Cuatro reglas para llevar su mensaje a Wall Street

Los directivos evitan comunicarse con la comunidad de inversores por todo tipo de razones. Algunos temen que lo que dicen se malinterprete o que sus competidores utilicen la información en su contra. A otros les preocupa la responsabilidad legal y otros simplemente se sienten más cómodos hablando con los clientes o sumergiéndose en las operaciones de sus empresas.

Pero descuidar a la comunidad de inversores —especialmente a los analistas cuyas opiniones suelen dar forma al mercado y cuyas recomendaciones pueden hacer triunfar o deshacer la cotización de una empresa— puede hacer descarrilar la estrategia más cuidadosamente concebida y ejecutada de manera brillante.

Pensemos en el conglomerado industrial Tyco International, que creció rápidamente a finales de la década de 1990 gracias a una serie de adquisiciones bien ejecutadas. En octubre de 1999, la empresa pasó casi de la noche a la mañana de ser querida del mercado a convertirse en paria del mercado con la publicación de un pernicioso informe de David W. Tice & Associates, una influyente firma de inversiones con sede en Dallas y editor de Detrás de los números, un boletín leído por más de 200 inversores institucionales. El informe ponía en tela de juicio las prácticas contables de Tyco y afirmaba que la empresa había tergiversado su rentabilidad.

El día que se publicó el informe, las acciones de Tyco cayeron un 16%%. A principios de diciembre, había caído 50%, y la empresa tuvo que solicitar una investigación a la SEC para limpiar su nombre. Peor aún, el informe de Tice desvió la estrategia de adquisiciones de la empresa, ya que Tyco normalmente pagaba las adquisiciones con sus acciones. Aunque las acciones de Tyco se están recuperando, es probable que la empresa haya perdido varias operaciones porque su drástica reducción del precio de las acciones las puso fuera de su alcance.

El problema de Tyco no era que hubiera publicado mal sus resultados, sino que no había tomado las precauciones suficientes para asegurarse de que los inversores podían interpretarlos fácilmente. Tyco había crecido mediante fusiones y adquisiciones, y los tratamientos contables de fusiones y adquisiciones que utilizaba venían dictados por las características específicas de cada operación. El informe Tice afirma que los importantes gastos relacionados con las adquisiciones asumidos a lo largo de los años por Tyco y las empresas que adquirió habían ocultado el verdadero rendimiento operativo del conglomerado. Como mínimo, se había hecho difícil comparar los resultados actuales con los históricos. Para hacerlo de forma eficaz, se necesitaron una enorme cantidad de conocimientos específicos sobre Tyco y sus operaciones, así como una comprensión detallada de las complejidades de la contabilidad de fusiones y adquisiciones. Sin ese conocimiento, los inversores no tenían más remedio que creer lo que la dirección les decía.

Pero se han producido demasiados desastres como para que los inversores se sientan cómodos confiando únicamente en lo que les dicen los directivos de la empresa. Quieren escuchar a un experto imparcial. Por eso los inversores se apresuraron a creer en Tice & Associates, que tenía fama de astuta y, en general, era reconocida como una autoridad en materia de contabilidad. Al no hacer que sus resultados fueran transparentes, Tyco había dejado un vacío de información que otros se apresuraban a llenar; al fin y al cabo, ser el primero en identificar la próxima crisis de CUC, Sunbeam o Rite Aid es exactamente la forma en que expertos como Tice avanzan en sus carreras. A pesar de que, a diferencia de esas empresas, el desempeño de Tyco fue sólido, sus impenetrables métodos de contabilidad hicieron que la empresa fuera igual de sospechosa a los ojos de los inversores.

Las empresas que más tienen dificultades para ofrecer buena información a la comunidad de inversores son las de sectores en rápida evolución, donde la brecha entre las métricas de rendimiento tradicionales y la realidad económica es mayor. En estos sectores, la estrategia de una empresa y las variables que rigen su desempeño pueden cambiar radicalmente en poco tiempo. Pensemos en AOL, que en solo ocho años ha pasado de ser una pequeña empresa emergente de Internet que competía con empresas como Compuserve y Prodigy, a convertirse en un conglomerado de medios. Por el camino, los impulsores de su rentabilidad y crecimiento han pasado de las suscripciones y el tiempo de uso a las ofertas de publicidad y comercio electrónico.

Sin embargo, a pesar de un cambio tan drástico, una de las características distintivas de AOL ha sido su cuidado por garantizar que el mercado comprenda su modelo de negocio. Desde 1996, cuando comenzó su transformación de empresa de redes informáticas a gigante de los medios de comunicación, AOL no ha dejado de señalar cambios en su dirección estratégica a la comunidad de inversores, incluso cuando hacerlo pudiera haber parecido perverso o perjudicial. El mercado ha registrado su firme aprobación. El precio de las acciones de AOL subió 1468% desde octubre de 1996, en comparación con un 100% aumento en el S&P 500, al que AOL se unió en diciembre de 1998.

La estrategia de comunicación de AOL sigue cuatro reglas simples pero que a menudo se pasan por alto. En primer lugar, la empresa se asegura de que sus informes financieros reflejen su estrategia lo más fielmente posible: las políticas contables se eligen para ser coherentes con lo que los directivos afirman que son los impulsores del éxito de la empresa. En segundo lugar, AOL toma la iniciativa de popularizar las métricas no financieras que mejor predicen (y favorecen) el desempeño de sus negocios. En tercer lugar, cuando cambia de estrategia, AOL nombra a los altos directivos con reconocida credibilidad en el nuevo ámbito. Por último, AOL forma asiduamente a los expertos en mercados de capitales que cubren los sectores en los que compite. En este artículo, analizaré cada una de estas reglas y mostraré cómo la estrategia de comunicación de AOL ha seguido el ritmo de su estrategia empresarial en evolución, lo que ha permitido a los inversores interpretar y recompensar sus resultados. Empecemos por la evolución de la estrategia de AOL.

Nuevas normas de divulgación

En agosto de 2000, la SEC introdujo un reglamento, conocido popularmente como Reglamento FD (que significa «divulgación completa»), que limita las formas en que las empresas

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El rostro cambiante de AOL

Desde el principio, AOL se destacó como una empresa de Internet inusual. Fue el primer proveedor de servicios de Internet en dirigirse a un mercado masivo. De hecho, podría decirse que creó ese mercado masivo.

Piense en principios de la década de 1990, cuando Internet todavía estaba limitado en gran medida a las personas que trabajaban en campos técnicos: investigadores científicos, desarrolladores de software, etc. Aunque 15% a 20% de los hogares estadounidenses tenían ordenadores domésticos, menos de 4% de ellos tenían acceso a Internet. AOL reconoció que había una oportunidad para aprovechar un mercado masivo de posibles usuarios de Internet al convertirse en el primer proveedor de servicio de internet con una interfaz sencilla y fácil de usar. En consecuencia, la empresa se embarcó en una serie de costosas campañas de marketing nacionales, incluida la distribución de disquetes gratuitos a prácticamente todos los hogares con un ordenador. Al mismo tiempo, la empresa invirtió millones de dólares en el desarrollo de software con el objetivo de hacer que la interfaz de AOL fuera más fácil de usar.

La estrategia dio sus frutos. A principios de 1996, AOL se había consolidado como el proveedor de servicio de internet preferido de los no expertos, con 5 millones de suscriptores que generaban ingresos anuales de$ 708 millones. Por lo tanto, con alguna justificación, AOL consideró sus gastos de marketing y software como inversiones de capital. El razonamiento era que, una vez registrados, los clientes generarían un flujo de ingresos regular a través de suscripciones y cargos por el tiempo que pasaran en línea. Aunque se escucharon algunas voces disidentes, el mercado consideró que la estrategia era convincente. A mediados de 1995, las acciones de AOL habían subido más de 2000% del precio de emisión de su OPI en 1992.

Pero a mediados de 1996, la alta dirección ya tenía claro que la estrategia de AOL estaba en problemas. El propio éxito de AOL en la creación de un mercado masivo de usuarios de Internet había sembrado las semillas de su propia destrucción. En primer lugar, el mercado masivo se convirtió en experto en informática mucho más rápido de lo que AOL esperaba. Sin embargo, lo que es más inquietante es que gigantes como AT&T y Microsoft se dieron cuenta tardíamente de la promesa de Internet. Con sus bolsillos casi ilimitados, estos formidables competidores pudieron ofrecer a los clientes alternativas atractivas de proveedor de servicio de internet a AOL. Ofrecían precios fijos y productos y servicios fáciles de usar. Como resultado, AOL sufrió una fuerte caída en sus tasas de renovación de suscriptores a mediados de 1996 y se vio obligada a dejar de cobrar por el tiempo adicional dedicado a Internet, que había sido un componente fundamental de sus ingresos desde el principio.

Al darse cuenta de que su antigua estrategia no podía mantenerse en este nuevo entorno, AOL cambió el enfoque de sus inversiones. En lugar de confiar en los usuarios para obtener ingresos con márgenes bajos, AOL empezó a cortejar a los anunciantes, donde los márgenes llegaban al 70%% a 80%. Entre 1995 y 1998, los ingresos por publicidad se dispararon de 9% de los ingresos totales de AOL a unos 30%—esto en una empresa cuyos ingresos en 1995 ya superaron $ Mil millones. La transformación de la estrategia de AOL ayudaría a alejar Internet de sus raíces como una red de usuarios de ordenadores y a posicionarlo como un medio masivo de comunicación y entretenimiento que rivalizaría con la televisión por cable.

A lo largo de estos giros y vueltas de la estrategia, y de todos los desafíos operativos y de marketing que conllevan, AOL rara vez ha tenido miedo de presentar sus argumentos a los analistas e inversores. De hecho, la empresa ha sido extraordinariamente rigurosa a la hora de aplicar las cuatro reglas de comunicación con los inversores, incluso cuando hacerlo parecía arriesgado.

Regla 1

Asegúrese de que sus métodos de contabilidad reflejan su estrategia.

La primera regla es asegurarse de que sus resultados oficiales reflejen lo más fielmente posible lo que hizo para lograrlos. Los analistas e inversores se centran principalmente en los informes financieros auditados de la empresa, ya que esas cifras suelen ser la información menos subjetiva disponible. A pesar de los crecientes intentos de limitar la libertad de las empresas, los reglamentos aún les dan un margen considerable a la hora de presentar sus resultados, por ejemplo, a la hora de decidir si gastar o capitalizar las partidas de costes. Estas elecciones pueden marcar una gran diferencia en el tamaño de las cifras publicadas. Sin embargo, más concretamente, pueden leerse como una confirmación (o una contradicción) de lo que los directivos declaran públicamente que es necesario para que la empresa tenga éxito.

AOL siempre se ha preocupado de que sus prácticas contables reflejen la dinámica de su modelo de negocio. A principios de la década de 1990, por ejemplo, la empresa se diferenció de la resto en su tratamiento de los costes de marketing. Si bien la mayoría de los ISP trataban esos costes como un gasto que debía repercutirse en el estado de resultados, AOL los consideraba una inversión de capital. Aunque este enfoque contable suscitó algunas críticas, los argumentos de AOL a favor de adoptarlo tenían un mérito considerable dada la estrategia de la empresa, y la coherencia entre su estrategia y su contabilidad daba más credibilidad a cada uno de ellos.

AOL mantuvo este tratamiento de los costes de marketing solo mientras su estrategia lo exigiera. En el tercer trimestre de 1996, cuando quedó claro que AOL tenía que cambiar su estrategia, el CEO Steve Case anunció que AOL dejaría de capitalizar los gastos de marketing. Se necesitaría un cargo de$ 385 millones para cancelar una parte de las inversiones que ya había realizado, lo que puso a la empresa en números rojos. En el mismo comunicado de prensa, Case anunció una importante reestructuración e introdujo precios fijos para el servicio en línea de AOL. Como él explicó, «AOL [está creando] un negocio de múltiples fuentes de ingresos con ingresos crecientes por la publicidad, las transacciones, las licencias y los nuevos canales de distribución basados en un uso más habitual. Las tres nuevas divisiones operativas, el lanzamiento de nuevos precios y funciones y este enfoque más sencillo de la información financiera posicionan a AOL en un modelo de negocio que refleja un crecimiento sostenido y controlable».

AOL corrió un riesgo considerable al dar marcha atrás en una política contable que había defendido con tanta vehemencia. Para empezar, el cambio podría leerse como una prueba de que AOL se equivocó al capitalizar sus costes de marketing en primer lugar. Peor aún, había sido la única gran empresa de Internet de la historia que había registrado beneficios. Si incluso AOL tuviera que admitir que no estaba ganando dinero, ¿qué implicaría eso para la industria en su conjunto? Pero la honestidad demostró ser la mejor política. En lugar de considerar la medida como una admisión tácita de que ninguna empresa de Internet podría ser rentable, los analistas la interpretaron como una señal de que los directivos de AOL anticipaban la evolución del sector. Como comentó entonces Brian Oakes, analista de Lehman Brothers: «Ha surgido un modelo de negocio de empresa de medios [en] AOL. [En el futuro, la empresa] generará la mayoría de sus beneficios a partir de la publicidad y las transacciones. Si bien estos ingresos representan solo el 13%% a 17% de los ingresos totales, contribuirán con el 70%% de las ganancias».

Una lección importante que hay que aprender de la experiencia de AOL es que los mercados financieros están más preocupados por la coherencia entre las decisiones contables y la estrategia actual que por la coherencia de las decisiones contables a lo largo del tiempo, especialmente a medida que los modelos de negocio evolucionan. Los analistas pueden reconocer cuando la dinámica de un mercado ha cambiado. Lo que buscan en una empresa es la confirmación de que los directivos responderán con sus propios cambios.

Regla 2

Haga populares las métricas no financieras que muestran los impulsores de su estrategia.

Asegurarse de que sus políticas contables están en línea con su estrategia es solo el primer paso. Los informes financieros, por su propia naturaleza, miran hacia atrás y son inadecuados para evaluar el rendimiento, especialmente en los sectores que están pasando por cambios drásticos. Las métricas utilizadas en esos informes a menudo no captan los impulsores del valor en la economía de la información actual: pocas medidas contables son muy útiles a la hora de evaluar los activos intangibles (conocimientos, empleados altamente cualificados, lealtad de los clientes, etc.) en los que muchas de las empresas de más rápido crecimiento actuales basan sus estrategias.

Por lo tanto, al evaluar el desempeño en sectores en evolución, los analistas no solo analizan los informes financieros, sino también las métricas no financieras que los directores de la empresa utilizan para tomar sus decisiones operativas y de inversión. En muchos sectores, han surgido intermediarios de información especializados para rastrear estas medidas; Media Metrix, por ejemplo, se ha convertido en el centro de intercambio de información para medir el tráfico de Internet. Los ejemplos más tradicionales en otros sectores son Nielsen, que hace un seguimiento de las audiencias de televisión y radio, y J.D. Power, que proporciona cifras de calidad y satisfacción de los clientes de los automóviles. Cuando los sectores evolucionan como lo hizo el de AOL, las medidas no financieras se vuelven aún más importantes y su relevancia puede cambiar de la noche a la mañana. Liderar la elaboración de informes sobre los indicadores clave demuestra la capacidad de respuesta de una empresa a la dinámica de su sector.

En este sentido, la trayectoria de AOL ha sido ejemplar. Durante la evolución del sector, ha sido siempre la primera empresa en citar y proporcionar métricas útiles a los analistas de Internet. En 1995, por ejemplo, cuando la empresa argumentaba que cada cliente tenía un valor vitalicio, AOL empezó a informar sobre la vida útil prevista de sus suscriptores. Cuando su estrategia cambió, AOL no tardó en encontrar diferentes medidas. En 1997, por ejemplo, empezó a informar del uso medio diario por miembro, lo que refleja el éxito de la empresa a la hora de captar y mantener la atención de sus clientes a través de nuevos servicios, como el correo electrónico, la mensajería instantánea y las salas de chat. (Para ver un resumen de la introducción de las métricas no financieras por parte de AOL y sus competidores, consulte la exposición «¿Quién las usó primero?»)

¿Quién los usó primero? Liderar la presentación de informes sobre métricas no financieras demuestra la capacidad de respuesta de una empresa a la dinámica de su sector y posiciona a la primera en popularizar las medidas que la favorecen. La siguiente tabla muestra la consistencia con la que AOL ha liderado el mercado en cuanto a métricas no financieras. Las fechas indican cuándo las empresas publicaron por primera vez determinadas métricas en sus anuncios de resultados trimestrales.

Una empresa que tome la iniciativa en la publicación de cifras no financieras tiene la oportunidad de elegir la métrica específica que la favorezca. El tamaño de la base de usuarios de una empresa de Internet, por ejemplo, se puede medir de varias maneras. Dos métricas más comunes son el número de usuarios únicos y el alcance de Internet (las visitas al sitio se dividen por el número total de usuarios de Internet). Hay poca diferencia entre los dos; uno es un número sin procesar y el otro es una razón. Pero una empresa puede tener mejor aspecto en una medida que en la otra. La ventaja de ser el primero en actuar también puede beneficiar a la empresa que populariza una estadística; la elección de la métrica demuestra su visión de lo que es importante observar a medida que el sector evoluciona y puede hacer que otras empresas parezcan seguidores. Cuando AOL empezó a informar sobre el número de sus usuarios, por ejemplo, los analistas empezaron a preguntar a sus competidores cómo les iba con la misma métrica.

La selección de métricas no financieras es obviamente menos importante para las empresas que compiten en ámbitos establecidos, donde los modelos de negocio y los indicadores de rendimiento se entienden bien. Además, los analistas que cubren sectores maduros tienden a centrarse más en las cifras de costes y otros indicadores financieros orientados a los resultados que en las cifras que miden las nuevas inversiones y el crecimiento del mercado. Sin embargo, para las empresas que siguen una trayectoria de alto crecimiento, la divulgación de las métricas no financieras es un componente clave de una estrategia de comunicación. (Para ver una comparación completa de las prioridades de divulgación de las empresas en los diferentes momentos del ciclo de vida de su sector, consulte la exposición «¿Cuáles son sus prioridades de divulgación?»)

¿Cuáles son sus prioridades de divulgación? Mi investigación sugiere que las prioridades de divulgación de las empresas varían según la madurez del sector en el que compiten. Los analistas de los sectores emergentes están más interesados en las métricas no financieras que rastrean los principales impulsores del valor de los modelos de negocio en evolución y explican cómo las empresas planean crecer y competir; los analistas de los sectores maduros en los que los modelos de negocio están bien establecidos se basan en las métricas financieras tradicionales. En esta tabla se muestran las principales diferencias.

Regla 3

Designe a los altos directivos que tengan credibilidad en la ejecución de su estrategia.

Sin embargo, hacer las medidas correctas no sirve de mucho si el mercado no cree que tiene la capacidad de ejecutar su estrategia. La señal más poderosa del compromiso de una empresa con un cambio de estrategia y de su capacidad para ejecutar esa nueva estrategia son los nombramientos de la alta dirección. AOL dio un enorme impulso a su credibilidad como reproductor multimedia emergente al nombrar a Robert Pittman presidente de AOL Networks en octubre de 1996, un anuncio hecho al mismo tiempo que la empresa cambiaba su política contable sobre los costes de marketing y pasaba a precios fijos.

Pittman se unió a AOL como miembro no ejecutivo del consejo de administración a principios de 1996. En ese momento, Pittman lideraba un cambio en la atribulada cadena inmobiliaria Century 21 y había trabajado con Steve Case en una propuesta para comercializar casas de Century 21 en Internet a través de AOL. Cuando el presidente y director de operaciones de AOL, William Razzouk, renunció tras el famoso apagón de 19 horas en el verano de 1996, Case le ofreció el puesto a Pittman.

No fue la experiencia inmobiliaria de Pittman lo que atrajo a Case. Pittman se había hecho una reputación en la televisión por cable y el entretenimiento, y sus credenciales en los medios eran insuperables. Fundador no de uno sino de dos de los canales de cable más populares de los Estados Unidos (MTV y Nickelodeon), aportó más de 20 años de experiencia en el negocio de la televisión por cable. Casi de inmediato, Pittman asumió un papel central en la estrategia de comunicación de AOL. Con la misma facturación que Steve Case, Pittman explicó el negocio de AOL en términos sencillos que demostraron su profundidad de visión. En su primera presentación ante inversores y analistas, Pittman posicionó a AOL como empresa de medios de comunicación: «Estoy seguro de que la empresa tiene una oportunidad inusual de llevar el comercio electrónico, los medios de comunicación y el ocio al mercado masivo. El éxito de MTV palidece ante lo que creo que es posible, ya que aprovechamos la poderosa marca AOL, la inigualable facilidad de uso, las funciones únicas y los precios competitivos para que decenas de millones de personas en todo el mundo digan: «Necesito mi AOL». Este último comentario, un eco deliberado de la famosa campaña publicitaria «Quiero mi MTV», transmitió un poderoso mensaje a los inversores.

Permitir que Pittman facturara igual a Case también dio a la empresa una credibilidad entre sus nuevos clientes de publicidad, algo que Case seguro que Case no podría haber ganado por sí solo. A pesar de su éxito, a Case lo percibían como un aficionado a la informática. Había creado AOL como una empresa de redes de ordenadores mucho antes de que existiera la World Wide Web. Todos reconocieron que Case tenía una idea intuitiva de lo que funcionaba y lo que no funcionaba en la pantalla del ordenador y, a medida que AOL crecía, había desarrollado considerables habilidades de marketing para los usuarios de ordenadores domésticos. Pero no se veía que tuviera las competencias de Pittman en la gestión de una empresa de medios ni que entendiera el negocio de la publicidad.

Regla 4

Asegúrese de que sus previsiones lleguen a las personas adecuadas de la manera correcta.

Por último, asegúrese de que sus palabras no caigan en saco roto. La única manera en que los directivos pueden comunicar públicamente su opinión sobre el valor de mercado de su empresa es hablando con analistas e inversores institucionales. Los gerentes no pueden solicitar una valoración para su empresa; los riesgos legales son demasiado altos. Sin embargo, las cifras y las estimaciones que ofrecen los gestores pueden guiar a los analistas en cuyas valoraciones se basan los inversores.

El primer paso para gestionar las relaciones con los analistas es llamar la atención de los expertos que entienden sus mercados y que influyen en los inversores que quiere atraer. Esto es especialmente importante para una empresa cuya estrategia está evolucionando y puede implicar reeducar a los analistas actuales o cambiar su cobertura. Cuando AOL cotizó por primera vez, la trataron como una acción de alta tecnología. Los analistas de AOL también cubrieron compañías de informática (Apple, Dell y Compaq) y compañías de software como Intuit y Adobe Systems. Como resultado, se valoró a AOL en las mismas condiciones que esas empresas y el potencial de su enorme base de suscriptores permaneció oculto. Pero a medida que AOL pasó de ser una empresa de redes informáticas a convertirse en un gigante de los medios de comunicación, tuvo que revelar ese valor oculto a las personas que entendían el potencial: los analistas que cubrían los negocios de cable y medios.

Para Pittman, educar a los analistas de Internet sobre el negocio de los medios y atraer nuevas coberturas fue una de las primeras prioridades. Asedió de inmediato a los analistas e inversores especializados en la televisión por cable y otros medios de comunicación y se propuso educarlos. Organizó reuniones de analistas en la sede corporativa de AOL cada seis meses, organizó una gira continua para la comunidad financiera durante más de tres años, invitó a los principales analistas a reunirse cara a cara con él y con Case y ordenó al personal de relaciones con los inversores de AOL que trabajara en estrecha colaboración con los asistentes de los analistas. Mis investigaciones revelan que durante el primer año completo de Pittman como presidente, en 1997, AOL celebró el doble de conferencias telefónicas con analistas y recibió entre 10 y 20 veces más cobertura en publicaciones de medios y entretenimiento que cualquier otra empresa de su grupo homólogo de entonces, que incluía Yahoo! y Lycos.

Los esfuerzos de Pittman se vieron recompensados. La cobertura de la empresa pasó de 35 analistas en 1996 a casi 60 en 1999. Muchos de estos nuevos analistas eran expertos en medios de comunicación del Inversores institucionales lista de analistas estrella. Henry Blodget, de Merrill Lynch, que comenzó a cubrir AOL poco después de la llegada de Pittman, comentó los cambios: «La comunicación de AOL con la calle es magnífica, un cambio importante con respecto a la era de 1995 a 1996. Bob Pittman tiene una habilidad excepcional para inspirar confianza». Está claro que la propia credibilidad de Pittman como actor en el negocio de los medios de comunicación ayudó a abrir puertas a los analistas de los medios. Pero fue su compromiso lo que convenció a los analistas de tomarse AOL en serio. Blodget añadió: «La inusual combinación de Pittman —un estilo de comunicación excepcionalmente fluido y su habilidad para ofrecer resultados— es poderosa. No cabe duda de que ha dado a AOL una prima adicional en su valoración».

La historia de Lycos: un cuento con moraleja

La fallida fusión de Lycos con USA Networks ilustra con qué rapidez y por completo se puede hacer descarrilar una empresa si no se comunica su estrategia. A principios de 1999, el

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Además de asegurarse de que lo cubren los analistas adecuados, la empresa tiene que prestar mucha atención a la calidad de sus comunicaciones con ellos. Como descubrió Lucent Technologies, el precio de perder la confianza de los analistas puede ser alto. A principios del 2000, el antiguo Bell Labs era un icono del mercado. Un año después, las acciones de la empresa cayeron un 80%%. La caída comenzó a principios del 2000, cuando la empresa, con solo una advertencia de última hora, no cumplió con sus estimaciones trimestrales por primera vez desde su OPI. La empresa agravó sus problemas al establecer nuevos objetivos financieros que seguían siendo demasiado agresivos y que, en última instancia, tampoco cumplió. Las estimaciones demasiado optimistas eran más que una ilusión: se ignoraron las advertencias de los altos directivos de Lucent en un esfuerzo por evitar que se filtraran malas noticias. Pero como muchos políticos han descubierto, el encubrimiento siempre es más perjudicial que el crimen. Al final, el CEO Rich McGinn perdió su trabajo.

El récord de AOL contrasta marcadamente con el de Lucent. La empresa ha cumplido o superado de forma rutinaria las expectativas de los analistas en cuanto a sus beneficios trimestrales. Durante los 16 períodos de referencia que cubrieron el período más turbulento de su crecimiento (de 1995 a 1998), AOL superó las expectativas del mercado solo una vez, y en poco más de un centavo. Es más, la empresa avisó anticipadamente del déficit. De hecho, en comparación con sus pares, los resultados publicados por AOL son los que menos se han desviado de las expectativas del mercado. O AOL tuvo mucha suerte al alcanzar sus números o fue muy buena en gestionar las expectativas de los analistas.

El historial de AOL demuestra que las empresas no solo no se ven perjudicadas por ser abiertas en cuanto a su estrategia, sino que también se benefician de ella. Ser cauteloso con respecto a una buena estrategia solo encarece la ejecución. Los inversores conceden una calificación más alta a las acciones de las empresas que entienden y, para las empresas implicadas, eso se traduce en un capital más barato. A diferencia de la guerra, en los negocios ocultar una estrategia casi nunca tiene ningún beneficio a largo plazo, y es poco probable que una ventaja competitiva que no se pueda defender abiertamente sea sostenible. La mayoría de las veces, las empresas que facilitan a los analistas e inversores ver hacia dónde van salen ganando.