Para los líderes sénior, la forma es más importante que la habilidad

Una encuesta reciente del CEB a altos ejecutivos indica que las organizaciones necesitarán un rendimiento significativamente mayor (una mejora media del 23% en las calificaciones de desempeño) por parte de sus subordinados directos de nivel ejecutivo en el nuevo año. ¿Qué tan bien están preparados los ejecutivos para hacer frente a ese desafío? Menos del 20% de los altos directivos confiaban en que sus ejecutivos podían superar la prueba.

Según nuestras investigaciones, gran parte del problema tiene que ver con la alta tasa de fracasos de las contrataciones externas. Intuitivamente, la gente sabe que las contrataciones externas tardan más en ponerse al día que los candidatos internos. Pero nuestras investigaciones muestran lo grave que es realmente el problema. Fuera, las contrataciones toman dos veces siempre y cuando sea un líder ascendido desde dentro. Sorprendentemente, los altos ejecutivos afirman que solo uno de cada cinco ejecutivos contratados desde fuera es considerado de alto rendimiento al final de su primer año en la empresa. Y, en última instancia, del 40% de los líderes que se contratan desde fuera cada año, casi la mitad fracasa en los primeros 18 meses. Los costes directos e indirectos de las quiebras son asombrosos y superan con creces el coste de la búsqueda en la que se encontró al ejecutivo.

¿Por qué los líderes contratados desde fuera fracasan tan a menudo? ¿Y por qué se esfuerzan por cumplir las crecientes expectativas de rendimiento? ¿Carecen de las habilidades necesarias? ¿Tienen dificultades para integrarse en la cultura de la organización? Al estudiar a más de 320 líderes en 36 organizaciones, encontramos una respuesta sorprendente: los líderes externos fracasan porque simplemente no trabajan bien con las personas de sus equipos.

Ya hemos visto este problema antes: la llegada de un nuevo ejecutivo a la organización y el desajuste entre su estilo de trabajo y sus prioridades y los de sus nuevos compañeros, junto con su incapacidad de aprovechar las fuentes informales y formales del poder organizacional, le impiden ser tan eficaz en su nuevo puesto como lo fue en el anterior. En cuestión de meses, queda excluido de las redes clave y pierde información y influencia valiosas, lo que reduce rápidamente sus posibilidades de éxito. El aislamiento inicia una espiral descendente de bajo rendimiento.

Dos nuevas herramientas de contratación pueden ayudar a resolver este problema. En primer lugar, las principales empresas están cambiando sus criterios de contratación, centrándose no solo en las habilidades y la adaptación cultural, sino también en ajuste a la red—qué tan bien se adaptará la posible contratación a la forma en que trabajan sus nuevos compañeros. Contratar para este tipo de ajuste más centrado en los colegas puede mejorar el rendimiento en los dos años en un 30%, nuestro investigaciones muestran. Tiene más del doble de impacto que evaluar solo para determinar el ajuste cultural general.

Una empresa que ha desarrollado con éxito una definición objetiva de «aptitud ejecutiva» es Ingersoll Rand. Todos los líderes recién contratados en el fabricante mundial habían obtenido puntajes altos en las pruebas de competencias de liderazgo, pero se habían esforzado por aplicar esas habilidades dentro de la dinámica específica de sus nuevos equipos y grupos de compañeros. Así que Ingersoll Rand cambió su enfoque para evaluar a los posibles líderes y se centró no solo en las cualificaciones, sino en cuatro nuevas «categorías adecuadas» (conocimientos, valores, experiencia profesional y comportamientos de los líderes) que, en combinación, produjeron una visión más completa del estilo de la ejecutiva y de la forma en que es probable que aborde el trabajo.

Ingersoll Rand reconoce que, para encajar, un ejecutivo no siempre tiene que tener el mismo estilo que el equipo. La empresa tiene dos tipos de ajuste: «conformista», igual que el equipo interno, y «complementario», que podría utilizarse cuando el propósito de contratar a un nuevo ejecutivo es provocar algún trastorno productivo en la forma en que trabaja el equipo actual.

Además de cambiar la forma en que se evalúa a los candidatos, las principales empresas también están cambiando su forma de pensar acerca de los reclutadores que hacen la evaluación. Esperamos que los reclutadores internos tengan una clara ventaja a la hora de seleccionar lo que se adapte a la red, ya que viven en esas redes en su propia vida laboral. Sin embargo, según nuestro estudio, menos de un tercio de los equipos de contratación internos obtuvieron mejores resultados que las empresas externas a la hora de predecir una opción exitosa. Con la prisa por cubrir los puestos vacantes, muchos departamentos de contratación internos no incorporan sus conocimientos sobre el funcionamiento de los equipos existentes a la hora de tomar las decisiones de selección final.

Coca Cola pide a los reclutadores internos que asuman la responsabilidad del ajuste de la red. La empresa les exige que informen a la dirección no solo sobre la rapidez con la que cubren los puestos, sino también sobre si el desempeño del empleado externo está a la altura de las expectativas después de haber estado en el cargo durante un año. Al informar de esta métrica de desempeño de la «calidad de contratación», el equipo de contratación se asegura de que, en todas las decisiones de selección, los reclutadores y los gerentes se pregunten no solo «¿Es la persona adecuada para el puesto?» sino también «¿Puede la persona desempeñarse en su trabajo?» Las lecciones aprendidas al revisar esta métrica han hecho que los reclutadores internos de Coca Cola sean más eficaces que las firmas de búsqueda externas a la hora de garantizar que los nuevos ejecutivos tengan un buen desempeño.

No es sorprendente que estos esfuerzos de las principales empresas para reforzar la eficacia de los reclutadores internos se reflejen en una caída general el año pasado del gasto en servicios de empresas de búsqueda externas (que cayó un 40% en 2013, frente a una caída del 25% en 2012). Las principales empresas utilizan ahora firmas externas menos para identificar candidatos específicos y más como expertos consultivos, para ayudarlas a definir los requisitos de habilidades adecuados y los factores de ajuste cultural y de red adecuados para tener en cuenta en un sector o mercado determinado. Al igual que Coca Cola, muchas empresas se están dando cuenta ahora de que solo el personal interno conoce su entorno de trabajo lo suficientemente bien como para elegir al ejecutivo más adecuado para dirigir la empresa.

En el nuevo entorno laboral de 2014, el éxito lo impulsarán aún más el trabajo en equipo y la colaboración. Si no está evolucionando el enfoque de su organización en materia de contratación para mantenerse al día, descubrirá que las nuevas contrataciones de líderes pueden hacer más daño que bien.