Cuatro formas de reinventar la prestación de servicios

«Me sentía como si hubiera un elefante sentado sobre mi pecho», explicó el paciente. El médico asintió con comprensión. Pero el médico no fue el único que asintió con la cabeza. «También puede apuntarme por eso», bromeó otro paciente.

Se trata de Club Red, un concepto de cita médica compartida, presentado en el Sistema de Salud de la Universidad de Virginia, que representa una innovación radical en la prestación de cuidados preventivos de salud cardíaca. Tradicionalmente, a los pacientes de cardiología de la UVA se les asigna media hora con el médico. En Club Red, pueden elegir entre una cita individual o una cita compartida de 90 minutos, en la que el cardiólogo atiende a cada paciente en grupo con hasta 11 personas más.

Los miembros del Club Red no se sientan en una sala de espera; se reúnen en una sala de reuniones, donde rellenan los formularios necesarios y pueden charlar de manera informal mientras cada paciente va al médico en privado para hacerse un breve examen físico. En la cita compartida, el médico ofrece asesoramiento individual, repasa las recetas, solicita las pruebas y analiza los avances, los desafíos y los planes de tratamiento futuros de cada paciente. La consulta del Club Red, si bien es confidencial para los participantes, no es privada. Eso es importante en el cuidado de la salud, una industria en la que el servicio personal y la privacidad son sacroantos desde hace mucho tiempo.

La cita compartida mejora claramente la productividad: en 90 minutos, el médico puede atender de 10 a 12 pacientes en lugar de de tres a cinco. Parece que los pacientes también lo prefieren: la satisfacción es de alrededor del 98%. Los pacientes esperan menos para las citas e incluso pueden ir al médico en grupo. Aprenden escuchando en voz baja al médico los consejos de los demás y las preguntas y reacciones de los pacientes. Como resultado, conocen mejor los síntomas, los cambios en el estilo de vida, los medicamentos que pueden necesitar en el futuro y la forma en que otras personas afrontan los desafíos. Los pacientes rara vez hablan entre sí en las citas médicas compartidas y, a menudo, se encuentran con diferentes pacientes en cada reunión del Club Red. Sin embargo, pueden optar por interactuar más con los demás asistentes mediante clases y grupos de ejercicio recomendados. Contrariamente a la intuición, los miembros del Club Red desarrollan una conexión más estrecha con el médico, en gran parte porque observan su experiencia y empatía al tratar a muchos pacientes. Los beneficios para la salud son tangibles: los pacientes obesos del Club Red pierden más peso que los que acuden a las consultas individuales tradicionales.

A diferencia de las innovaciones en la fabricación de productos, las que redefinen radicalmente la prestación de un servicio son relativamente raras. La redefinición del servicio requiere una visión profunda de cómo satisfacer las necesidades de los clientes. Y como no suele estar impulsado por tecnologías disruptivos, que a menudo obligan a las personas a enfrentarse a suposiciones básicas, las organizaciones se esfuerzan por superar la mentalidad de «no es así como lo hacemos» y «nuestros clientes no esperan eso». Pero como están descubriendo Club Red y otros proveedores de servicios (como hicieron los fabricantes con los métodos de producción ajustados), estas innovaciones pueden generar un enorme valor para ellos y para sus clientes. El desafío consiste en dar a los directivos una forma sistemática de cuestionar las suposiciones básicas sobre la forma en que se define y presta un servicio y de ver la oportunidad de lograr resultados considerablemente mejores.

Pasamos cuatro años rastreando las innovaciones en la sanidad y las finanzas, dos sectores que han redefinido sustancialmente la prestación de servicios. En algunos casos observamos la transformación o trabajamos con el equipo que la implementaba; en otros, estudiamos el resultado y discutimos la transformación con sus líderes. A partir de nuestra experiencia, observaciones y datos, desarrollamos un marco para guiar la innovación en la prestación de servicios. Identifica cuatro dimensiones en las que las organizaciones pueden centrarse: la estructura de la interacción entre el proveedor y el cliente, el límite del servicio, la asignación de tareas y el lugar de entrega.

Para evaluar rápidamente las oportunidades de innovación, busque su servicio en cada una de las cuatro matrices de este artículo, que corresponden a las cuatro dimensiones. Este esfuerzo puede provocar un debate valioso, especialmente si hay desacuerdo sobre las células a las que pertenece su empresa.

1. La estructura de la interacción

La interacción entre los proveedores y los clientes se puede configurar de cuatro formas: un proveedor con un cliente, un proveedor con varios clientes, varios proveedores con un cliente y varios proveedores con varios clientes. La estructura más eficaz depende de si el valor para los clientes aumenta o disminuye cuando la experiencia o la información de la interacción se comparte con otras personas y de si la comunicación entre los expertos mejora el servicio. Dos preguntas pueden guiar la decisión:

¿Crear experiencias o información compartidas entre los clientes les añade valor?

Cuando un proveedor transmite la misma información en muchas interacciones distintas, hay motivos prima facie para atender a varios clientes a la vez para reducir los costes. Pero el coste es solo una parte del panorama; lo que realmente se tiene en cuenta es la relación calidad-precio: el resultado obtenido con el dinero gastado. El cliente podría beneficiarse de las interacciones o experiencias compartidas con otros clientes. Por otro lado, un cliente puede estar preocupado por la privacidad o la individualidad, razón por la cual la norma en medicina es atender a un paciente a la vez. Así que la pregunta fundamental es si la experiencia de un cliente pasa a ser menos o más valiosa si otro cliente la comparte.

Interacción

No dé por sentado que su servicio solo lo deben prestar usted y a un cliente a la vez. Podría ser más valioso si los clientes compartieran la experiencia o si se coordinara

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Esta fue la idea detrás de Club Red. Los miembros del equipo médico observaron que hacían lo mismo repetidamente con los pacientes, pero su éxito a la hora de detener la progresión de la enfermedad era limitado. Muchos pacientes se sentían ansiosos o intimidados durante las citas. Además, la mayoría necesitaba más educación sobre la progresión de la enfermedad de la que un médico podía impartir desde el punto de vista económico. Club Red hace mucho para reducir esos problemas y, en el proceso, establece un círculo virtuoso: la información que un paciente recibe (o da) en una cita compartida puede provocar preguntas de otras personas, cuyas respuestas pueden ser relevantes para todos, incluido el médico. Además, los pacientes del Club Red reciben una sensación de apoyo al escuchar con respeto a otros pacientes, lo que hace que una experiencia médica potencialmente intimidante sea más atractiva, y pueden ir al médico con más frecuencia porque pueden ir, con poca antelación, a una cita compartida. Los pacientes descubren que esas ventajas superan con creces las reservas en materia de privacidad.

Sin embargo, no es un hecho que compartir información añada valor. El Centro de Cefaleas de Alemania Occidental en Essen (Alemania) utiliza las citas grupales para el tratamiento, pero no para el diagnóstico. Esta clínica de migraña descubrió que, aunque los pacientes reciben cantidades significativas de información similar en su primera visita, lo que sugiere la posibilidad de compartir citas, el valor de la interacción depende en gran medida de la precisión del diagnóstico individual, que es mejor en las reuniones privadas.

En los servicios financieros, hacer preguntas difíciles sobre el valor de la información también puede señalar el camino a cambios drásticos. En Deutsche Bank, desarrollar un producto derivado a medida para un cliente solía implicar el envío de un equipo de unas cinco personas, incluido un ejecutivo de muy alto rango, a visitar al cliente que duraba tres o cuatro días hábiles. Ese enfoque alcanzó un límite en el que ofrecer una mayor calidad requeriría aún más tiempo del banco y, por lo tanto, costes más altos. Pero el banco reconoció que los clientes se beneficiaban no solo de escuchar las tendencias y previsiones mundiales, sino también de saber qué nuevos productos interesaban a otros clientes y por qué.

Esa visión abrió la posibilidad de mejorar la experiencia del cliente y reducir los costes con una nueva estructura de prestación de servicios. En 2001, Deutsche Bank comenzó a celebrar conferencias anuales a las que invitó a instituciones cuidadosamente seleccionadas interesadas en soluciones financieras personalizadas creadas a partir de una amplia gama de productos derivados. La conferencia de tres días incluyó presentaciones para todo el grupo sobre la evolución macroeconómica, las nuevas ideas comerciales y las innovaciones en los productos derivados, así como reuniones individuales con los clientes.

¿Sus clientes necesitan una comunicación estrecha entre varios proveedores?

Una comprensión completa de la situación médica del paciente puede requerir varias perspectivas clínicas. Por eso, una cita en el Centro de Cefaleas de Alemania Occidental comienza con interacciones individuales entre el paciente (que permanece en la misma habitación) y tres especialistas. A continuación, los médicos se reúnen inmediatamente para diagnosticar el problema del paciente. Tras el diagnóstico, los grupos de pacientes que necesitan un tratamiento similar se someten a una semana de atención ambulatoria a cargo de un equipo clínico multidisciplinario coherente.

¿Necesita innovar?

¿Cómo puede saber si necesita replantearse su modelo de prestación de servicios? Busque las siguientes señales de advertencia: Hay demasiado papeleo. Al igual que las pilas de

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En Deutsche Bank, un cliente suele necesitar un paquete financiero estructurado que se base en la experiencia de varios grupos de cobertura geográfica y de productos. Por ejemplo, un banco minorista puede querer distribuir en todo el mundo un producto de bonos que permita a los clientes aprovechar la rentabilidad del mercado de valores y, al mismo tiempo, ofrecer una amortización garantizada del capital (por ejemplo, un bono con un pago de cupón vinculado a la rentabilidad de un índice bursátil como el S&P 500).

El desarrollo de este tipo de productos requiere la participación de los directores de ventas mundiales y europeos del banco y de los principales banqueros de los equipos de tipos y renta variable. El equipo de clientes debe incluir al director del banco minorista y a sus directores de marketing y gestión de riesgos. Reunir a esos ejecutivos es un desafío logístico, pero la conferencia hace que valga la pena. El cliente puede aprovechar la experiencia de varios altos ejecutivos del Deutsche Bank a la vez, en lugar de hacerlo durante muchas semanas o meses de reuniones bilaterales.

2. El límite del servicio

Del mismo modo que se debe reexaminar el supuesto de la prestación de servicios individual, también deberían reexaminarse las suposiciones sobre el alcance de lo que ofrece una organización. En la atención médica, por ejemplo, los límites de los servicios los definen desde hace mucho tiempo las especialidades clínicas (como la endocrinología o la cardiología), los procedimientos (como la diálisis o la cirugía cardíaca) y las etapas de la atención (como los pacientes hospitalizados, ambulatorios o de rehabilitación). El resultado es una estructura fragmentada que ofrece un servicio personalizado e individual de formas que a menudo resultan incómodas y onerosas para los pacientes. Pero esto no es ni intrínsecamente necesario ni eficiente. En cambio, la entrega podría diseñarse para lograr resultados excelentes para grupos de clientes con necesidades compartidas y podría personalizarse solo para aquellos cuyas necesidades sean diferentes. Hay dos preguntas pertinentes a este respecto.

¿Un segmento de sus clientes utiliza un conjunto muy similar de servicios complementarios?

Si es así, puede que haya motivos para la integración. Muchos problemas médicos se presentan en grupos bastante predecibles. La diabetes tipo 2, por ejemplo, suele coincidir con un nivel alto de azúcar en sangre, hipertensión, problemas vasculares, problemas cardíacos y enfermedades renales.

Límite

Vuelva a examinar el alcance de lo que entrega. Si muchos de sus clientes dependen de un conjunto de servicios complementarios y, a veces, tienen problemas para acceder a ellos,

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Los proveedores de atención médica innovadores, como Club Red y el Centro de Dolor de Cabeza de Alemania Occidental, están encontrando grandes oportunidades al integrar estrechamente los servicios en torno a grupos definidos por los pacientes. Si se hace bien, esta integración mejora la comunicación y la eficiencia y desarrolla la experiencia del equipo. Los pacientes se benefician de un acceso más práctico y mejor coordinado a la atención y de mejores resultados. Por ejemplo, en lugar de trabajar con un fisiólogo del ejercicio o un psicólogo que atiende a una persona que sufre migraña solo de vez en cuando, los pacientes trabajan con profesionales que se centran en el tratamiento de las migrañas y que están familiarizados con el equipo de la clínica. Los neurólogos afiliados de la comunidad están certificados por la clínica, participan en la formación profesional continua, utilizan protocolos compartidos y hacen un seguimiento de los resultados.

¿Los problemas con los servicios complementarios afectan a los resultados de los clientes?

El hecho de que muchos de sus clientes utilicen servicios complementarios similares no basta para indicar la necesidad de una redefinición. Pero si los clientes tienen problemas para acceder o utilizar esos servicios, tal vez quiera volver a examinar el límite del servicio. Si el principal problema es la mala coordinación entre los servicios, se pueden dar a los clientes herramientas de coordinación. Por ejemplo, para ayudar a los clientes a gestionar sus finanzas personales, algunos bancos ofrecen ahora herramientas de presupuestación y mantenimiento de registros, incluida la posibilidad de hacer un seguimiento de las transacciones con tarjetas de crédito de otros bancos. Pero si una mala coordinación significa que los clientes se saltan los servicios, reciben una atención e información inadecuadas o reciben un servicio más lento, la integración puede mejorar su valor. La mayoría de los proveedores de atención médica que están redefiniendo los límites están integrando los servicios tradicionalmente no médicos en el paquete. Muchas enfermedades crónicas, como las migrañas y la diabetes, se tratan con mucho más éxito cuando el servicio incluye apoyo para los cambios en el estilo de vida.

Pero incluso el mejor servicio complementario es inútil si los clientes están demasiado abrumados como para acceder a él. Por ejemplo, los pacientes con diabetes tipo 2 suelen tener mala circulación en los pies. Como resultado, una llaga en el pie puede convertirse en una infección que requiera una amputación. Unos zapatos bien ajustados ayudan a evitarlo, pero ir a una zapatería especializada puede resultar una carga para un paciente que no camina cómodamente. Por eso, el Centro de Diabetes Steno de Dinamarca fabrica plantillas ortopédicas personalizadas para zapatos durante las citas médicas de los pacientes, una integración de servicios que mejora los resultados de los pacientes y, por lo tanto, de los médicos responsables de su atención.

Los servicios complementarios engorrosos o mal ejecutados también pueden limitar los resultados de los clientes en los servicios financieros. Pensemos en el apoyo de Citigroup a las transacciones de la cadena de suministro global. Hasta hace poco, una transacción normal comenzaba cuando un comprador enviaba un pedido de compra a un proveedor lejano por correo, télex, correo electrónico o un portal de Internet. El proveedor fabricó y envió los productos y una factura al comprador. A continuación, el comprador concilió la factura con el pedido de compra, aceptó la factura y pagó al proveedor, normalmente 90 días después del envío. Para obtener efectivo más rápido, el proveedor puede llevar la factura a su banco y solicitar un préstamo, que se reembolsará al recibir el pago del comprador. Para evaluar la calidad del préstamo, el banco del proveedor normalmente pedía ver una factura aceptada tanto por el comprador como por el banco del comprador. Fue un proceso complicado y desafiante, especialmente para los pequeños proveedores.

Citigroup decidió incluir todo el proceso de conciliación y verificación dentro de sus límites de servicio. Basándose en los portales de empresa a empresa que muchos de sus principales clientes ya tenían para compartir información con los proveedores, Citigroup creó un portal de intermediarios a través del cual el comprador puede subir un pedido de compra y el proveedor puede recibirlo y procesarlo y, a continuación, subir una factura. Citigroup concilia el pedido de compra y la factura y el proveedor puede obtener el crédito anticipado directamente de Citigroup.

El portal elimina las demoras asociadas con el traslado físico del papel de un lado a otro y evita la necesidad de un proceso de verificación al garantizar que el comprador, el proveedor y el banco consulten la misma información. Obviamente, las grandes empresas y proveedores podrían gestionar el proceso de forma eficaz por sí mismas con un intermediario bancario. Pero los pequeños proveedores son menos capaces de hacerlo. Desde su perspectiva, el portal ofrece un acceso rápido a la financiación, con tasas quizás mejores que las que podrían obtener en otros lugares. Esto reduce sus riesgos financieros y, a su vez, los hace más atractivos para las grandes empresas, que necesitan estabilidad en la cadena de suministro. Por lo tanto, eso es un incentivo para que las grandes empresas que trabajan con pequeños proveedores de todo el mundo utilicen el sistema, y precisamente por eso Walmart utiliza el portal para gestionar las transacciones en China y Taiwán.

3. La asignación de las tareas de servicio

Cada vez que los límites del servicio cambian y, a veces, incluso cuando no lo hacen, las empresas pueden generar una enorme cantidad de valor al volver a visitar quién presta realmente el servicio. Haga las siguientes preguntas:

¿La experiencia de los empleados coincide con sus tareas?

Los profesionales suelen quejarse del tiempo y el espacio mental que deben dedicar a las actividades de rutina. La mayoría de los médicos a los que preguntamos dedican más de la mitad de su tiempo a cosas que no requieren experiencia médica. Tanto la eficiencia como la satisfacción profesional mejoran cuando el tiempo y el esfuerzo se alinean mejor con la identidad, la experiencia y las aspiraciones profesionales.

Tareas

Si las tareas de los profesionales no están alineadas con su experiencia, reconsidere quién las realiza y vuelva a examinar las suposiciones que impulsan la asignación de

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En los hospitales oftalmológicos de Aravind, en la India, los cirujanos solo realizan el 30% del trabajo en cada paciente. Cada cirujano ocular alterna entre dos mesas de operaciones, con la ayuda de paramédicos que administran anestésicos, lavan los ojos y colocan suturas. A los cirujanos les gusta hacer más de lo que perciben como su verdadero trabajo. Los pacientes se benefician porque los resultados son mejores y las tasas de infección son más bajas que las de muchos hospitales occidentales. En general, se trata a más pacientes a un coste menor.

En el cuidado de la salud, a menudo hay un margen sorprendente de servicios que ayuden a los pacientes y, al mismo tiempo, reduzcan los requisitos del proveedor experto tradicional. Ante la escasez de médicos en las zonas rurales de Ruanda, Partners in Health, una organización que brinda atención médica a los pobres del mundo, tuvo que considerar quién más podría ayudar a los pacientes con VIH a seguir los tratamientos recetados. En respuesta, creó el papel de «acompañante», un amigo o familiar al que se le paga por ir a las citas con el paciente y ayudar en casa para que el paciente tome los medicamentos recetados.

La escasez de médicos hizo necesaria esta innovación. Pero los resultados van más allá de esa necesidad: dada su conexión personal con los pacientes, los acompañantes están mejor preparados para brindar este apoyo que los médicos. Ahora, en los Estados Unidos y Europa, las formas adaptadas de esta función están mejorando las tasas de éxito de los pacientes y reduciendo los costes.

La nueva tecnología también puede impulsar la innovación en la asignación de tareas. En los servicios financieros, la negociación electrónica automática simplificó significativamente las operaciones de negociación de valores. Tradicionalmente, los operadores dedicaban mucho tiempo a recibir pedidos por teléfono y se arriesgaban a cometer un error si el operador escuchaba o registraba mal las instrucciones. La automatización redujo las probabilidades de error y permitió a los operadores dedicar menos tiempo a los pedidos pequeños y centrarse, en cambio, en las operaciones que implicaban importantes inversiones de capital. Mientras tanto, en lugar de confiar en las impresiones de una serie de conversaciones rápidas, los operadores podrían analizar los datos de hojas de ejecución exhaustivas de pequeños pedidos, mejorando así su visión sobre las tendencias de las operaciones.

¿Qué suposiciones sociales tácitas influyen en la asignación de tareas?

En el cuidado de la salud, los médicos suelen dar por sentado que las reuniones individuales son necesarias para fomentar la confianza de los pacientes. Suposiciones como esta pueden cegar a los profesionales ante otras formas de lograr el mismo objetivo. En un entorno grupal, por ejemplo, la respuesta atenta, positiva y respetuosa del médico a cada persona inspira la confianza de todos los pacientes de la sala.

Los cambios en la experiencia del paciente suponen un riesgo tanto para los médicos como para los pacientes. Considere cambiar la persona que toma notas durante una cita. En el modelo individual, los médicos realizaban esta tarea porque eran responsables de crear la historia clínica. En el nuevo formato, un enfermero asiste a la cita compartida y toma notas directamente en el ordenador. Antes de que los pacientes se vayan, comprueban una copia impresa de las notas, incluidos los pedidos y las recetas, para comprobar su precisión y pueden hacer preguntas al médico. Un equipo clínico que esté considerando este cambio podría preocuparse de que los pacientes perciban una falta de atención personalizada. De hecho, ocurre lo contrario: el médico hace más contacto visual con los pacientes y tiene tiempo para hacer preguntas porque no está tomando notas ni terminando la documentación. Este cambio en la tarea contribuye a que los pacientes informen de que están más satisfechos con la atención en la cita compartida.

Los cambios que alteran la experiencia del cliente también se consideran riesgosos en los servicios financieros. Cuando la negociación electrónica empezó a sustituir a la negociación manual en los bancos de inversión, a los operadores les preocupaba que los clientes sintieran que estaban recibiendo menos atención y que su confianza disminuyera. Resultó que a los pequeños clientes les gustaba el comercio electrónico porque garantizaba que todos, independientemente del tamaño, recibieran el mismo trato. Los procedimientos idiosincrásicos fueron sustituidos por un protocolo estándar y, irónicamente, la automatización aumentó la confianza de los clientes.

4. El lugar de entrega

Esta dimensión de la prestación de servicios, que fácilmente se da por sentada, suele definirse por las necesidades del proveedor y no por las del cliente. Los bancos ocupan las oficinas que esperan que visiten sus clientes. Los asesores de inversiones de alto nivel trabajan en oficinas con muebles caros en centros financieros reconocidos. La atención médica se presta en clínicas para pacientes ambulatorios y en hospitales para pacientes hospitalizados, aunque una persona con una enfermedad crónica tenga que ir a varios lugares para recibir citas, pruebas de laboratorio, fisioterapia, accesorios médicos y apoyo social. Incluso si cada uno de esos servicios se presta de manera competente, la prestación general de la colcha de cuidados de retazos puede resultar incómoda, cara y menos eficaz de lo que podría ser. Cuando el acceso es difícil, es menos probable que los pacientes sigan las recomendaciones del médico. Tanto la eficiencia como los resultados pueden verse comprometidos.

La ubicación, por lo tanto, es una poderosa palanca para redefinir un servicio. De nuevo, debe hacer dos preguntas:

¿La ubicación limita el acceso o el éxito de los clientes?

La respuesta a esta pregunta establece la oportunidad de innovación. A Stuart Rutherford, presidente y cofundador de la empresa de microbanca SafeSave, le llamó la atención la enorme necesidad de servicios de banca minorista en los barrios marginales de Bangladesh. No podía imaginarse a los residentes de Daca con bajos ingresos yendo a una sucursal bancaria e interactuando con empleados de clase media. Pero hacer negocios con los prestamistas locales solía ser una propuesta cara e incluso peligrosa.

Ubicación

Las necesidades del proveedor, más que las del cliente, suelen determinar dónde se prestan los servicios. Tenga en cuenta si su ubicación limita el acceso de los

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Rutherford recordó de su infancia que los agentes de seguros tocaban el timbre de su casa. Así que decidió llevar la banca a los barrios marginales. Se imaginó que los agentes del banco acudieran a la puerta del cliente para cobrar depósitos y ofrecer retiradas, unos takas cada vez. A diferencia de las organizaciones de microcrédito, que se centran principalmente en la financiación de microempresas, SafeSave se centra en los ahorros y los préstamos para las necesidades diarias. En 15 años, la empresa ha concedido unos 100 000 préstamos por un total de más de 6 millones de dólares y ha realizado más de un millón de depósitos con un promedio de unos 0,35 dólares cada uno. La tasa de recuperación de los préstamos es del 97% y, a pesar de los pequeños importes de los préstamos y depósitos, SafeSave obtuvo una rentabilidad del 4,5% sobre los activos y una rentabilidad del 16% sobre el capital en 2012.

Cambiar la ubicación de los servicios también resuelve los problemas de acceso a la atención médica. En la medicina geriátrica, por ejemplo, los residentes de centros de cuidados prolongados tienen problemas para ir y venir de las citas externas. Suelen pasar más tiempo viajando que con el médico y tienen que esperar al transporte, a una enfermera y a una silla de ruedas en cada extremo. También deben ponerse la ropa del hospital y salir del hospital, una experiencia difícil para las personas mayores y las personas discapacitadas.

En asociación con la empresa de gestión de redes Cisco, un hospital geriátrico de París resolvió este problema instalando cabinas en las que los pacientes consultaban con especialistas mediante un sistema de videoconferencia de alta calidad. Las cabinas también tienen manómetros, estetoscopios y otros dispositivos operados por un asistente, que transmite inmediatamente las lecturas al especialista. La coordinación de la atención ha mejorado porque el médico local puede estar en la cabina con el paciente y hablar directamente con el especialista en lugar de comunicarse mediante anotaciones en el historial médico. Los pacientes también están mejor informados porque son testigos de las interacciones entre los proveedores locales y remotos y algunos afirman que se sienten menos intimidados.

Incluso dentro del mismo edificio o en el mismo campus, las necesidades de ubicación e información suelen no coincidir bien en la atención médica. Las especialidades médicas no relacionadas suelen estar ubicadas en el mismo lugar, mientras que los pacientes terminan buscando grupos de servicios relacionados, caminando largas distancias entre los consultorios y regresando con frecuencia. Reconociendo este problema, el Centro Oncológico MD Anderson creó equipos de prestación de cuidados en función del tipo de cáncer, no de la especialidad médica. La mayoría de los miembros de estos equipos están ubicados en el mismo lugar. Algunos aparatos caros y algunos servicios, como la quimioterapia, se comparten entre los tipos de cáncer, pero la estructura fundamental une a los médicos, el personal de enfermería y los servicios auxiliares en un equipo permanente que trata a los pacientes que necesitan sus servicios combinados. Esta redefinición de los equipos clínicos no solo hace que el tratamiento sea más cómodo para los pacientes, sino que también mejora el flujo de información y acelera el aprendizaje del equipo, lo que se traduce en una mejora significativa de los resultados médicos.

¿Han cambiado las necesidades de comunicación e información?

La mejor ubicación de servicio es aquella que alinea las necesidades de información y comunicación del proveedor y del cliente. En muchos casos, la alineación está lejos de ser perfecta. En la banca minorista, por ejemplo, la razón detrás de la red de sucursales es que los empleados estén cerca de los clientes, compartan recursos (como una red de ordenadores) y proporcionen un entorno seguro para almacenar información financiera confidencial.

Pero con potentes ordenadores portátiles, dispositivos móviles y conexiones seguras a Internet, los clientes ya no necesitan sucursales para realizar transacciones ni necesitan una conversación cara a cara con un empleado del banco para responder a sus preguntas. Del mismo modo, la mayoría de los empleados ya no necesitan ordenadores de escritorio grandes para acceder de forma segura a la información de los clientes. En respuesta a estos cambios, el gigante bancario holandés Rabobank ha adoptado una nueva forma de trabajar: Rabo Unplugged. En lugar de tener oficinas privadas en los edificios administrativos y escritorios asignados en las sucursales, los empleados tienen acceso a diferentes tipos de espacios de trabajo: espacios sociales para reuniones con otros empleados o clientes y espacios tranquilos para centrarse en tareas específicas. Los empleados deciden cada día si pueden atender mejor a sus clientes trabajando desde casa, en la oficina o en la oficina del cliente.

Del mismo modo, algunos sistemas hospitalarios han interrumpido determinados servicios en sus campus principales. La Clínica Cleveland, por ejemplo, ya no da a luz a bebés en su hospital principal de mayor agudeza. En cambio, se ofrece una gama integrada de servicios prenatales, de parto y pediátricos en centros comunitarios más prácticos y económicos.

Los proveedores que estén considerando innovar en la forma en que definen y prestan los servicios deberían examinar las interacciones entre las cuatro dimensiones. Un cambio en una de ellas puede permitir (o bloquear) las posibilidades de innovación en las demás. Por ejemplo, un modelo de servicio de varios proveedores para un cliente puede requerir una ubicación compartida. La redefinición de los límites del servicio a menudo permite cambiar quién realiza qué tareas y dónde. Un amigo o un vecino, por ejemplo, puede prestar servicios en casa que un médico o un enfermero prestaría en el consultorio. Por lo tanto, al utilizar nuestro marco para identificar y evaluar las oportunidades de innovación en los servicios, los gerentes deben tener en cuenta cómo las respuestas a las preguntas de una dimensión podrían afectar a las respuestas de las demás. De hecho, cuanto más significativa y drástica sea la innovación, más probabilidades hay de que implique cambios en múltiples dimensiones. Cada dimensión abre la oportunidad de ver nuevas formas de ayudar a los clientes a mejorar sus probabilidades de éxito.