Cuatro pasos para resolver conflictos en el cuidado de la salud
por Barry Dorn, Leonard Marcus, Eric J. McNulty
Los conflictos en el cuidado de la salud han dominado las noticias en los Estados Unidos últimamente, con el enfrentamiento político por la Ley de Cuidado de Salud Asequible seguido del débil lanzamiento de la bolsa federal de seguros de salud. Sin embargo, los conflictos no son nuevos en el sistema de salud; se trata de un panorama fragmentado en el que muchos actores tienen intereses y objetivos a veces contradictorios. Sin embargo, los matices de la negociación y la resolución de conflictos se enseñan muy poco en las escuelas de medicina o negocios.
Llevamos dos décadas negociando y resolviendo conflictos sobre el cuidado de la salud. Hemos trabajado en conflictos tan mundanos como las tareas de trabajo y tan complejos como las fusiones de hospitales. Usamos y enseñamos un sencillo proceso estructurado de cuatro pasos que funciona en casos que van desde simples interacciones individuales hasta prolongadas discusiones entre varias partes.
Tras reunir a los representantes de todas las partes interesadas en un conflicto, el primer paso es que cada parte interesada articule sus» intereses propios» para que los demás los escuchen. ¿Qué necesita cada uno de estos intercambios? El segundo paso es analizar dónde la superposición de estos intereses propios revela un acuerdo, lo que llamamos» intereses ampliados». Según nuestra experiencia, estos acuerdos siempre superan en número a los desacuerdos. El tercer paso es colaborar para desarrollar soluciones a los desacuerdos pendientes, o» intereses ilustrados». Es el momento de resolver problemas de forma creativa. El cuarto paso es certificar lo que ahora se ha convertido en un conjunto más amplio de acuerdos, o» intereses alineados». Cualquier desacuerdo pendiente queda a un lado para futuras negociaciones. Hemos enseñado a la gente en tan solo 30 minutos a utilizar este enfoque. (Consulte nuestro libro) Renegociación de la atención médica para obtener más información sobre el proceso.)
A este proceso lo llamamos Paseo por el bosque después de una obra que dramatizaba una conocida negociación sobre la reducción de las armas nucleares. Las delegaciones de los Estados Unidos y la Unión Soviética estaban en desacuerdo. Durante un descanso, los dos negociadores principales dieron un paseo durante el cual descubrieron sus intereses personales y los más profundos y compartidos de cada nación en materia de paz y seguridad. Este entendimiento les permitió salir del punto muerto y seguir adelante.
Los mismos principios de negociación que pueden reducir las reservas nucleares se pueden aplicar de forma eficaz incluso en primera línea de la atención médica. Por ejemplo, a menudo hay presión para cambiar quién hace qué cuando se despliegan nuevas tecnologías o se emprenden iniciativas para reducir los costes. Considere la situación en un consultorio ortopédico tradicional, en el que un médico atiende a todos los pacientes que entran por la puerta. ¿Es realmente lo mejor para el paciente, el consultorio y el sistema en general?
La mayoría de los pacientes que llegan a un consultorio ortopédico sufren afecciones sencillas, como una fractura simple y no desplazada o un esguince. Estos pueden ser tratados adecuadamente por un asistente médico (PA) debidamente formado y, por lo general, los pacientes pueden ser atendidos mucho más rápido por un PA que por un especialista. Si se puede mantener la calidad de los resultados y la satisfacción de los pacientes y reducir los costes, debería ser una decisión fácil de tomar. Sin embargo, a menudo se resiste a esos cambios de responsabilidad y el conflicto resultante puede ser encarnizado. ¿Por qué?
Tanto los médicos como los pacientes esperan interactuar entre sí. Los médicos valoran su autonomía clínica y sus relaciones con las personas a las que tratan, y el modelo de pago por servicio los recompensa por atender ellos mismos a los pacientes. Los pacientes, por su parte, quieren que los trate un «médico» y, a menudo, un especialista certificado por la junta, en lugar de su médico de cabecera (PCP). Los PCP valoran sus relaciones con los especialistas de la red y se centran en su función de guardianes en lugar de ampliar el alcance de la atención que prestan. Las aseguradoras quieren controlar los costes, por supuesto, y ellas y otras ejercen presión para desviar los casos sencillos de los especialistas que cuestan más a los auxiliares médicos u otros cuidadores no especializados, menos costosos. Nadie está contento con el conflicto resultante: los ortopodos temen perder a sus pacientes; los pacientes están ansiosos por recibir menos atención; los médicos de cabecera se preocupan de que sus relaciones con los especialistas se erosionen; y las aseguradoras y los administradores consideran que la resistencia de todas las partes es frustrante, lleva mucho tiempo y es cara.
Ahora, imagine que los médicos de nuestro consultorio ortopédico organizan un debate de puertas abiertas sobre un paseo por el bosque que incluye la remisión de médicos de cabecera, pacientes y representantes de las aseguradoras. Al participar en el proceso de cuatro pasos, las partes descubrirán que la alta calidad de los resultados, la satisfacción de los pacientes y mantener una atención asequible son parte de la lista de intereses de todos. Durante el proceso, los ortopedistas podrían informar tanto a los médicos de cabecera como a los pacientes sobre cuándo realmente se necesita la experiencia de un especialista. Los pacientes podrían explicar cómo sopesan la compensación entre el tiempo de espera y el proveedor al que acudirían. Las aseguradoras podrían explicarle algunas de las implicaciones en materia de costes de las diferentes opciones. Se puede imaginar que los asistentes médicos traten las lesiones de rutina surja del proceso a medida que cada parte identifica los beneficios que se adaptan a sus intereses combinados y propios: los ortopédicos pueden tener más espacio para atender un mayor número de casos más complejos e interesantes; los PA pueden trabajar al nivel de sus capacidades; los PCP amplían sus relaciones con más miembros del consultorio ortopédico; la aseguradora reembolsa menos los tratamientos sin complicaciones; y los pacientes recibirían los adecuados cuidar, ahorrar tiempo y ayudar a mantener bajas las primas.
Los dos aspectos de este enfoque que se pueden extrapolar a muchos otros conflictos son el uso de un proceso estructurado y la inclusión de todas las principales partes interesadas en la toma de decisiones. El proceso estructurado minimiza las batallas por el ego y las peleas tangenciales, ya que mantiene a todas las partes centradas en resolver los problemas centrales de forma productiva. Según el número de partes y la complejidad de la negociación, una caminata puede tardar entre 10 minutos y 10 días o más.
La inclusión de todas las partes interesadas es esencial, porque las personas solo aceptan realmente las soluciones que ayudan a crear. Cada vez que una parte trata de imponer algo a otra, la inclinación natural de la parte impuesta es resistirse. Dedicar un poco de tiempo por adelantado a la resolución conjunta de problemas ahorra muchas horas (y quebraderos de cabeza) que conlleva un mandato.
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Liderar la innovación en el cuidado de la salud
De los editores de Harvard Business Review y el Revista de Medicina de Nueva Inglaterra
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