Libere a su personal para que piense

Con sofisticados sistemas de gestión de documentos, conectividad global y redes en línea los profesionales pueden encontrar informes de investigación, mejores prácticas, artículos y expertos de cualquier parte del mundo. Como los profesionales tienen un acceso tan directo a la información y a las personas, muchas empresas han despedido a la mayoría de sus asistentes administrativos, dejando que los profesionales gestionen su propia información. Durante la última década, el autoservicio también sustituyó a gran parte del servicio de atención al cliente tradicional.

La gestión de la información de autoservicio tiene sentido, hasta cierto punto. Nadie sabe mejor que los propios usuarios lo que necesitan. En muchos casos, solo se necesitan unos minutos aquí y allá para «obtener» la información correcta. Los empleados pueden gestionar sus propias carreras y horarios mediante la gestión de prestaciones en línea, los sistemas de publicación de puestos de trabajo, la formación, el correo electrónico, la programación, etc. El acceso a Internet también ha cambiado nuestra vida personal, cambiando la forma en que reservamos, viajamos, compramos, conectamos con amigos, nos informamos, contribuimos a nuestras organizaciones benéficas favoritas, participamos en la política e incluso encontramos pareja. Esto es bueno. Pone al usuario a cargo.

El mito del autoservicio
Pero cada actividad conlleva costes de transacción. Hace una década, los asistentes administrativos y los bibliotecarios asumían la mayoría de los costes de transacción de la gestión de la información. Los costes aparecían en el balance como salarios.

Con el autoservicio, los costes de transacción de la gestión de la información parecen haber disminuido. Pero los costes reales no han desaparecido. De hecho, han aumentado a medida que han pasado de ser personal administrativo de bajo coste a ser profesionales, escondidos en los salarios del personal profesional que empieza pronto, se queda hasta tarde y pasa los fines de semana consultando el correo electrónico, buscando, respondiendo a las preguntas en los foros de debate y organizando los documentos. Aunque solo lleva unos minutos aquí y allá, la gestión de la información de autoservicio consume una parte importante de nuestra vida personal y profesional. Cualquier persona que tenga un problema un poco complejo para reservar un vuelo en línea, buscar asistencia técnica informática, comparar compras o utilizar otro software para participar en foros de debate, encontrar un experto o documentar una información entiende cuánto tiempo lleva esto.

El autoservicio tiene otra consecuencia. Desvía la atención de los profesionales de su verdadero trabajo, que es utilizar la información para pensar. Aunque muchas organizaciones han dedicado una cantidad considerable de recursos a gestionar el conocimiento, la mayoría se ha perdido un truco: cómo garantizar que los profesionales tengan tiempo para convertir la información en información, profundizar su comprensión y tomar decisiones.

Crear intermediarios de conocimiento
Hay muchas maneras de hacer que la recuperación de la información sea más eficiente y que los profesionales piensen libremente. Uno existe desde hace mucho tiempo. Como parte de su nueva estrategia de gestión del conocimiento, una empresa petrolera volvió a contratar a las secretarias, las asignó a equipos específicos, redefinió su función de «administradores de la información», las formó en bibliotecología y las formó en una comunidad encargada de crear la continuidad de la información. En el ejército de los Estados Unidos, el personal de combate aporta las lecciones aprendidas sobre el terreno. Los entrenadores del ejército se basan en ellos para crear un entrenamiento actualizado al minuto para los comandantes y soldados que se desplegarán pronto.

Información sobre el «kit»
¿Y si analizamos la gestión de la información mediante una metáfora de fabricación? Cuando los ensambladores necesitan piezas, no les pedimos que vayan a un almacén a recogerlas. Presentamos el material en un «kit» para que los ensambladores solo tengan el material correcto en el momento justo, en un número manejable, incluso colocado en la posición correcta.

Una empresa farmacéutica hizo algo similar con los científicos de seguridad. Empezando por las decisiones que los científicos de seguridad deben tener en cuenta en cada etapa del desarrollo, organizaron una gran cantidad de información sobre compuestos, reglamentos, directrices, pruebas, expertos y hallazgos científicos. Los puntos específicos a tener en cuenta varían en cada etapa del desarrollo, pero el marco es lo suficientemente coherente como para ayudar a los científicos a «buscar» la información correcta que necesitan para tomar las decisiones de seguridad adecuadas. Empezar con una decisión y pasar a la información que la alimenta, organizar la información según la forma en que se va a utilizar.

La información sobre los kits proporciona información para que la usen los profesionales, del mismo modo que los materiales de los kits indican los materiales para los ensambladores. Pero a diferencia de los sistemas tradicionales de apoyo a la toma de decisiones, los kits dejan la elección y el juicio en manos de un profesional del conocimiento.

Establecer centros de estudios individuales y colaborativos
Hace cincuenta años Peter Drucker sugirió que los directivos dedicaran tiempo a pensar, consejos sabios entonces y, ahora, lo que es aún más urgente para todos los profesionales. Los artistas y los atletas dedican tiempo a practicar. Es impensable que regalen esta vez. Lo utilizan para perfeccionar su técnica y su expresión. Los profesionales también necesitan tiempo reservado para pensar. Cuando una organización pasó a una semana de 9 días y 9 horas con otros viernes libres, el personal descubrió que, con la mitad del personal ausente, sin reuniones y con menos interrupciones, sus viernes de trabajo eran muy productivos. Una firma global de servicios profesionales pide a sus comunidades de práctica que dediquen tiempo a resolver problemas técnicos difíciles de forma colaborativa y desarrollar su consultorio. Los atascos de innovación de IBM también son foros de pensamiento virtual.

Pensar es la base de la mayoría de los trabajos profesionales. ¿Y si, como gerente, esperara que el personal, las comunidades y los equipos reservaran tiempo para pensar y les hicieran saber que su tiempo de reflexión no lo van a regalar?

Los intermediarios del conocimiento gestionan el flujo, estructuran la información en categorías relevantes y fáciles de usar y los centros de estudios reservan tiempo para pensar de forma disciplinada, individual y colaborativa. Todos mitigan el impacto de la gestión de la información por autoservicio. No cabe duda de que hay muchas más cosas que puede hacer para que su personal piense. Dígame cuáles utiliza.

Incluso si no tiene la autoridad o los recursos para liberar a su personal para que piense, al menos puede libérese para pensar.

Richard McDermott, PhD, es presidente de Consultoría McDermott y un académico visitante en la Escuela de Negocios de Henley. Puede ponerse en contacto con él en Richard@McDermottConsulting.com.