Cuatro mentalidades ejecutivas que impulsan la mejora de los procesos

Como he argumentado en mi último post, el mayor desafío para mantener la mejora de los procesos en una organización es captar y retener la atención de los altos ejecutivos. Sin él, las inversiones en el rediseño de los procesos, la formación y los cambios en los sistemas no se financiarán. Peor aún, los problemas territoriales entre los departamentos y las funciones, fundamentales para la mejora de los procesos interfuncionales, no se resolverán.

En particular, he descubierto que cuatro mentalidades y comportamientos tradicionales se interponen en el camino:

1. Trabaje más duro — la necesidad de solucionar los problemas del servicio creando soluciones alternativas (extinción de incendios, añadiendo complejidad) o echando culpas.
2. Mantenga a Wall Street feliz — centrarse rápidamente y a corto plazo en los resultados financieros trimestrales (o mensuales o semanales).
3. Estrés, excelencia funcional: — una tendencia estrecha y jerárquica a diseñar el trabajo de adentro hacia afuera empezando por la optimización funcional o local.
4. Compita con movimientos audaces — centrarse en los productos más taquilleros, las innovaciones de ventas o las grandes ofertas; en otras palabras, dé prioridad a los héroes y la heroicidad.

Pero, ¿qué sustituirá a esa mentalidad? A menos que podamos articular claramente lo que los ejecutivos deben apoyar, no podemos culparlos por no apoyarlo. Estas son cuatro alternativas:

1. Trabaje de forma más inteligente: Cuando tenemos problemas de servicio y entrega, debemos trabajar de manera más inteligente (no necesariamente con más ahínco) para rediseñar los procesos y eliminar los problemas de forma permanente (lo que a menudo se denomina «resolución de problemas de causa raíz»). Cuando se produzcan problemas de servicio y entrega, deberíamos pensárnoslo dos veces antes de resolverlos con esfuerzos heroicos, trabajando más horas, poniendo a más personas en la zona problemática y solucionando el problema. Y también debemos prestar atención a las tendencias a creer que las personas que hacen el trabajo son la fuente de todos los problemas del proceso. Con demasiada frecuencia utilizamos los «Cinco quiénes» para buscar quién causó el problema y echarle la culpa, en lugar de los» Cinco porqués», buscando la fuente sistémica del problema.
2. Sea un administrador de las capacidades operativas: Los altos ejecutivos deben ser dueños del desarrollo a largo plazo de las capacidades organizativas y de las experiencias de los clientes, la estrategia operativa y la innovación de los procesos (cambiar nuestra forma de trabajar). Algunos gerentes relacionan la mejora de los procesos con la reducción de costes. Así que cuando los tiempos son buenos, no les interesa. Cuando los tiempos son malos, buscan soluciones más rápidas, como reducir los viajes, reducir los proveedores, reducir el marketing, congelar los salarios y la plantilla o los despidos. Las capacidades operativas se desarrollan con el tiempo y requieren un compromiso continuo. Jack Welch, exdirector ejecutivo de GE, considerado el padre de la» valor accionarial» movimiento, ha dicho que la obsesión por los beneficios a corto plazo y las subidas del precio de las acciones que ha dominado el mundo empresarial durante más de 20 años era» una idea tonta.”
3. Escuche la «Voz del cliente»: Definir la forma en que organizamos nuestro trabajo comienza con escuchar al cliente, no con estudiar cómo estamos organizados hoy en día. Ofrecer la experiencia que nuestros clientes desean (e incluso exigen) debería guiar, en última instancia, la forma en que trabajamos en equipo en todas las funciones y departamentos. La mayoría de los altos ejecutivos creen que el trabajo lo organizan y desempeñan funciones y departamentos y que, por lo tanto, la excelencia funcional y departamental garantiza el rendimiento. No reflexionan sobre el panorama general: si bien cada función y departamento puede estar haciendo un buen trabajo, el proceso general (multifuncional, «de principio a fin») puede no funcionar nada bien; incluso puede que sea disfuncional, por así decirlo.
4. Vea la innovación de procesos como estratégica : Un rendimiento financiero superior no solo se debe a productos y servicios excelentes, sino también a procesos excelentes. Esto es especialmente cierto cuando una empresa no es líder en innovación de productos. Mediante la búsqueda incesante de mejoras en el tiempo, los costes, la calidad, el servicio y la eliminación de residuos, la innovación en los procesos puede darnos una ventaja competitiva. Algunos altos directivos creen que si contratan a las personas adecuadas para algunos puestos clave, la mejora del proceso vendrá después. Creen que sus profesionales de élite (como los médicos de los hospitales, los comerciantes de las organizaciones comerciales y los ingenieros de software de las empresas de software) impulsan el desempeño de la organización. Estos altos directivos no consideran que los procesos en los que trabajan las personas desempeñen un papel fundamental en su potencial eficacia y eficiencia.

¿Cómo puede cambiar la mentalidad de los ejecutivos para impulsar la mejora de los procesos? Estos son dos ejemplos de empresas que tienen:

• Grainger, una distribuidora de suministros industriales de 6.000 millones de dólares, quería que todos sus gerentes se inclinaran por la mejora continua. Definió siete expectativas de comportamiento claras, entre ellas: «Los líderes determinan las métricas de rendimiento desde la perspectiva del cliente» y «Cuestionar o detener el trabajo que no tiene valor añadido». Cada gerente se evalúa a sí mismo en función de estos comportamientos, también lo evalúan su jefe y un entrenador y prepara un plan de desarrollo individual.
• E-Z-GO es el mayor fabricante de carritos de golf del mundo y ganó el Premio Shingo por la excelencia operativa en 2009. E-Z-GO trabaja explícitamente con los directivos en comportamientos como la integridad, el coraje directivo, la confianza, la búsqueda de la mejora continua, la perspicacia empresarial y las relaciones con los compañeros. La empresa utiliza clips de películas, citas, parábolas e historias para aclarar esos puntos.

¿Ha visto la mentalidad y los comportamientos de los ejecutivos que permitían (e impedían) la mejora continua?

Brad Power ( bradfordpower@gmail.com) es consultor e investigador en innovación de procesos. Su investigación actual trata sobre cómo seguir prestando atención a la gestión de procesos, haciendo de la mejora y la adaptación un hábito (¿incluso divertido?). Actualmente está realizando una investigación con el Instituto Lean Enterprise.