto de acción tangible, se puso de manifiesto en un proyecto reciente emprendido por Beck Group, una empresa de diseño y construcción comercial con sede en Dallas. La construcción, por supuesto, es una de las industrias más antiguas del mundo y una de las más difíciles. Para cada proyecto comercial importante, docenas (a menudo cientos) de empresas especializadas e independientes deben reunirse con plazos ajustados y trabajar en estrecha colaboración entre sí para ofrecer un producto único y complejo. El contratista general organiza todo el proceso, reclutando a los participantes apropiados, definiendo roles, especificando los resultados, secuenciando las unidades de actividad y supervisando la calidad a lo largo del proceso.

En este caso, el cliente de Beck tenía la necesidad urgente de poner en línea un gran centro de datos en Dallas en un tiempo récord. De hecho, la primera fase tenía que estar en marcha en siete semanas. En palabras de Mike Hildebrandt, líder del proyecto de Beck: «Estábamos en una olla a presión real. Nunca habíamos entregado una instalación en tan poco tiempo. Tuvimos que hacer las cosas de forma muy diferente, sobre la marcha, para hacer el trabajo».

A Hildebrandt se le permitió elegir a su propio equipo dentro de Beck, y la compañía lo liberó de todas las demás responsabilidades para que pudiera concentrarse a tiempo completo en este proyecto. Al apartarse de la práctica habitual, Beck no exigió a los subcontratistas que presentaran ofertas competitivas en el proyecto; la empresa los seleccionó cuidadosamente sobre la base de las capacidades especializadas necesarias para construir este tipo de instalaciones. Debido a limitaciones de tiempo, los planos completos de la instalación no estaban disponibles cuando se eligieron los subcontratistas. Los subcontratistas se reunían en la obra tres veces por semana, colaborando para perfeccionar los planos e idear formas de realizar el trabajo de forma rápida y fiable. La urgencia temporal eliminó las restricciones que habrían sido impuestas por dibujos detallados en un proyecto de construcción más convencional. Las tarifas se estructuraron para alinear los intereses de los subcontratistas. Todos querían completar el proyecto de forma rentable y en el menor tiempo posible.

Tomate, tomate.

La fricción productiva depende en última instancia de las personas involucradas. Si no tienen especializaciones relevantes y perspectivas diversas, su resolución de problemas se debilitará y es posible que ni siquiera puedan abordar los problemas que tienen entre manos. Sin embargo, diferentes conjuntos de habilidades y experiencias pueden crear malentendidos y socavar la confianza.

Dado que el tiempo suele ser escaso, identificar y conectar con personas que tienen especializaciones relevantes suele ser un desafío. Por eso, en algunos casos, los ecosistemas locales son focos de fricción productiva. Pero incluso entonces, es posible que se requieran «agentes de conocimiento» especializados para determinar quién debería participar y reunir a estas personas. Este desafío se agudiza aún más en operaciones distribuidas como las redes de procesos globales o las operaciones de campo dispersas. Para movilizar a las personas adecuadas, un agente de conocimiento debe estar bien versado en las prácticas que se están realizando. En el caso de Beck, Mike Hildebrandt interpretó este papel. Enfatiza: «Si no hubiera tenido total libertad para elegir a las personas adecuadas para este proyecto, nunca habríamos podido llegar a las innovaciones necesarias para hacer el trabajo».

Más fundamentalmente, los agentes de conocimiento ayudan a cerrar las brechas de conocimiento de los participantes. Este fue el caso de Gasonics, un desarrollador y fabricante de equipos de procesamiento de semiconductores. En 1991, Gasonics había adquirido Branson, que fabricaba equipos similares. Las dos empresas habían perfeccionado diferentes enfoques para manejar una determinada etapa de la fabricación de semiconductores. Lamentablemente, ninguno de los métodos podía ofrecer el rendimiento requerido a medida que los clientes pasaban a una nueva generación de tecnología de semiconductores.

El equipo de ingeniería de cada empresa estaba decidido a perfeccionar su propio enfoque. Se desataron feroces batallas sobre qué sistema debería prevalecer. Dave Toole, CEO de GASonics en ese momento y ejecutivo con amplia experiencia en la industria, era el agente de conocimiento. Al reconocer que ambas partes estaban atascadas en procesos que simplemente no podían resolver los problemas, Toole instó a los equipos a considerar el problema desde una nueva perspectiva y considerar una solución de dos partes. Este replanteamiento ayudó a los ingenieros a descubrir que se podía utilizar un enfoque híbrido en la fase inicial del procesamiento. Al intervenir y reorientar a los equipos en una etapa crítica de sus debates, Toole pudo ayudarles a generar una solución basada en las experiencias de ambas partes. Fue un avance importante porque facilitó el paso a las generaciones posteriores de tecnología de semiconductores.

De qué hablamos cuando hablamos de innovación.

Cuando personas con habilidades, experiencias y mentalidades muy diferentes deben entablar negociaciones difíciles, su capacidad de comunicación puede mejorarse significativamente mediante un prototipo apropiado. Por prototipo, nos referimos a cualquier objeto al que puedan acceder varias personas y que les permita, con su forma concreta, ver más allá de los límites de sus distintas especializaciones. (Debido a este valor único, el término «objeto límite» está ganando importancia en los círculos de innovación).

En el proyecto Beck, los prototipos se presentaron en dos formas: los planos planos y, inesperadamente, una pizarra blanca en el remolque de la obra donde los subcontratistas se reunían tres veces por semana. Al principio, la junta directiva era simplemente un repositorio de asuntos abiertos, lo que ayudaba de la manera normal a centrar cada reunión en lo que necesitaba resolver. Pero su papel cambió a medida que el equipo pasó a uno de sus problemas más espinosos: la secuencia en la que se pondrían en marcha los diversos sistemas mecánicos y eléctricos. Alguien señaló que la cuadrícula predibujada en la pizarra blanca correspondía fácilmente a los pisos del sitio, que estaban formados por baldosas de dos pies por dos pies. De repente, el equipo tenía un dispositivo para colaborar en un enfoque creativo para instalar sistemas simultáneamente en lugar de secuencialmente.

En retrospectiva, se les ocurrió una solución simple, especificando que los sistemas mecánicos se ubicarían debajo de las baldosas pares y los sistemas eléctricos se ubicarían por debajo de las impares. Pero tuvo un impacto tremendo porque permitió a varios subcontratistas trabajar eficazmente en paralelo. A medida que la idea tomó forma, los subcontratistas se reunieron entusiasmados alrededor de la pizarra y exploraron las implicaciones de este enfoque para sus trabajos específicos. Rápidamente visualizaron cómo se desarrollaría el proyecto y acordaron sus funciones individuales.

Un prototipo eficaz puede ser cualquier cosa, desde un modelo de arcilla hasta una simulación por computadora, un mapa de procesos o incluso una hoja de cálculo. A medida que el trabajo de un grupo evoluciona, el cambio a diferentes tipos de prototipos puede aumentar el potencial de fricción productiva.

Conectando los puntos.

Hasta ahora, hemos estado hablando de las condiciones que crean fricción y, lo que es más importante, evitan que se vuelva disfuncional. Pero la fricción productiva da frutos limitados si solo produce innovaciones locales. Para un mayor impacto, el aprendizaje debe capturarse y difundirse dentro de las empresas y entre ellas.

Aprovechar ampliamente las innovaciones locales es difícil, desafortunadamente, incluso para organizaciones capaces como el Grupo Beck. Aunque Peter Beck, director general de la firma, reconoció la importancia de lo que había hecho el equipo de construcción del centro de datos (e incluso les hizo presentar su experiencia al consejo de administración de Beck), no hubo más adopción del enfoque de improvisación. El obstáculo no estaba tanto dentro de la empresa como entre sus clientes. La improvisación en el proyecto del centro de datos se basaba en alejarse de los requisitos de que los subcontratistas presentaran ofertas competitivas. A los clientes les costaba confiar en que, con más grados de libertad en la implementación, un equipo de construcción cuyos intereses económicos de los miembros estuvieran alineados pudiera producir resultados muy superiores a un costo menor.

Por lo general, las innovaciones permanecen localizadas y su impacto económico está marginado, porque los grupos ni siquiera piensan en buscar patrones o compartir las mejores prácticas. Esto es especialmente cierto en el caso de formas más modestas de innovación en empresas en las que surgen repetidamente situaciones empresariales similares. Los equipos a menudo descubren, para su consternación, que han reinventado la rueda: han ideado una «innovación» que ya se ha desarrollado e implementado en otros lugares.

El servicio al cliente es un área en la que las ruedas se reinventan constantemente, pero el potencial de fricción productiva y reconocimiento de patrones es excelente. Los clientes emplean productos en muchos entornos y contextos de trabajo diferentes, por lo que muchas de las dificultades que experimentan son imprevistas. Resolver una avería suele exigirse una solución conjunta de problemas con el cliente y puede generar nuevos conocimientos sobre el funcionamiento exitoso del equipo. A mediados de la década de 1990, Xerox implementó un sistema basado en red llamado Eureka, un tablón de anuncios electrónico en el que los ingenieros de servicio al cliente (CSE) podían publicar consejos sobre cómo hacer frente a situaciones de reparación inusuales. Durante los tres primeros años, Eureka capturó 30.000 propinas y le ahorró a Xerox unos 100 millones de dólares al año. Eureka se ha convertido en una herramienta importante para que las CSE determinen si un determinado tipo de avería ha ocurrido en el pasado y, de ser así, aprender de la forma en que se resolvió. También contiene información que podría ayudar a los diseñadores de productos a detectar patrones y mejorar el rendimiento en generaciones posteriores de productos.

La fricción productiva se produce cuando personas con especializaciones diversas y apropiadas resuelven de forma creativa problemas empresariales difíciles. Sin embargo, para obtener todos sus beneficios, las empresas también deben establecer procesos (respaldados por nuevas generaciones de tecnologías de la información) que les ayuden a reflexionar sobre las prácticas que surgen de estas colaboraciones, reconocer patrones y aumentar la concienciación sobre soluciones de alto impacto en los grupos de profesionales relacionados. Para fines mnemotécnicos, piense en los ingredientes de la fricción productiva como cuatro P: requisitos de rendimiento, personas, prototipos y reconocimiento de patrones.

Frotarse los hombros con los mejores

Su capacidad de generar fricciones productivas con sus proveedores y clientes es ahora una fuente de ventaja competitiva, pero con el tiempo se convertirá en una necesidad competitiva. ¿Por qué? Porque la especialización es el camino del mundo. A medida que la tecnología de la información facilita a las empresas contratar con personas ajenas a cada vez más tareas empresariales que antes debían realizarse internamente, las organizaciones se centran en lo que hacen excepcionalmente bien. Las empresas que adopten sus viejas formas se encontrarán realmente como sotas de todos los oficios y maestros de nadie, y esto las paralizará de dos maneras. En primer lugar, sus propias fortalezas principales quedarán cada vez más bajas que las de clase mundial; en segundo lugar, no se aprovecharán de la capacidad de clase mundial en funciones periféricas.

Mientras tanto, para las empresas especializadas, el nombre del juego será el desarrollo de capacidades. Una vez que hayas decidido centrar tus recursos en una función en particular, lo imprescindible es ser el mejor y seguir mejorando a un ritmo más rápido que la competencia. ¿Cómo vas a lograr esto? No de forma aislada, creemos, sino a través de una fricción productiva con otros jugadores especializados.

Dell piensa en este sentido, como podemos ver en su enfoque de las relaciones con los fabricantes de diseño original (ODM) taiwaneses. Cuando Dell utiliza ODM, colabora estrechamente con ellos y comparte conocimientos en reuniones formales que tienen lugar a lo largo del ciclo de vida del producto. Estas interacciones están estructuradas para que Dell pueda integrar sistemáticamente su experiencia con la de sus proveedores y, en el proceso, crear nuevas capacidades.

Su verdadera justificación para la deslocalización

La importancia de la tercerización en el extranjero se malinterpreta ampliamente. La mayoría de los ejecutivos lo ven simplemente como una forma de lograr ahorros a corto plazo en las operaciones. Sin embargo, esta perspectiva subestima en gran medida las oportunidades —y los desafíos— que crea la deslocalización. De hecho, es una forma poderosa de desarrollar capacidades rápidamente y aprovechar los beneficios de una mayor especialización.

Justo ahora, por ejemplo, estamos viendo las primeras incursiones de los fabricantes de computadoras tradicionales en una variedad de mercados de electrónica de consumo. Gateway, en muy poco tiempo, ha establecido una posición de liderazgo en el mercado estadounidense de televisores de plasma. Hewlett-Packard ha entrado en el mercado de las cámaras digitales y, en pocos años, ha conseguido una cuota de mercado del 6% entre líderes como Nikon y Canon. Dell se dirige a televisores y teléfonos inteligentes. Todas estas empresas han confiado en gran medida en los proveedores de diseño extranjero en sus negocios principales para acelerar su entrada en la electrónica de consumo.

En lugar de considerar la tercerización en el extranjero únicamente como una forma de arbitraje salarial, considéralo como una forma de arbitraje de habilidades complementado por la oportunidad de generar ahorros mediante salarios más favorables. Sin embargo, incluso esta visión no capta todo el potencial de la tercerización en el extranjero. A largo plazo, anticipamos que se convertirá en una poderosa fuente de innovación en productos y servicios.

Inicialmente, esta innovación se centrará en satisfacer las necesidades únicas de los consumidores exigentes de las economías emergentes de alto crecimiento de China e India. Sin embargo, con el tiempo, perturbará los mercados de las economías más desarrolladas a medida que los consumidores de estos lugares se den cuenta de que ellos también pueden obtener más valor a un costo menor.

Para seguir creando valor en este nuevo mundo, los ejecutivos deben adoptar una visión mucho más estratégica y dinámica de la tercerización en el extranjero. Necesitan utilizar las decisiones de tercerización en el extranjero (y la subcontratación relacionada) para reexaminar la pregunta más básica de todas: ¿en qué negocio estamos realmente? Las empresas deben tener claras sus propias áreas de especialización antes de poder aprovechar las especializaciones de otras empresas.

Para ampliar aún más esta lógica: imagina que eres el mejor en lo que haces. Todas las demás empresas especializadas te quieren como parte de su red de procesos. Sin embargo, su capacidad para interactuar con otros en la resolución de problemas y la innovación es limitada. ¿Con quién eliges codearte? Podrías responder: «Otras empresas de clase mundial». Pero más precisamente, elegirías interactuar con las empresas si creyeras que hacerlo fortalecería tus propias capacidades. En otras palabras, las empresas que aprendan a generar fricciones productivas de forma temprana pondrán en marcha un ciclo virtuoso. Se convertirán en socios preferentes, y eso los mantendrá competitivos a largo plazo.

La verdadera prueba es si una empresa puede crear relaciones que aceleren el desarrollo de capacidades de todos los participantes y si puede amplificar el valor que aporta cada parte. Tenga en cuenta que la amplificación debe ir más allá de lograr las sinergias estáticas que surgen de la combinación de capacidades complementarias. También debe aumentar esos beneficios a lo largo del tiempo. Cuando las empresas abandonan una relación comercial, ¿tendrán un mejor desempeño de forma independiente que antes de entablar una relación comercial? ¿Han mejorado cada uno sus propias capacidades más eficazmente de lo que podrían haberlo hecho sin la relación?

Tejiendo un tejido de alto rendimiento

Reunir a empresas diversas y altamente especializadas y conseguir que colaboren en procesos empresariales de misión crítica no es tarea fácil. Las empresas no pueden estar conectadas entre sí; deben estar unidas libremente. Es decir, no es efectivo que una empresa especifique con gran detalle las actividades de un socio y, a continuación, supervise el rendimiento en consecuencia. En cambio, el enfoque correcto consiste en delinear módulos de actividad relativamente independientes y asignar a cada uno un propietario claramente responsable. Para cada módulo, deben definirse objetivos de rendimiento. A continuación, los participantes deben tener relativamente libertad para improvisar dentro de sus áreas de actividad, siempre y cuando puedan cumplir con los requisitos de rendimiento.

Sin embargo, pocas empresas se sienten cómodas con tales acuerdos a menos que haya una base de significado compartido y confianza entre las partes involucradas. El significado compartido y la confianza, con la ayuda de las arquitecturas de tecnología de la información y el software, conforman el tejido que respalda la colaboración a través de las fronteras empresariales. No vamos a discutir la dimensión de IT en detalle aquí, pero debemos subrayar que las nuevas generaciones de tecnología de la información tejerán los hilos de las telas de alto rendimiento con mayor firmeza y, a su vez, añadirán oportunidades de fricción productiva. (En nuestro próximo libro, destacaremos la convergencia de tres líneas diversas de innovación de IT: arquitecturas orientadas a servicios, arquitecturas de virtualización y herramientas de interacción como software social, redes inalámbricas y otros dispositivos que preparan a las personas para improvisar e innovar juntas).

Cisco es una empresa que aprecia la importancia de crear un significado compartido en toda su red de socios comerciales, especialmente en sus canales de distribución dispersos y fragmentados y sus socios de canal. En opinión de Tom Kelly, vicepresidente del Grupo de Soluciones de Aprendizaje en Internet de la compañía, el proceso comienza con perspectivas comunes. Cisco invierte fuertemente en la formación no solo de su propio personal sino también del de sus socios comerciales a través de actividades de aprendizaje estructuradas, incluidos módulos de «emergencia» que preparan a las personas para hacer frente a situaciones empresariales urgentes. Cisco facilita al máximo la búsqueda y el acceso a sus materiales de aprendizaje en línea y los entrega en paquetes pequeños, adaptados a las necesidades específicas de la empresa. En el camino, el significado compartido se afianza gradualmente.

También, por necesidad, se afianza iterativamente. Los puntos de vista comunes no se pueden imponer simplemente. Debe haber un proceso de ida y vuelta mediante el cual los socios lleguen a un entendimiento. Del mismo modo, la alineación completa es una quimera. La clave, entonces, es determinar desde el principio las áreas en las que el significado compartido es más importante, observando dónde se producen los malentendidos más significativos y ampliar su alcance con el tiempo.

La confianza tampoco se puede establecer de la noche a la mañana. La mayoría de los ejecutivos parecen creer que es como un buen vino: solo se puede actuar de buena fe y esperar que eventualmente se desarrolle. Sin embargo, las empresas que trabajan hábilmente con una amplia gama de socios comerciales han descubierto que ciertas herramientas y enfoques lata utilizarse para acelerar la creación de confianza. Suelen depender principalmente de incentivos prospectivos (¿cómo puede esta relación acelerar nuestro aprendizaje y conducir a una mejora más rápida del rendimiento?) en lugar de evaluaciones retrovertidas (¿la otra parte ha cumplido con las expectativas en el pasado?). Tal vez debido a que las redes de procesos a menudo surgen en entornos que cambian rápidamente, como la ropa y la electrónica, sus orquestadores son muy conscientes de que el pasado no es un predictor útil del rendimiento futuro. Sin embargo, evitan hacer demasiado hincapié en las recompensas en efectivo a corto plazo, lo que en realidad puede socavar la confianza. Esto se debe a que, a corto plazo, la cuenta mancomunada disponible para su distribución entre los participantes es esencialmente fija. Si una de las partes recibe más, otras deben hacerlo con menos. Como en todos los juegos de zero sum, cada parte maniobra para obtener la mayor cantidad posible de pastel y la confianza se erosiona.

Aquellos que quieren acelerar la confianza también definen el concepto de manera estricta. En lugar de reflexionar sobre la confiabilidad general de una persona o institución, se centran en la entrega de ciertos resultados según lo prometido y en el compromiso de que ninguna de las partes abusará del acceso privilegiado a los recursos y las relaciones corporativas. Luego, evalúan la capacidad y la disposición (la «habilidad y la voluntad») de la otra parte. Por ejemplo, el gigante de la confección Li & Fung contrató a varios antiguos gerentes de plantas textiles en los primeros días de organizar su reconocida red de procesos. Estos experimentados ejecutivos podían recorrer la planta de un socio comercial potencial y, en 30 minutos, determinar las capacidades de la planta. Sin embargo, la empresa ha aprendido que la habilidad de un socio es solo una parte de la ecuación de confianza, especialmente a lo largo del tiempo. La voluntad puede superar las habilidades, ya que, con la motivación adecuada, los socios invertirán agresivamente en la creación de las capacidades necesarias.

La voluntad puede superar la habilidad. Con la motivación adecuada, los socios invertirán agresivamente en la creación de las capacidades necesarias.

La práctica de Li & Fung también ilustra el efecto un tanto contrario a la intuición en la confianza cuando ninguna de las partes en una relación está encerrada. Como cuestión de política, Li & Fung busca utilizar entre el 30% y el 70% de la capacidad de sus participantes en el proceso. Al menos el 30%, según se piensa, resultará en una atención prioritaria por parte del socio; pero más del 70% puede significar que la otra empresa depende demasiado de Li & Fung. Cuando lo que está en juego es demasiado alto en una relación, también lo hace el umbral de confianza.

Otros aceleradores de confianza entran en la categoría de «confianza, pero verifica». Algunas empresas, por ejemplo, emplean sistemas de notificación de eventos cuidadosamente diseñados para proporcionar alertas tempranas de posibles problemas de rendimiento, así como procedimientos sólidos de gestión de excepciones para garantizar que los problemas se resuelvan rápidamente. Los bonos de rendimiento y otros mecanismos de garantía pueden proteger contra las pérdidas económicas creadas por las interrupciones. Estas herramientas ayudan a reducir el riesgo a la baja percibido y, en el proceso, fortalecen el impacto de los incentivos positivos en la rapidez con que se genera la confianza. Por último, los sistemas de reputación administrados por los orquestadores de procesos también pueden recompensar o castigar el desempeño.

Las empresas centradas en acelerar la confianza entienden cómo utilizar las «escaleras de confianza» para minimizar el riesgo. Riteran sus relaciones con los demás para desarrollar capacidad y confianza en incrementos rápidos. Las interacciones tempranas pueden implicar áreas de valor empresarial relativamente limitado. En este caso, cada parte puede poner a prueba la voluntad y la habilidad de la otra al abstenerse de especificar actividades en detalle y, en su lugar, centrarse en definir los resultados requeridos. Alternativamente, cuando está en juego un valor comercial sustancial, las dos partes pueden comenzar con especificaciones detalladas de la actividad pero, a medida que adquieren más experiencia entre sí, empiezan a relajar algunas de las especificaciones y a enfatizar los objetivos. El truco consiste en pensar en la secuencia y el diseño de estas interacciones para que la confianza se acumule rápidamente pero se gestione el riesgo.

Si se establecen los fundamentos necesarios de significado compartido y confianza dinámica, las empresas pueden trabajar bien juntas y es probable que la fricción en sus límites sea productiva. Sin estos elementos, el tejido de rendimiento se desenreda rápidamente y las redes de procesos se desintegran en competidores rivales.• • •

En nuestra incesante búsqueda de eficiencia durante las últimas décadas, nos hemos condicionado a creer que toda fricción es mala. Después de todo, ¿no era una «economía sin fricciones» el nirvana que nos prometieron los visionarios de las puntocom? La fricción era señal de despilfarro. El problema tenía que ser eliminado dondequiera que asomara su fea cabeza.

A medida que avancemos en el siglo XXI, descubriremos que hemos sido demasiado apresurados al descartar la fricción. Las empresas que prosperen serán aquellas que lo empleen para desarrollar agresivamente sus propias capacidades y las de sus socios. La mayoría de las organizaciones adquieren mayores grados de especialización y, por lo tanto, dependen más de otras para que realicen funciones empresariales ajenas a esas especialidades. Claramente, necesitamos una comprensión más sistemática de lo que se necesita para mejorar el rendimiento en amplias redes de participantes.

Para garantizar su propia viabilidad competitiva, es posible que deba volver a evaluar los criterios que ha utilizado en el pasado para crear y mantener relaciones. Por ejemplo:

• ¿Hasta qué punto eligió a sus cinco socios comerciales más importantes por su capacidad de estimular su propia creación de capacidades a largo plazo mediante la improvisación colaborativa y la resolución de problemas?
• ¿En qué medida los orquestadores de sus redes de procesos se centran en acelerar el desarrollo de capacidades de los participantes? ¿Cuál es su historial hasta la fecha?
• ¿Cuáles son las cinco empresas más innovadoras con capacidades que complementan la suya? ¿Tiene asociaciones comerciales eficaces con ellos? Si no, ¿por qué no?

Las redes de procesos más exitosas serán aquellas que puedan mantener un enfoque en el desarrollo de capacidades orientado al futuro. Dentro de ellos, secuencias de interacciones cuidadosamente estructuradas facilitarán la creación conjunta de conocimientos en las áreas que probablemente tengan el mayor impacto en el desempeño de los participantes del proceso. Tenemos que aprender a aceptar la fricción, incluso buscarla, cuando promete oportunidades de aprendizaje.

— Escrito por John Hagel III John Hagel III John Seely Brown