Fomento de una cultura de pertenencia en el lugar de trabajo híbrido

Resumen.
Las investigaciones han demostrado que cuando los empleados sienten que pertenecer para un equipo u organización, no solo tenderán a rendir mejor, sino que también experimentarán niveles más altos de compromiso y bienestar. Sin embargo, nuestro sentimiento de pertenencia al trabajo se ha visto desafiado durante el último año, ya que nos hemos alejado de las interacciones presenciales y nos encontramos confiando en las videollamadas y en las actividades de pantalla para mantenernos conectados. A medida que la experiencia de la cultura se ha vuelto más difusa, esquiva y subjetiva, ¿cómo pueden los altos dirigentes fomentar un mayor sentido de pertenencia entre los empleados? Este artículo abarca tres desafíos importantes que deben abordarse.
Hay más en la existencia humana que en el trabajo; sin embargo, está claro que si vamos a dedicar un tercio de nuestra vida adulta a nuestros trabajos, es muy útil encontrarlos. significativo. El grado de significado y propósito que deriva del trabajo puede ser la mayor diferencia entre un trabajo y una carrera profesional, y investigación psicológica ha demostrado sistemáticamente que cuando los empleados sienten que pertenecer a un equipo u organización, en el sentido de que se alinea con sus valores y les permite expresar aspectos importantes de su identidad, no solo tenderán a rendir mejor, sino que también experimentarán niveles más altos de compromiso y bienestar. Por el contrario, la falta de pertenencia aumentará el riesgo de alienación, agotamiento y bajo rendimiento.
Teniendo en cuenta esta evidencia, las organizaciones deben fomentar la pertenencia a sus empleados, y los gerentes modernos deben actuar como agentes de sentido y propósito si desean retener a sus empleados. De hecho, es mucho más difícil que atraer nuevos talentos. Este sentimiento de pertenencia se ha visto desafiado durante el último año, además de que nos hemos alejado de las interacciones presenciales y nos encontramos confiando en videollamadas y actividades de pantalla para mantenernos conectados. Los altos ejecutivos y de recursos humanos han encontrado nuevas demandas a la hora de crear y mantener un sentido de comunidad real, y se dan cuenta de que se necesitan nuevos conjuntos de habilidades.
No es que los líderes no estén interesados en aumentar el sentido de pertenencia entre sus empleados, sino que no haya una forma sencilla de hacerlo. Esto es especialmente cierto en un era del trabajo híbrido, cuando las organizaciones no solo intentan aumentar la flexibilidad de los arreglos de trabajo, sino que también están trabajando para ofrecer políticas remotas, lo que puede reducir las oportunidades de «vivir y respirar» la cultura en persona. Para ser claros, la cultura no desaparece cuando la oficina está un poco más vacía, ni deja de evolucionar. Sin embargo, a medida que la experiencia de la cultura, como nos hemos acostumbrado a definirla, se ha vuelto más difusa, esquiva y subjetiva, es más difícil para las organizaciones conectarse con las personas y conectarse. ellos mediante una experiencia cultural homogénea. Si el trabajo es algo que haces y no un lugar al que vienes, tal vez sea hora de que nos deshagamos de la noción de que la cultura se encuentra dentro de las cuatro paredes de la oficina. Podemos aceptar el hecho de que todos vivimos en un gigantesco experimento en el que la tecnología y lo que solíamos llamar un lugar de trabajo ya no tienen limitaciones. En cambio, podemos centrarnos en las necesidades humanas y queremos mantenernos sanos, productivos, creativos, sociales e inspirados.
Para hacer frente a esto, las organizaciones (y los líderes) deben afrontar tres desafíos principales:
1. Equilibrar la tensión entre una cultura fuerte y prácticas DIB (pertenencia a la inclusión de la diversidad) eficaces.
Para elevar la importancia de la diversidad, las empresas deben aprovechar una cultura inclusiva en la que las personas se sientan valoradas y respetadas, y tal vez incluso reclutadas, por sus diferencias. Spotify, donde Katarina es la Directora de Recursos Humanos, define la diversidad como invitada a la fiesta; la inclusión como pedida a bailar y pertenecer como cuando tocan tu canción. ¿Suena sencillo? Quizás, pero cuando quieres bailar con una amplia gama de personalidades y quieres satisfacer las preferencias únicas de todos, te arriesgas a tener nadie ven a tu club.
La gente, ya sea en el trabajo o en cualquier área de la vida, gravita hacia proposiciones sencillas y claras, y al igual que es improbable que la racionalidad matizada le gane elecciones políticas (requiere que la gente tenga una mente abierta en lugar de tribal), una cultura que intenta ser todo para todos podría convertirse fácilmente en interesante para muy pocos. Por eso» cultura fit» es un enfoque popular para contratar y promover talentos; es mucho más fácil que DIB. Cuando por fin empiezas a hablar sobre el hecho de que la diversidad conlleva un costo, cosas como contratar cultura complemento (asegurándose de que quien se une agregue algo nuevo al equipo) en lugar de caber realmente cobran vida. Los gerentes y empleados tienen que entender y comprometerse con este coste adicional, ya que traerá beneficios, pero mucho más tarde. La diversidad inicialmente te ralentizará, creará malentendidos y, cuando la gente proviene de orígenes diferentes e inequitativos, tendrás opiniones y mundos chocando. ¿Y cómo dominas el noble arte de lidiar con eso?
2. Conservación del elemento social del trabajo, incluso cuando la gente sigue trabajando desde casa.
El trabajo no es solo un vehículo de productividad, sino una oportunidad de tener sentido conexiones con otros, lo que puede mejorar nuestra experiencia general de la vida. Esta es también la razón principal por la que muchas personas pierden la oficina: el deseo de recuperar parte de la magia perdida que hace que el trabajo sea más humano. Quienes están ansiosos —y capaces— de regresar a la oficina probablemente experimentarán un sentido de pertenencia, o tal vez sea su propio sentido de pertenencia lo que los impulsa a regresar a la oficina. Pero, ¿qué van a hacer los empleadores por aquellos a los que no puede regresar, debido a razones personales covidentes o relacionadas? Si, aparte de las circunstancias y las limitaciones personales, la gente decide permanecer en casa o seguir trabajando a distancia física de los demás, ¿cómo podemos satisfacer realmente su necesidad de significado y propósito, y asegurarnos de que se sientan incluidos en el próximo capítulo de la evolución cultural de la empresa?
Como Gianpiero Petriglieri de INSEAD señalado, por todo lo que se habla del futuro del trabajo, la verdadera razón por la que volveremos a la oficina es un cóctel de 50% de placer social y 50% de presión social. Queremos ver gente y no queremos que no nos vean. Si tiene razón, entonces las organizaciones deberían preocuparse por el hecho de que realmente no están atrayendo a la gente de vuelta a la oficina porque sienten algún sentido de pertenencia allí, sino por la razón más superficial y mundana de ponerse al día con sus colegas y cumplir con las preferencias de la administración (ya sea se indican explícitamente o no). ¿Cómo liberas a tus «hijos», confías en que estarán bien y sabes que la familia siempre está ahí para apoyarlos y cuidarlos? Y, cuando se sienten solos y pierden la «tercera sala» (la camaradería y la socialización espontánea), ¿cómo les ayudas a reavivar las relaciones, sentir una conexión más fuerte y seguir siendo parte activa de la evolución cultural?
En la reciente encuesta de empleados de la FMH de Spotify, la mayor preocupación era cómo alimentar el sentido de pertenencia mientras estaba en casa, lo que llevó a la empresa a desempacar lo que eso significa no solo ahora, sino también en el futuro. Suscitó discusiones sobre lo que los líderes deben seguir haciendo, dejar de hacer y mejorar para permitir un sentido relevante de comunidad y cultura mientras las personas se distribuyen y se encuentran en diferentes circunstancias. Somos, sobre todo, seres sociales y criaturas de costumbre. Pero no importa cuántos sucesos sociales virtuales y digitales hayamos agregado a nuestros horarios, no está a la altura de lo real. La gente anhela el tejido conectivo y el pegamento social que alguna vez dimos por sentado.
3. Tener el coraje de dejar que la cultura evolucione.
Todas las culturas son producto de legados, en particular los valores históricos de sus líderes, o al menos de su impacto. La tentación de aferrarse al pasado siempre es fuerte. Pero los grandes cambios externos obligan a las culturas a evolucionar. Y cuando las culturas sobreviven —o incluso prosperan— ante los cambios externos, la tentación es aumentarlas. Sin embargo, cada crisis da paso a una nueva versión del mundo, y el hecho de que un sistema lograra sobrevivir a una crisis real no significa que no haya necesidad de cambiarla. Es como un fumador, bebedor o come en exceso que está hospitalizado por un ataque cardíaco y logra sobrevivir; la respuesta no es fumar, beber o comer más, sino cambiar esos hábitos. Y cambiar los hábitos implica reemplazar las prácticas antiguas por otras nuevas, en lugar de disfrutar de la oportunidad de volver al pasado.
A menudo se dice que debemos aprender del fracaso y que es mucho más difícil aprender del éxito, porque incluso cuando tenemos suerte, nos da la tentación de pensar que éramos inteligentes, que es la mejor manera de hacer algo tonto en el futuro. Lo que está claro es que no se pueden sacar demasiadas conclusiones de las encuestas y de un diálogo estrecho con los empleados durante una pandemia, ya que las personas viven con miedo, ira y depresión. A medida que salimos de la pandemia, necesitamos averiguar cómo crear un sentido de pertenencia y comunidad dentro de las organizaciones donde el miedo, la ira y la depresión están siendo reemplazados por la elección, la flexibilidad y la libertad.
Aunque nadie sabe lo que traerá el futuro, podemos esperar una amplia gama de enfoques para que el trabajo híbrido funcione realmente. Quizás las oficinas desempeñen un papel más colaborativo, creativo e innovador, que sirvan de catalizador para estimular los encuentros presenciales y hacer un registro con colegas para obtener nuestra dosis mínima de contacto físico. Las oficinas pueden convertirse pronto en nuestros nodos sociales y comunitarios, más bien en el lugar en el que viene para hacer su trabajo. Lo más probable es que sean importantes para las redes internas, especialmente para Generación C, o» Generación Covid», la generación que llegará al mercado laboral después de la Generación Z. No importa qué enfoque elija, siempre es importante hacerlo explícito, asegurarse de que las personas entiendan sus fundamentos y tengan la humildad y mentalidad basada en datos evaluar qué funciona y qué no, y estar preparado para ajustarse en consecuencia.
— Escrito por Tomas Chamorro-Premuzic Tomas Chamorro-Premuzic Katarina Berg