¡Olvídese del concepto del ciclo de vida del producto!

El ciclo de vida del producto se ha descrito, analizado y anotado con tanta frecuencia en la literatura de marketing que se ha convertido en un «hecho» en la mente de muchos ejecutivos. Este artículo lo cuestiona, no solo ciertos aspectos o interpretaciones de la noción del ciclo de vida, sino también su propio concepto y existencia. Además, los autores sostienen que la idea ha llevado a muchas empresas a cometer errores costosos y a dejar pasar oportunidades prometedoras. Creen que a la dirección le iría mucho mejor si utilizara un sistema de información eficiente para cada producto y decidiera de manera pragmática cómo y si quiere seguir promocionándolo. Describen algunos elementos de un sistema que proporcionarán a los gerentes los datos que necesitan.

No hace mucho, un fabricante líder promocionaba una marca de cera para suelos. Tras un período de crecimiento constante, las ventas del producto se estabilizaron. Los estudios de mercado sugirieron que un aumento de la publicidad televisiva puntual, respaldado por un cambio de texto, ayudaría a la marca a recuperar su impulso. Al considerar que los fondos podrían gastarse mejor en el lanzamiento de un nuevo producto, la dirección vetó la propuesta.

Pero el nuevo producto no pudo salir de la estantería a pesar del fuerte apoyo de marketing. Al mismo tiempo, la antigua marca, con los accesorios sacados por debajo, sufrió una caída de ventas de la que nunca se recuperó. La empresa tenía dos perdedores en sus manos.

Esta experiencia no es atípica en las empresas del país. Muchos creen firmemente que las marcas siguen un ciclo de vida y están sujetas a una muerte inevitable tras unos años de promoción. Como tantas teorías económicas fascinantes pero no probadas, el concepto de ciclo de vida del producto (PLC) ha demostrado ser notablemente duradero y se ha expuesto con elocuencia en numerosas publicaciones. De hecho, su uso en los debates profesionales parece añadir brillo y credibilidad a la afirmación insistente de que el marketing está cerca de convertirse en una ciencia.

El concepto de PLC, tal como lo desarrollaron sus proponentes, es bastante simple. Como los seres humanos o los animales, se presume que todo en el mercado es mortal. Una marca nace, crece con lujuria, alcanza la madurez y, luego, entra en años de declive, tras los cuales queda enterrada silenciosamente. El gráfico I muestra las relaciones entre beneficio y volumen que se supone que prevalecen en un PLC típico.

Anexo I Patrón de PLC generalizado para ventas y beneficios

Incluso un análisis superficial muestra defectos en esta imagen. En el mundo biológico, la duración de cada etapa del ciclo se fija en términos bastante precisos; además, una etapa sigue a otra en una secuencia inmutable e irreversible. Pero ninguna de estas condiciones es característica del mundo del marketing. La duración de las diferentes etapas tiende a variar de un producto a otro. Algunos artículos pasan casi directamente de la introducción a la madurez y apenas tienen una etapa de crecimiento. Otros productos llegan repentinamente a las alturas de la moda, dudan momentáneamente en un pico difícil y, luego, caen rápidamente en el olvido total. Sus etapas de introducción y madurez son apenas perceptibles.

Es más, no es inusual que los productos adquieran «segundas vidas» o incluso «reencarnaciones». Gracias a una promoción brillante, muchas marcas han pasado de la fase de madurez no al declive y la muerte, sino a un nuevo período de rápido crecimiento. Más adelante en este artículo examinaremos algunos ejemplos del comportamiento poco realista y no cíclico de los productos.

A pesar de la falta de correspondencia entre el mundo del marketing y el biológico, los defensores del PLC siguen siendo dogmáticos y proclaman que su concepto tiene amplias aplicaciones en diferentes áreas de la planificación y la formulación de políticas. La prueba II ofrece una vista panorámica de las cuatro etapas del PLC y del tipo de acción de marketing que, según los proponentes, es adecuada para cada etapa. Si bien no hay unanimidad entre los defensores del PLC en cuanto a los detalles de este patrón, las autoridades han descrito las relaciones básicas en repetidas ocasiones.1

Anexo II Cómo ven los defensores del PLC las implicaciones del ciclo para la acción de marketing

La mayoría de los escritores presentan el concepto de PLC en términos cualitativos, en forma de idealización sin ningún respaldo empírico. Además, no hacen una distinción clara entre la clase de producto (por ejemplo, cigarrillos), la forma del producto (por ejemplo, cigarrillos con filtro) y la marca (por ejemplo, Winston). Pero, para nuestros propósitos, esto no importa. Comprobaremos que no sea posible validar el modelo en ninguno de estos niveles de agregación.

Mitos de la clase y la forma

Muchas clases de productos han disfrutado y probablemente seguirán disfrutando de una etapa de madurez larga y próspera, mucho más que la esperanza de vida humana, de treinta años y diez. Buenos ejemplos son el whisky escocés, el vermut italiano y los perfumes franceses. Su esperanza de vida se puede medir, no en décadas, sino en siglos. Casi tan duraderos son otros tipos de productos como automóviles, radios, enjuagues bucales, refrescos, remedios para la tos y cremas faciales. De hecho, a falta de avances tecnológicos, muchas clases de productos parecen ser casi impermeables a las presiones del ciclo de vida normal, siempre que satisfagan alguna necesidad básica, ya sea transporte, entretenimiento, salud, alimentación o el deseo de ser atractivos.

En cuanto a la forma del producto, tiende a mostrar menos estabilidad que la clase de producto. La forma es lo que la mayoría de los defensores del PLC tienen en mente cuando hablan de un patrón de ciclo de vida generalizado para un «producto». Incluso en este caso, el modelo no está sujeto a una formulación precisa. Teóricamente, supone la existencia de algunas normas que indican el movimiento del producto de una fase a otra. Sin embargo, si se estudian los casos reales, queda claro que esas reglas no se pueden desarrollar objetivamente.

Como prueba de esta conclusión, consulte el anexo III, que ofrece ejemplos de los ciclos de vida de las formas de producto en cuatro clases de productos diferentes: cigarrillos, bases de maquillaje, papel higiénico y cereales. Para ofrecer un panorama realista, las ventas (ya sean en dólares o unidades) se han ajustado a una base común a la luz de la variación de los gastos anuales de los consumidores en bienes no duraderos. De esta manera, es posible eliminar los cambios que no reflejan los patrones del ciclo de vida, por ejemplo, el crecimiento de la población, las presiones inflacionarias y las fluctuaciones económicas cíclicas.

Anexo III Patrones del ciclo de vida de las formas de productos en cuatro clases de productos Fuentes: Para 1, Advertising Age; para 2 y 4, Supermarketing y temas gastronómicos; para 3, investigación de J. Walter Thompson. Nota: Las cifras de venta en dólares están en miles de dólares. Tanto las ventas unitarias como las en dólares se ajustan a una base común de gastos en bienes de consumo no duraderos.

Variaciones impredecibles

Aunque en la mayoría de los casos no es posible retroceder lo suficiente como para obtener una descripción completa del nacimiento a la muerte, ciertos hechos son obvios en la Prueba III:

• Con la excepción de los cigarrillos sin filtro, las variaciones de un año a otro hacen que sea difícil predecir cuándo tendrá lugar la siguiente etapa, cuánto durará y hasta qué niveles alcanzarán las ventas.

• No se puede juzgar con precisión en qué fase del ciclo se encuentra el formulario del producto.

• Las cuatro fases principales no se dividen en compartimentos bien definidos. En ciertos momentos, puede parecer que un producto ha alcanzado su madurez, cuando en realidad solo ha alcanzado una meseta temporal en la fase de crecimiento antes de su próxima gran repunte.

Uno de los intentos más exhaustivos de validar el concepto de PLC para las clases y formularios de productos lo llevó a cabo hace unos años el Instituto de Ciencias del Marketing.2 Los autores examinaron más de 100 categorías de productos en los campos de la alimentación, la salud y el cuidado personal y midieron el número de observaciones que no seguían la secuencia esperada de introducción, crecimiento, madurez y declive. Compararon estas observaciones inconsistentes reales con secuencias simuladas de igual longitud generadas con la ayuda de números aleatorios. La hipótesis desarrollada fue que el concepto de PLC tenía alguna «razón de ser» solo si era capaz de explicar el comportamiento de las ventas mejor que un modelo casual.

El resultado de esta prueba fue desalentador. Solo 17% de las secuencias observadas en las clases de productos y 20% de las secuencias en las formas del producto eran significativamente diferentes de las del azar (con un nivel de confianza de 99 de cada 100 veces). Los autores llegaron a la siguiente conclusión:

_«Tras completar la prueba inicial del ciclo de vida expresado como un modelo verificable de comportamiento de venta, debemos registrar fuertes reservas en cuanto a su validez general, incluso si se afirma en su forma más débil y flexible. En nuestras pruebas del modelo con datos de ventas reales, no ha tenido un rendimiento uniforme en comparación con los estándares objetivos en una amplia gama de productos de consumo que se compran con frecuencia, ni ha tenido un rendimiento igual de bueno en los diferentes niveles de agregación de ventas de productos… Nuestros resultados sugieren claramente que el concepto de ciclo de vida, cuando se utiliza sin una formulación y pruebas cuidadosas como modelo explícito, tiene más probabilidades de resultar engañoso que útil»._3

No hay ciclos de vida para las marcas

En lo que respecta a las marcas, el modelo PLC tiene aún menos validez. Muchas ofertas potencialmente útiles mueren en la fase de introducción debido a un desarrollo inadecuado del producto o a una planificación de mercado imprudente, o a ambas cosas. La tan esperada fase de crecimiento efervescente nunca llega. Incluso cuando una marca sobrevive a la fase de introducción, el modelo en la mayoría de los casos no se puede utilizar como herramienta de planificación o predicción.

En el gráfico IV se muestran las tendencias del ciclo de vida de determinadas marcas en los formularios de productos comentados anteriormente. Las pruebas a favor del concepto de PLC son desalentadoras. Con la excepción de los cigarrillos sin filtro, las marcas suelen tener diferentes patrones de venta y las curvas de forma de los productos no arrojan luz sobre cuáles serían las ventas en el futuro. Todo lo que se puede decir es que si una forma de producto (por ejemplo, cigarrillos sin filtro) se encuentra realmente en una fase final de declive, es muy difícil que una marca (por ejemplo, Chesterfield) invierta la tendencia. Sin embargo, con respecto a las tres primeras etapas del PLC, no se pueden sacar conclusiones firmes sobre el comportamiento de la marca a partir de la curva producto-forma.

Anexo IV Los patrones del ciclo de vida de las marcas en comparación con las formas de los productos Fuente: Para cigarrillos, Advertising Age; para pañuelos de papel higiénico, investigación de J. Walter Thompson. Nota: Todas las cifras de ventas se ajustan a una base común de gastos en bienes de consumo no duraderos.

Algunos defensores del PLC han intentado salvar su teoría introduciendo diferentes tipos de curvas para adaptarse a diferentes situaciones. Por ejemplo, una autoridad, en un estudio sobre 258 marcas de medicamentos éticos, sugiere seis curvas de PLC diferentes4; otro desarrolla no menos de nueve variantes: especialidades de marketing, ciclo de la moda, productos de alto aprendizaje, productos de bajo aprendizaje, ciclos piramidales, caídas instantáneas, introducciones fallidas, modas y modas con importantes mercados residuales.5

Estos esfuerzos de ajuste de curvas dejan mucho que desear. Desde el punto de vista del marketing práctico, son ejercicios estériles de taxonomía. Sería mejor admitir que todo el concepto de PLC tiene poco valor en el mundo de las marcas. Está claro que el PLC es un dependiente variable determinada por las acciones de marketing; no es una independiente variable a la que las empresas deben adaptar sus programas de marketing. La propia gestión del marketing puede alterar la forma y la duración del ciclo de vida de una marca.

Por supuesto, es posible que una empresa no pueda extender la fase de vencimiento indefinidamente. Cuando una marca pasa «al otro lado de la colina» en ventas, ninguna estrategia de marketing es eficaz. Esta caída puede deberse a cambios en los gustos y valores de los consumidores o al hecho de que los usuarios han cambiado sus preferencias por un producto nuevo y mejorado de la competencia. En estos casos, la eutanasia tiene que realizarse discretamente para que los recursos de capital de la empresa puedan utilizarse de forma rentable en otras empresas.

Errores debidos a las anteojeras del PLC

Lamentablemente, en muchos casos, se suspende una marca, no por cambios irreversibles en los valores o los gustos de los consumidores, sino porque la dirección, según la teoría del PLC, cree que la marca ha entrado en una fase de extinción. En efecto, resulta en una profecía autocumplida.

Supongamos que una marca es aceptable para los consumidores, pero tiene algunos años malos debido a otros factores, por ejemplo, la mala publicidad, la exclusión de la lista por parte de una cadena importante o la entrada de un producto de la competencia «yo también» respaldado por un muestreo masivo. En lugar de pensar en términos de medidas correctivas, la dirección empieza a darse cuenta de que su marca ha entrado en una etapa de declive. Por lo tanto, retira fondos del presupuesto de promoción para financiar la I+D de nuevos artículos. Al año que viene, a la marca le va aún peor, el pánico aumenta y se lanzan nuevos productos apresuradamente sin las pruebas adecuadas. No es sorprendente que la mayoría de los nuevos productos fracasen. Por lo tanto, la dirección se ha convencido a sí misma de caer al confiar únicamente en el concepto de PLC.

Los anales de los negocios están llenos de casos de marcas que alguna vez fueron fuertes y prósperas y que han muerto —si no con fuerza, al menos con un gemido— porque la alta dirección llevaba anteojeras de PLC. Un buen ejemplo es el caso de Ipana. Esta pasta de dientes la comercializó una importante empresa de productos envasados hasta 1968, cuando la abandonaron en favor de nuevas marcas. A principios de 1969, dos empresarios de Minnesota eligieron el nombre de Ipana, inventaron una nueva fórmula, pero dejaron el paquete sin cambios. Sin apenas ascenso, la supuesta demanda petrificada de Ipana se convirtió en$ 250 000 de ventas en los primeros siete meses de funcionamiento. En 1973, una encuesta realizada por el Target Group Index mostró que, a pesar de la mala distribución, 1.520 000 adultos seguían utilizando la pasta de dientes. Teniendo en cuenta los limitados recursos de los propietarios, la marca habría estado en una posición aún más fuerte si la hubiera mantenido su compañía madre original y hubiera recibido el apoyo de marketing adecuado.

Planificar sin PLC

En un sentido ligeramente diferente, hay varios casos de empresas que han ignorado el concepto de PLC y han logrado un gran éxito mediante estrategias de marketing imaginativas. El ejemplo clásico de las décadas de 1940 y 1950 es el nailon de DuPont. Este producto, cuyos usos originales eran principalmente militares (paracaídas, cuerda, etc.), se habría ido olvidando poco a poco si la empresa hubiera creído que la caída de la curva de ventas significaba la muerte. En cambio, la dirección decidió audazmente entrar en el volátil mercado de textiles de consumo. Las mujeres fueron inducidas por primera vez a cambiar las medias de seda por las de nailon. Más tarde, el mercado se amplió al convencer a adolescentes y subadolescentes de que empezaran a usar medias. Las ventas crecieron aún más cuando la empresa introdujo las medias tintadas y estampadas, convirtiendo así las medias de un accesorio neutro en un elemento central de la moda.

Estas son otras marcas cuya vida productiva se ha visto agotada muchas décadas gracias a una planificación sólida.

• Listerine Antiseptic ha conseguido conservar su mayor parte del mercado de enjuagues bucales a pesar de las fuertes presiones de la competencia y de la introducción de nuevas marcas con un fuerte apoyo.

• Marlboro está ascendiendo rápidamente hasta el primer puesto en el altamente segmentado mercado de cigarrillos con filtro, al centrarse en el mismo tema básico, solo que desarrolla diferentes variaciones del mismo.

• Seven-up, cuyo crecimiento se había visto impedido debido a su imagen estrictamente de batidora, tiene ahora más espacio para expandirse como resultado de adoptar la posición de «Uncola» contra la Coca-Cola y la Pepsi.

Esta lista podría ampliarse considerablemente. Las siguientes son otras diez marcas líderes que existen desde hace mucho tiempo, pero que siguen llenas de vitalidad gracias al marketing inteligente: el analgésico Anacin, la cerveza Budweiser, la pasta de dientes Colgate, el remedio para el resfriado Dristan, el suplemento vitamínico y mineral Geritol, la gelatina, el pañuelo facial Kleenex, el café Maxwell House, los cacahuetes Planter’s y el detergente Tide.

La importancia de un esfuerzo de marketing adecuado se ilustra con más detalle en el gráfico V. Aquí hay comparaciones de marcas rivales en varios tipos de productos. En 1961, las marcas de cada pareja tenían aproximadamente la misma cuota de uso. Sin embargo, en 1973, uno de los dos podía moverse sustancialmente hacia arriba, mientras que el otro dio un giro en reversa. Si las fuerzas del PLC hubieran desempeñado un papel muy importante durante este período de 12 años, las dos marcas de cada par habrían ido cuesta abajo. Esta exposición demuestra que el uso juicioso de la publicidad y otras herramientas de marketing puede frenar la erosión de una franquicia de consumo. Si una marca está ampliamente disponible a un precio competitivo y tiene ciertas ventajas que son significativas para un segmento grande de la población, una comunicación de marketing bien concebida y dirigida adecuadamente generará la respuesta correcta en la caja. Esto es cierto independientemente de si la marca existe desde hace dos o veinte años.

Prueba V Crecimiento y disminución de la cuota de uso de la marca en los formularios de productos, 1961 y 1973 Fuente: Para 1961, «Beauty Secrets», Good Housekeeping; para 1973, Target Group Index informa para 1974.

Sacar provecho de los productos actuales

Un flaco favor del concepto de PLC al marketing es que ha llevado a los altos ejecutivos a hacer demasiado hincapié en la introducción de nuevos productos. Esta ruta es peligrosa. La experiencia demuestra que nada parece llevar más tiempo, costar más dinero, implicar más dificultades o causar más angustia que los nuevos programas de productos.

Es difícil encontrar estadísticas reales, pero en los círculos empresariales se cree generalmente que las probabilidades son de cuatro a uno de que un nuevo producto se convierta en ganador. Sin embargo, como un bebé recién nacido en la casa, el nuevo producto recibe con demasiada frecuencia toda la atención, mientras que las marcas más antiguas prácticamente se descuidan.

La cuestión no es que se deba detener el trabajo en nuevos productos. Obviamente, el trabajo debería continuar, ya que los nuevos productos son vitales para el futuro. Sin embargo, son los productos actuales los que están más cerca de la caja registradora; las posibilidades de que la empresa genere mayores beneficios normalmente dependen de ellos. Es absurdo que una empresa invierta millones de dólares en crear el fondo de comercio para una marca, luego lo deje y vuelva a gastar millones adicionales en una nueva marca sin franquicia de consumo.

En estos días de inflación, escasez y lento crecimiento económico, la industria no puede permitirse un sistema que lleve demasiado lejos la proliferación de marcas. El desafío para la dirección consiste en evitar la fragmentación del mercado y crear una gran franquicia nacional para unas cuantas marcas clave mediante un fuerte e inteligente apoyo de marketing.

Un sistema eficaz

¿Cómo se puede prestar ese apoyo? La dirección necesita un enfoque que le ayude a posicionar la marca ante un segmento grande de la población, evaluar las diferentes opciones y prever las oportunidades o los peligros que se avecinan. Este enfoque se puede elaborar combinando estudios estratégicos de investigación y seguimiento con modelos de marketing y comunicación. Consideremos ahora un ejemplo de la industria de los aperitivos.

Empezar

Una bebida de marca tenía un grupo pequeño y selecto de consumidores leales a los que les gustaba su sabor fuerte y amargo. Sin embargo, las ventas durante algún tiempo habían ido bajando gradualmente. A pesar del consejo de algunos consultores de marketing orientados a los PLC, la dirección se opuso a descontinuar la línea y a lanzar un nuevo artículo. En cambio, inició un estudio de segmentación para encontrar formas de aumentar esa franquicia entre la gran cantidad de personas que no son usuarios. Los resultados indicaron que la marca podría estar mejor posicionada frente a un segmento del mercado: las amas de casa preocupadas por la nutrición que se tomaban muy en serio su papel de guardianas de la salud y el bienestar de la familia.

Aunque nunca se había mencionado antes en la publicidad, resulta que el amargor ácido de la marca se debía principalmente a la adición de ciertos ingredientes «naturales». Además, esta ventaja era distintiva y no genérica para toda la categoría de productos. Por lo tanto, la empresa tenía una clara ventaja sobre la competencia.

Se preparó una nueva publicidad en torno a la nutrición, la salubridad y los ingredientes añadidos. Al mismo tiempo, para retener a los usuarios leales, la dirección continuó con los antiguos anuncios de televisión de 30 segundos haciendo hincapié en el buen gusto. Por el lado de la investigación, se tomaron medidas para obtener de los paneles de consumidores y los estudios de seguimiento información trimestral sobre la «cuota de opinión» y la cuota de mercado de la marca. La investigación sobre el seguimiento hizo hincapié en los grupos objetivo, es decir, las amas de casa a las que (1) les gustaba el sabor y (2) eran neutrales en cuanto al sabor, pero preocupadas por su salud.

Crear un modelo eficaz

Después de tres años, se consideró que se habían recopilado datos suficientes como para empezar a crear un modelo de marketing y comunicación que reuniera las variables relevantes, tanto controlables como incontrolables, en un panorama coherente y unificado. Con este panorama, la dirección podría examinar los efectos de sus políticas de marketing en dos objetivos clave de consumo.

El formato básico del modelo se puede ver de un vistazo en el Anexo VI. Los detalles matemáticos se explican detalladamente en el apéndice.

Anexo VI: Modelo que muestra las relaciones de diferentes variables con la cuota de marca

Una vez que el sistema estaba en funcionamiento, se utilizaba con frecuencia para predecir los posibles cambios en las ventas como resultado de determinadas acciones planificadas por la empresa. Por ejemplo, al preparar su presupuesto para el próximo trimestre, el director de marketing quería saber qué pasaría si mantenía el precio sin cambios, pero la publicidad aumentada de$ 3,30 millones para$ 3,55 millones. Como se describe en el apéndice, el modelo indicaba que, en teoría, un aumento de esta magnitud aumentaría la cuota de marca 0,3 puntos porcentuales. Se podrían hacer proyecciones similares para otros tipos de cambios contemplados en la combinación de marketing.

El modelo tenía una gran relación calidad-precio en otro sentido. En un momento dado, empezaron a aparecer discrepancias entre los cambios de actitud reales y los estimados. Los niveles de publicidad más altos no pudieron generar mejores valoraciones actitudinales, como predecía la ecuación. Al parecer, alguna parte del sistema se había estropeado. Una investigación más profunda reveló que la campaña de publicidad se estaba agotando. Este problema se resolvió desarrollando un nuevo programa basado en la misma estrategia básica.

Por lo tanto, como la dirección tenía un «radar puesto» en el mercado, estaba en condiciones de iniciar medidas correctivas antes de que se produjera una fuerte caída de las ventas.

Un modelo de este tipo también puede ayudar a la dirección a distinguir entre las caídas irreversibles de las ventas y las que se pueden controlar mediante un esfuerzo de marketing. Supongamos que una marca ha empeorado de forma irreversible, ya que las puntuaciones en cuanto a actitudes e intenciones siguen bajando y los estudios de consumo indican un cambio fundamental en los gustos y valores de los consumidores. Entonces es recomendable dejar la marca y embarcarse en otras empresas rentables. Una acción tan drástica puede justificarse si se basa en un estudio cuidadoso del mercado y no en una fe ciega en el concepto de PLC.

Conclusión

El concepto de PLC tiene poca validez. Es probable que la secuencia de estrategias de marketing que se recomienda normalmente para las siguientes etapas del ciclo cause problemas. En algunos aspectos, el concepto ha hecho más daño que bien al persuadir a los altos ejecutivos de que descuiden las marcas existentes y pongan demasiado énfasis en los nuevos productos.

La década de 1960 fue un período de creciente riqueza, energía barata, suministros ilimitados y crecientes expectativas del público. En esta década, la proliferación de marcas, la paridad de los productos y la segmentación del mercado llegaron al extremo. El escenario ahora ha cambiado. La inflación, la escasez y el lento crecimiento económico caracterizan la década de 1970. Como resultado, la proliferación agresiva de marcas ya no tiene sentido. El énfasis debería pasar de ofrecer nuevos productos «yo también» a prolongar la vida productiva de las marcas existentes mediante un apoyo de marketing sólido y sólido.

Los modelos de comunicación y marketing pueden ser de gran ayuda. Miden cuantitativamente la influencia de diferentes elementos en las ventas, permiten evaluar diferentes opciones y proporcionan señales de advertencia anticipadas para que se puedan tomar medidas correctivas antes de que se produzca una crisis. La dirección que los utilice no se dejará engañar por pequeñas aberraciones de ventas haciéndoles creer erróneamente que una marca ha entrado en una etapa de declive.

Apéndice

La creación de modelos en el campo del marketing y el comportamiento de los consumidores es compleja. En las primeras etapas, es deseable ejecutar un número suficiente de correlaciones cruzadas y parciales para determinar la verdadera trayectoria causal entre las variables en estudio. Las ecuaciones, una vez formuladas, deben comprobarse para detectar sesgos como la multicolinealidad y la autocorrelación. Si se desarrolla un modelo de ecuaciones simultáneas, los parámetros deberían estimarse mediante mínimos cuadrados de dos etapas o mediante técnicas de máxima verosimilitud con información limitada o completa.

El propósito de esta sección no es entrar en detalles matemáticos, sino mostrar cómo la dirección puede utilizar el modelo, suponiendo que se hayan cumplido todos los requisitos estadísticos.

Para simplificar la exposición, las ecuaciones de la marca de aperitivos analizadas en el texto se presentan en forma lineal, aunque en realidad las relaciones no lineales e interactivas son más realistas. Estas son tres ecuaciones de un modelo específico de marketing y comunicación:

ATT t = —3,49 + 1,05 ADV-BR t + 1,50 WOMS t + 0,88 LIBRAS t—1

INT t = 5,13 + 0,74 VATIOS t — 0,44 PR POR t

BS t = 129,57 + 1,03 INT t—1 — 0.94 PR-IND t — 0.90 ADV-COM t

Los símbolos de esta ecuación se definen a continuación. La fuente de datos de cada símbolo aparece entre paréntesis: TS significa Tracking Studies, CP, Consumer Panels, y AA, agencia de publicidad:

MATT (TS)

Actitudes (suma de las puntuaciones según la nutrición, los ingredientes naturales y el gusto por el gusto)

ADV-BR (AA)

Gastos de publicidad de la marca, en millones de dólares (cifra compuesta)

MUJER (TS)

El boca a boca (porcentaje de los encuestados que hablan de la marca con amigos, vecinos o familiares)

BS (CP)

Cuota de marca

INT (TS)

Intención de comprar la marca en la próxima compra

PR POR (TS)

Percepción de los precios (porcentaje de encuestados que consideran que la marca tiene un precio elevado)

PR-IND (CP)

Ratio entre el precio de la marca y el precio medio de todos los competidores (100 significa que el precio de la marca es el mismo que la media de la competencia)

ADV-COM (AA)

Gastos de publicidad de los principales competidores en millones de dólares

t, t — 1

Período de tiempo, t para el trimestre actual y t — 1 para el trimestre anterior.

Las variables se explican por sí mismas, excepto el ADV-BR (ecuación 1), que tiene en cuenta los efectos rezagados de la publicidad. En las etapas preliminares de la construcción de maquetas, se descubrió que 80% del impacto se sintió casi de inmediato y 20% se hizo sentir en el trimestre siguiente. Estas ponderaciones se utilizaron para calcular la cifra compuesta.

La siguiente ilustración muestra cómo se podría utilizar el modelo para predecir los posibles cambios en la cuota de marca. Supongamos que el director de marketing se enfrenta al siguiente problema: ¿Cuál sería el aumento de la cuota de marca desde el nivel actual del 12,2%?%, si mantiene el precio sin cambios pero aumenta la publicidad de $ 3,3 millones para$¿3,55 millones entre el primer y el segundo trimestre? (La entrada del modelo para el segundo trimestre sería $ 3,5 millones —$ 3,55 × 0,8 + 3,3 × 0,3.) Mucho dependería de la precisión con la que pudiera pronosticar las cuatro variables que están fuera del control de la empresa: el boca a boca (WOM), la percepción de los precios (PR-PER), el índice de precios (PR-IND) y la publicidad competitiva (ADV-COM).

Supongamos que el director de marketing es capaz de preparar las siguientes estimaciones en función de las tendencias y opiniones del pasado de algunos expertos en la materia:

Las tres ecuaciones del modelo ahora se pueden utilizar para predecir la cuota de marca con dos trimestres de antelación. Los cálculos son los siguientes:

Por lo tanto, un aumento previsto de$ 250 000 en publicidad en el próximo trimestre llevarían a una cuota de marca teórica del 12,52%% en el trimestre siguiente, en comparación con la acción actual del 12,2%.

El modelo descrito se ha hecho a medida para una empresa en concreto. Naturalmente, el efecto de las influencias externas en los esfuerzos corporativos diferiría de una categoría de producto a otra y de una marca a otra.

1. Véase, por ejemplo, David J. Luck, Política y estrategia de productos (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1972); Arch Patton, La participación de la alta dirección en el ciclo de vida de un producto (Nueva York: McKinsey & Co., Inc., junio de 1959); Thomas A. Staudt y Donald A. Taylor, Introducción al marketing desde el punto de vista gerencial, 2ª ed. (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1970); y Chester R. Wasson, Gestión de productos (St. Charles, Illinois: Challenge Books, 1971).

2. Consulte «Una prueba del ciclo de vida del producto como modelo de comportamiento de venta», de Rolando Polli y Victor J. Cook, Documento de trabajo del Instituto de Ciencias del Mercado, Noviembre de 1967, pág. 43, y también su «Validez del ciclo de vida del producto», El Journal of Business, Octubre de 1969, pág. 385.

3. Consulte Polli y Cook, «A Test of the Product Life Cycle», pág. 61.

4. Consulte William E. Cox, «Los ciclos de vida de los productos como modelos de marketing», El Journal of Business, Octubre de 1967, pág. 375.

5. Consulte la de Wasson Gestión de productos.