Olvídese de ese bono en efectivo

En una esquina de mi oficina central hay un armario lleno de chucherías y regalos que ni mi esposa ni yo podemos soportar desprendernos. Incluye un marco de fotos Tiffany plateado que recibí en la Escuela de Negocios de Columbia durante 10 años como profesora y una navaja suiza grabada en relieve por la empresa que mi esposa le regaló una Navidad, en sus días de consultora.

Si bien muchos pueden ver este tipo de regalos como una señal de la amabilidad y la generosidad del jefe, La mayoría de los economistas ven la ineficiencia: ¿Por qué Columbia no puede simplemente pagarme una bonificación en efectivo en lugar de ofrecer regalos que acumulen polvo? Una respuesta proviene de un estudio clásico del premio Nobel George Akerlof, pionero en el campo de la economía del comportamiento, que se centra en la idea de intercambio de regalos en el lugar de trabajo. Según el razonamiento, los actos de amabilidad de los empleadores provocan más esfuerzos por parte de sus empleados, de ahí las navajas multiusos y los marcos para cuadros. Pero la mayoría de las veces Akerlof tenía en mente recompensas monetarias — usted me paga salarios por encima del mercado y yo le devolveré el favor trabajando más duro, lo que no puede explicar del todo el auge negocio de regalos corporativos.

Un estudio publicado el año pasado por investigadores alemanes y suizos adoptó una posición más literal sobre la hipótesis de la bolsa de regalos y sugirió que los economistas se centran en el dinero en efectivo a menudo está fuera de lugar. Los investigadores descubrieron que los obsequios motivaban mucho más a los empleados a corto plazo que las bonificaciones en efectivo inesperadas, ya que se amortizaban solos al mejorar la productividad. Los hallazgos proporcionan orientación sobre los tipos de obsequios que probablemente generen la mayor motivación y lealtad.

El estudio se inspiró, en parte, en la necesidad de catalogar libros en la biblioteca de economía de una universidad alemana. Se contrató a estudiantes catalogadores para que dedicaran medio día a ayudar, con un salario por hora anunciado de 12 euros. Si bien está un poco alejado del contexto corporativo en el que habitan la mayoría de los directivos, el estudio tiene el mérito de centrarse en un tarea para la que es fácil medir la productividad: con qué rapidez y precisión los empleados catalogan sus libros. También era una situación en la que los empleados no esperarían que su productividad generara más obsequios o pagos más adelante, ya que se les dijo explícitamente que el trabajo no continuaría más allá de la mañana de trabajo.

Antes de que los estudiantes empezaran a catalogar los libros, los experimentadores dijeron a algunos de ellos que recibirían una bonificación inesperada de siete euros, un aumento salarial del 20% con respecto al salario prometido de 36 euros por un trabajo de tres horas. A otro grupo se le regaló una botella de agua envuelta para regalo que valía unos siete euros. (En algunas versiones del experimento, se dejaba una etiqueta de precio y se informaba a los catalogadores del valor del regalo para garantizar que los empleados no lo sobreestimaran). Lo que es más importante, otro grupo de estudiantes no recibió ninguna bonificación, como referencia para medir los efectos de los obsequios y el dinero extra.

La bonificación en metálico no tuvo ningún efecto en la velocidad o la precisión con las que los estudiantes hacían su trabajo. Sin embargo, los que recibieron la botella gratis lo hicieron de forma recíproca, aumentando su tasa de entrada de datos un 25%, un aumento de productividad que compensa con creces el coste de la botella en sí.

No es que a los trabajadores les encantaran especialmente sus botellas. De hecho, en otro experimento en el que se les ofreció a los catalogadores elegir entre una botella o siete euros, el 80% se llevó el dinero (y aun así se esforzó mucho más). Más bien, lo que contaba era la idea, y el simple hecho de repartir unos cuantos euros más no requiere pensarlo mucho. Incluso ofrecer la opción de un regalo demostró que al empleador le importaba.

Una intrigante versión final del experimento subrayó la importancia, a los ojos de los empleados, de la reflexión y el esfuerzo que los jefes dedican a sus dotes. En este tratamiento, el dinero se entregaba en billetes de cinco euros doblados en una camisa de origami y en una moneda de dos euros con una carita sonriente pintada. La donación de dinero en origami generó el mayor aumento de productividad de todos. (Si bien los investigadores nunca repartieron tarjetas de regalo u otros equivalentes al efectivo fáciles de conseguir, que son recompensas comunes y eficientes para los empleados, cabe imaginar que una tarjeta de regalo de Starbucks no grita precisamente «Me importa»).

El estudio tiene sus limitaciones. Es difícil imaginar que el operador promedio de Wall Street se esfuerce más por un Cadillac rosa que una bonificación de seis cifras. No cabe duda de que los efectos motivadores del dinero cobran más importancia cuando hay más en juego, y los obsequios probablemente funcionen mejor cuando se adaptan al grupo particular de empleados involucrados. Así es como usted en serio demuestre que le importa.

Y eso, más que regalos contra dinero en efectivo, es realmente la conclusión del estudio. Muchos empleados que trabajan duro en tiendas, fábricas y cubículos están desesperados por encontrar un sentido a su vida laboral. Incluso el más mínimo gesto de amabilidad que demuestre que forman parte de una organización que realmente se preocupa puede darles un propósito, y eso lleva a la motivación.