Por qué hacer las cosas a medias le da los mejores resultados

Hay momentos en la vida en los que espero que algo sea perfecto. Cuando abro la caja de mi nuevo Macbook Air, por ejemplo. O cuando saco dinero del cajero automático.

Sin embargo, en la mayoría de los casos, espero que sea imperfecto. Y en las organizaciones, creo que eso es bueno — pero no en el sentido de si espero imperfecto, no me decepcionaré.

No le estoy sugiriendo llegar a un acuerdo por imperfecto. Le digo que lo haga disparar para ello.

Hace varios años, una gran empresa de servicios financieros me pidió que la ayudara a implementar un nuevo proceso de gestión del rendimiento para 2000 personas.

«¿Por qué yo? ¿Por qué no lo hacen ustedes?» Se lo pregunté a mi posible cliente. Puede parecer extraño viniendo de un consultor, pero siempre he pensado que es mejor que las empresas hagan las cosas por sí mismas si pueden.

«¡Lo intentamos!» respondió, con exasperación. «Hemos identificado los estándares que esperamos de las personas. Creamos el sistema tecnológico para escribir las reseñas. Enviamos muchos mensajes. Prácticamente escribimos las críticas para ellos. Pero no lo van a hacer. Tras dos años de formación de personas, todavía tenemos una tasa de finalización de solo el 50%. Ahora estamos viendo si podemos dar a la gente una bonificación por hacer reseñas…»

«Espere», la interrumpí, «¿va a pagar más a los gerentes para que hablen con sus empleados?»

Parecía un poco avergonzada.

«Deme seis meses», le dije.

Cuando revisé los materiales me impresionó, incluso me intimidó. Habían prestado una atención meticulosa a los detalles. No solo en qué regalaron a sus empleados (los materiales se veían hermosos) pero también en cómo intentaron que la gente usara el sistema.

Siguieron todas las reglas de la gestión del cambio tradicional. Tenían patrocinadores (personas de alto nivel que hablaban sobre la importancia de la gestión del rendimiento). Tenían agentes de cambio (personas cuyo trabajo consistía en asegurarse de que todos se comprometieran con el cambio). Tenían plazos, planes de comunicación y programas de formación.

Aun así, solo la mitad de los directivos hacían reseñas.

Reuní rápidamente a mi equipo: 50 personas repartidas en tres continentes. Rediseñé los materiales, la formación, los mensajes. Entonces empecé el despliegue, según lo previsto.

Fue un fracaso total y absoluto. La gente se resistió. Se quejaron. Mi propio equipo discrepó.

Así que me esforcé más. Al fin y al cabo, lo había diseñado yo mismo. Era perfecto.

Y fue entonces cuando me di cuenta. Por supuesto que el proceso de evaluación del desempeño fue perfecto. La había creado. Estaría más que encantado de usarla. Pero no era yo la persona que necesitaba usarlo. Esto es lo que me di cuenta:

1. Mi perfección no es su perfección.
2. Ellos no tiene un perfecto. De hecho, no hay ellos. Hay 2000 personas, cada una de las cuales quiere algo un poco diferente.
3. Cuanto más perfecta sea yo pensar lo es, menos dispuesto estaré a dejar que alguien lo cambie.
4. La única manera de que sea útil para todos es permitir cada persona para cambiarlo para que se adapte a él o ella.
5. La única manera en que la gente lo usará es si hacer cambiarlo de alguna manera.
6. La única manera en que los animaré a cambiarlo y hacerlo suyo es si yo lo consigo imperfecto.

Así que detuve el despliegue inmediatamente. Y lo cambié todo para que quedara medio bien, medio acabado. No era bonito, pero se podía usar.

Incluso los entrenamientos estaban diseñados a medias. A mitad de cada entrenamiento, después de describir el proceso, siempre me hacía la misma pregunta:

¿Por qué no va a funcionar para usted?

Hay demasiados estándares en este formulario. No tengo mucho que decir sobre mis empleados y llevará demasiado tiempo.

Respondí a todas las respuestas con la misma respuesta:

Es un buen argumento. Entonces, ¿cómo puede cambiarlo para que funcione?

Supongo que podría simplemente rellenar las normas que se aplican a ese empleado. Genial.

Estas tres personas me piden que las revise, pero no me denuncian y no tengo nada que decir sobre ellas.

Es un buen argumento. Entonces, ¿cómo puede cambiarlo para que funcione?

Puedo redirigir la reseña al gerente correspondiente. Genial.

Aquí no hay ninguna norma que se refiera directamente al problema que tiene mi empleado.

Es un buen argumento. Entonces, ¿cómo puede cambiarlo para que funcione?

Me limitaré a escribir la norma que creo apropiada. Genial.

Uno por uno abordamos todos los problemas que la gente veía como obstáculos. Uno por uno, hicieron sus propios cambios. Uno por uno, se hicieron cargo del sistema y se hicieron responsables de su uso.

¿Es solo una idea de esfuerzo de cambio a gran escala? En absoluto. Es útil cuando necesita que alguien más se haga cargo de algo. Hágalo bien a medias.

¿Contratar a alguien nuevo? Obtenga la descripción del puesto a medias y luego pregúntele: ¿Por qué no va a funcionar para usted? Entonces, cuando ella responde, usted responde: Es un buen argumento. Entonces, ¿cómo puede cambiarlo para que funcione? Lo mirará de forma un poco graciosa porque, al fin y al cabo, usted es el jefe y debería decirle lo que tiene que hacer. Entonces sonreirá y esperará a que responda y los dos rediseñarán el trabajo ahí mismo. No hay mejor momento ni lugar para enviar el mensaje de que es responsable de su propio éxito.

¿Delegar el trabajo a alguien? Dele la tarea y luego pregunte: ¿Por qué no va a funcionar para usted? Entonces, cuando él responde, usted responde: Es un buen argumento. Entonces, ¿cómo puede cambiarlo para que funcione?

Esto es lo difícil: cuando alguien cambie su plan, podría pensar que el nuevo enfoque será menos eficaz. Resiste la tentación de explicar por qué su manera es mejor. Simplemente sonría y diga Genial. El impulso, la motivación y la responsabilidad que esa persona adquirirá al postularse con su propia idea valdrán la pena.

Esto no solo funciona internamente. También es una forma estupenda de hacer una venta. Haga el terreno de juego medio bien y luego diga… lo ha adivinado.¿Por qué no va a funcionar para usted? Entonces, rediseñe la oferta en colaboración con su cliente potencial. Convertirá a un cliente potencial en un socio colaborativo que acabará comprando su propia idea y luego trabajando con usted para que tenga éxito.

Durante las recesiones económicas, cuando es fundamental hacer más con menos recursos, hacer las cosas a medias bien tardará la mitad de tiempo y le dará mejores resultados.

¿Cómo funcionó esto en la implementación de la evaluación del desempeño? Un año después, llegaron las cifras. El noventa y cinco por ciento de los directivos habían hecho sus reseñas.

De manera imperfecta, supongo.

_Peter Bregman es el CEO de Bregman Partners, Inc., una firma mundial de desarrollo del liderazgo y gestión del cambio. Asesora a líderes de muchas de las principales organizaciones del mundo en EE. UU., Canadá, Europa, Asia y Australia. Es el autor de Punto B: Una guía breve para liderar un gran cambio.
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