Para una innovación innovadora, céntrese en las posibilidades, no en la rentabilidad

Más de 15 años después de su fundación, Google sigue siendo una empresa que inspira una profunda admiración y, a veces, un poco de confusión.

La empresa invierte actualmente en coches autónomos, una idea futurista que algunos creen que nunca se logrará. También está lanzando Google Glass, un dispositivo informático portátil que ha inspirado escepticismo y algunas burlas.

La burla está fuera de lugar. Como alguien que ha participado en innovaciones revolucionarias del marketing, estoy convencido de que el enfoque de Google es el correcto. Google se centra en posibilidad en lugar de rentabilidad — una mentalidad necesaria para crear innovaciones que transformen las categorías. Muchas de las innovaciones revolucionarias que he dirigido se han visto afectadas cuando dejé que la mentalidad de rentabilidad se apoderara. Hay que admirar a Google por haberse propuesto primero responder a la pregunta: «¿Es posible?»

Los programas de innovación exitosos crean un equilibrio entre los programas probables/rentables a corto plazo y los posibles programas que desafían el status quo. Lamentablemente, la mayoría de las empresas están organizadas y se centran en lo probable/rentable a corto plazo y, por lo tanto, pierden el potencial de la innovación innovadora que se obtiene al centrarse en lo posible. Así es como los líderes de categoría más establecidos pierden oportunidades que transforman sus categorías.

Los programas que transforman requieren paciencia. La rapidez de comercialización, la probabilidad de una devolución rápida y la mentalidad de rentabilidad tienen que pasar a un segundo plano para ofrecer realmente un producto que deleite al consumidor en cada aspecto. Mi punto de vista al respecto proviene de mi propia experiencia.

En Keurig, la empresa de café con sede en cápsulas de la que trabajé como presidente durante seis años, las ventas crecieron a una tasa anual compuesta del 61%, lo que hizo que Keurig Green Mountain pasara de 500 millones de dólares a 4 500 millones de dólares en ventas netas entre 2008 y 2013. Las máquinas Keurig están en las encimeras de más de 18 millones de hogares. La mayoría de la gente piensa que Keurig apareció hace poco. Pero, de hecho, Keurig se fundó hace más de 15 años. Las primeras máquinas se vendieron en el año 2000.

Hoy en día, las cafeteras cuestan 100 o 150 dólares, lo que sigue siendo una prima importante con respecto a la cafetera de goteo estándar. Pero lo que mucha gente olvida es que en sus primeros años, las cerveceras Keurig costaban 900 dólares cada una. Las primeras copas K se hacían a mano. Keurig optó por empezar en el mercado del café de oficina, no en el mercado de consumo. Eso hizo que el precio de 900 dólares fuera competitivo y aceptable. Todo el enfoque de la oficina se convirtió en una forma de comercializar el diseño más rápido y de ganar experiencia de consumo, a medida que la empresa hacía caer a la cervecera por la curva de costes. La mayor diversidad de bebedores de café en una oficina (frente a un hogar de un solo consumidor) sembró las semillas de la importancia de tener un ecosistema de marcas más allá del nuestro. Esto llevó a la estrategia de variedad y asociación que ha estado en la base del éxito de Keurig. En la actualidad, Starbucks, Dunkin Donuts, Folgers, Caribou, Peets y Snapple, por nombrar solo algunos, participan como socios en el sistema. Es la única marca de una sola porción que ofrece una amplia variedad de marcas de café y productos tostados, junto con otras bebidas.

Si los fundadores y primeros líderes de la empresa se hubieran centrado en la rentabilidad en lugar de en las posibilidades, no estoy seguro de que el sistema hubiera tenido tanto éxito. Y desde luego, no habrían invitado al concurso a compartir el sistema para maximizar la variedad. La variedad aceleró el crecimiento. Fue la visión de transformar la forma en que los consumidores hacen café lo que los llevó a emprender el viaje de una década hacia el éxito, el crecimiento y la rentabilidad.

La posibilidad centra con precisión el alcance de la innovación revolucionaria. Si la única pregunta es «¿Es posible hacerlo?» , entonces esa pregunta define a quién se incorpora al equipo desde el punto de vista de las capacidades (¿puede esta persona ayudarnos a averiguarlo?) y desde el punto de vista del personaje. (En concreto, ¿esta persona aporta una perspectiva optimista o pesimista?) Las personas que son grandes líderes en programas de innovación innovadora siempre se hacen la pregunta «Qué pasaría si». Le permite buscar talento y recursos más allá de su empresa. ¿Quiénes son los socios que compartirán su visión, que aportarán un talento incremental y perspectivas intersectoriales para que esto funcione?

Uno de los ingredientes clave de la mentalidad de posibilidad es la adición de entender realmente lo que quiere el consumidor. La pregunta no es simplemente «¿Es posible hacerlo?» pero «¿Es posible hacer exactamente lo que quiere su consumidor objetivo específico?» Por el contrario, la mentalidad de rentabilidad cierra las ideas y acorta el proceso. Reprime la creatividad y probablemente limite al equipo únicamente a las ideas, capacidades, modelos de negocio y recursos que ya están dentro de la empresa.

Una vez resuelta la pregunta original de «es posible», el truco consiste en aplicar la misma forma de pensar optimista y centrada al proceso de comercialización. Ahora que sabemos que es posible hacerlo, ¿es posible hacerlo más pequeño, más rápido, mejor y de forma más rentable?

La oportunidad es crear una situación en la que todos ganen: crear algo que sea adecuado para el consumidor y, al hacerlo, transformar una categoría y crear una oportunidad de crecimiento sostenible a largo plazo para la empresa.

Google busca la «posibilidad» con las gafas y los coches autónomos. Ambas pueden parecer innovaciones raras o tontas hoy en día, pero con el tiempo podrían convertirse en verdaderos avances y tener una gran aceptación.