Cuatro formas de crear mejores presupuestos

Ya es esa época del año: la presupuestación y la planificación para el año que viene están en pleno apogeo. Todo el mundo ha pasado por este proceso. En un extremo del espectro está la unidad de negocio en apuros que da a conocer la milagrosa trayectoria de «palo de hockey» que sus ventas y beneficios están a punto de adoptar… de nuevo. (No apueste por ello.) En el otro extremo están las unidades de negocio de alto rendimiento que carecen de los recursos que necesitan para financiar su crecimiento porque están subvencionando el palo de hockey de otra unidad de negocio.

A lo largo de cientos de sesiones como estas en docenas de sectores, hemos identificado cuatro mejores prácticas para que el proceso de presupuestación y planificación sea mucho más eficaz y dependa menos de proyecciones ilusorias.

En primer lugar, establecer expectativas por adelantado. Estas sesiones deberían centrarse en responder a algunas preguntas muy específicas a fin de asignar los recursos de manera adecuada. El uso de una plantilla común centrará cada debate y debería simplificar las comparaciones entre manzanas de los recursos necesarios y los resultados esperados en varias unidades de negocio. Deje claro que las proyecciones de todo tipo, incluido el famoso palo de hockey, deben estar respaldadas por hechos y que todas las suposiciones clave en las que se basen las proyecciones deben detallarse. Si bien la mayor parte de la sesión debería centrarse en el debate estructurado, deje tiempo suficiente para el diálogo y un período de preguntas y respuestas que pueda llevar el debate en cualquier dirección.

Una segunda buena práctica es desarrollar el argumento para cada unidad de negocio partiendo de la demanda del mercado y volviendo a las medidas internas de costes, capacidad y capacidad. Por simple que parezca, muchos de estos procesos parten de consideraciones internas y, al final, solo se refieren brevemente a la demanda externa. Una base de datos realmente útil sobre la demanda va más allá de los «qué» y proporciona información sobre los «por qué». ¿Por qué se prevé que la demanda aumente o disminuya? ¿Por qué recibiremos más de lo que nos corresponde de la demanda disponible? ¿Por qué los clientes compran en primer lugar? Dadas las demandas de los clientes, ¿por qué ganarán nuestras ofertas con ellas en lugar de las ofertas de la competencia?

Este contexto de demanda es el punto de partida necesario para garantizar que cada unidad de negocio tenga proyecciones realistas de crecimiento y rentabilidad continuos. Estos análisis deben realizarse antes de las conversaciones propiamente dichas sobre la presupuestación y la planificación y deben proporcionarse como trabajo previo a las sesiones propiamente dichas. Una vez que la demanda del mercado y sus principales impulsores se hayan establecido en detalle, el debate puede centrarse en la oferta y sus principales factores internos, como los costes, la posición y las capacidades. Al unir los elementos de la ecuación entre la demanda y la oferta, se pueden tomar decisiones más informadas y, al mismo tiempo, se evita el peligro de suponer que la demanda es un «hecho» que requiere poca o ninguna discusión.

A continuación, definir la función estratégica que desempeña cada unidad de negocio en la cartera general. Una forma de hacerlo es utilizar una simple «matriz de cartera» de 2 x 3 en la que el eje horizontal sea «Potencial de crecimiento» y el eje vertical sea «Economía». En cuanto al eje del potencial de crecimiento, normalmente hacemos que el equipo directivo defina un límite entre el potencial de crecimiento alto y bajo. Por ejemplo, el límite puede estar por encima o por debajo de la media del crecimiento del sector o la categoría. O puede ser la diferencia entre crecer por encima o por debajo del crecimiento de la población, el PIB o la tasa de inflación. Para el eje económico, normalmente hacemos que el equipo directivo defina los niveles de rendimiento altos, medios y bajos. La evaluación económica refleja la rentabilidad de la empresa o la marca, tanto en términos de porcentaje de margen como de dólares absolutos generados, para tener en cuenta la escala del negocio en relación con otras unidades de negocio.

Lo ideal sería que cada unidad de negocio tuviera los datos que necesita para trazarse dentro de las seis funciones posibles de la matriz de carteras antes de las conversaciones sobre presupuestación y planificación. Estas funciones van desde «motor de crecimiento» hasta «gestionar el dinero» y «desinvertir», entre otras. A partir de esta asignación inicial de funciones, las conversaciones reales sobre cada unidad de negocio pueden resultar en la reasignación de algunas, todas o ninguna de las unidades de negocio a diferentes funciones dentro de la matriz de carteras.

Independientemente de cómo decida definir las funciones de cada unidad de negocio, cada una debe tener una función clara y estas funciones deben ser transparentes para todos los participantes en el proceso de presupuestación y planificación. Es importante destacar que todos los que participen en el proceso deben entender la función de cada unidad de negocio, cómo se determinó esa función y cómo se pueden cambiar las funciones en función de las aportaciones y los debates durante el proceso de presupuestación y planificación.

Por último, la decisión real de asignación de recursos debe tomarse vertical y no horizontalmente. Demasiadas empresas adoptan un enfoque horizontal en el que los recursos se distribuyen casi de manera uniforme en todas sus unidades de negocio, como la mantequilla de cacahuete. Antes de que comience el proceso de presupuestación y planificación, todos los involucrados deben saber que se utilizará un enfoque de asignación vertical de recursos. Es decir, los recursos NO se distribuirán de manera uniforme y NO reflejarán simplemente el presupuesto del año pasado más la inflación. En cambio, un enfoque vertical significa que las unidades de negocio que son las principales impulsoras de los beneficios y el crecimiento, según se determina en la matriz de 2 x 3, se financiarán en su totalidad antes de pasar a otro puesto en la lista. Las unidades de negocio que figuran al final de la lista recibirán lo que quede en el presupuesto, si acaso.

Una vez completado el proceso, todos los participantes deberían saber qué recursos se asignaron a cada unidad de negocio y por qué. El propósito es impulsar la comprensión y la alineación en cuanto a por qué los recursos se asignaron como estaban, qué expectativas de rendimiento se esperan en el futuro y cómo los cambios en el rendimiento pueden cambiar la asignación de recursos en el futuro.