Fomentar una cultura ética en su equipo de ventas

Los escándalos de ventas pueden tener un gran precio. Las empresas deben tomar medidas para protegerse del riesgo de fraude de ventas: y nuestra investigación con más de 1000 profesionales de ventas de 50 empresas ha descubierto algunas de las mejores prácticas que creemos que deberían proliferar en las fuerzas de ventas de todos los tamaños y sectores. La buena noticia es que las intervenciones para mejorar la ética de ventas deberían amortizarse solas, y no solo en forma de mitigación del riesgo. Las empresas con estándares éticos más altos experimentan una mayor lealtad, satisfacción y referencias de los clientes. Según nuestra experiencia, uno de los mayores peligros de vender es una perspectiva estrecha: centrarse en los objetivos de beneficios y ventas inmediatos a expensas de las ganancias más amplias. Con una perspectiva limitada, los profesionales de ventas pueden hacer ofertas que son malas para el cliente, tergiversar productos o servicios o hacer promesas que los departamentos internos no pueden cumplir. En cada una de estas situaciones, la empresa corre el riesgo de perder más de lo que ha ganado. Por el contrario, una perspectiva amplia —que se esfuerce por alcanzar un propósito organizacional más allá del dinero— motiva a los empleados y, de hecho, no socava intrínsecamente los beneficios.

••• Los escándalos de ventas pueden tener un gran precio. Más allá de las devastadoras consecuencias para la empresa en forma de publicidad negativa y sanciones, los trabajadores pueden ser declarados responsables personalmente. Las empresas deben tomar medidas para protegerse del riesgo de fraude de ventas y nuestra investigación con más de 1000 profesionales de ventas de 50 empresas ha descubierto algunas de las mejores prácticas que creemos que deberían proliferar en las fuerzas de ventas de todos los tamaños y sectores. La buena noticia es que las intervenciones para mejorar la ética de ventas deberían amortizarse solas, y no solo en forma de mitigación del riesgo. Las empresas con estándares éticos más altos experimentan una mayor lealtad, satisfacción y referencias de los clientes. Todo esto se traduce en mayores beneficios a largo plazo. Varios estudios han descubierto que un mayor cumplimiento de la ética también conduce a un mayor compromiso por parte de los empleados, a una mejora de la eficiencia operativa y a un mejor rendimiento financiero. Según nuestra experiencia, uno de los mayores peligros de vender es una perspectiva estrecha: centrarse en los objetivos de beneficios y ventas inmediatos a expensas de las ganancias más amplias. Con una perspectiva limitada, los profesionales de ventas pueden hacer ofertas que son malas para el cliente, tergiversar productos o servicios o hacer promesas que los departamentos internos no pueden cumplir. En cada una de estas situaciones, la empresa corre el riesgo de perder más de lo que ha ganado. Por el contrario, una perspectiva amplia que se centre en el propósito de la organización y no solo en el dinero motiva a los empleados y no tiene por qué socavar los beneficios. Los empleados sufren cuando se ven atrapados en una lucha entre sus valores internos y las presiones de la empresa para cumplir con las cuotas de ventas. Durante los últimos 20 años, nuestras investigaciones y otros estudios han demostrado que el estrés relacionado con los dilemas éticos actuales reduce la satisfacción laboral y es una de las principales causas de rotación, agotamiento y fatiga de los empleados. Los posibles empleados se sienten menos atraídos por las empresas con mala reputación ética. Sugerimos varias medidas para ayudar a los equipos de ventas a mantener una perspectiva amplia y evitar errores éticos. **Mida el comportamiento ético**. Si bien muchas empresas cuentan con estructuras para recibir quejas éticas, no todas las empresas tienen sistemas eficaces para tramitar esas quejas. En Wells Fargo durante su [escándalo de ventas reciente](https://money.cnn.com/2018/08/01/investing/wells-fargo-settlement-mortgage-loans/index.html), según se informa, llamar a la línea directa de ética era como presentar una carta de renuncia. Según nuestra experiencia, un buen sistema de denuncias lo patrocinan y promueven los ejecutivos, recompensa las denuncias honestas y sinceras y responde adecuadamente a las quejas. **Reforzar los puntos débiles**. Los líderes tienen que entender cómo es probable que las situaciones (como una recesión económica, un sector difícil o cambios en las normas) afecten a los empleados en las diferentes funciones. Los líderes deberían ofrecer orientación específica para esas situaciones. Por ejemplo, cuando los empleados de ventas tienen menos oportunidades de cerrar negocios, pueden sentirse presionados a falsificar los datos sobre la garantía, prometer la entrega de una nueva función en una fecha poco realista, robarle el crédito a un compañero de trabajo por una venta o incluso mentir a los clientes. En estas situaciones, no basta con tener un código ético general. En cambio, los líderes de los departamentos deberían desarrollar directrices que especifiquen cómo se promulgan los principios éticos de la empresa en el día a día en cada función. Los directivos pueden recopilar y compartir historias reales y prácticas sobre el comportamiento ético de sus equipos para crear conciencia y ofrecer orientación sobre los dilemas éticos más comunes. **Crear una cultura de valores éticos**. Los empleados pueden sufrir varias consecuencias negativas si se les dice que hagan cosas que entren en conflicto con sus valores éticos. Mientras tanto, las empresas pueden sufrir consecuencias negativas si los empleados no están a la altura de los valores de la organización. Los gerentes pueden ayudar haciendo participar a los asociados de ventas en las conversaciones sobre los valores personales y organizacionales y ayudando a los empleados a conciliar las discrepancias y a respetar sus valores personales y organizacionales. Durante una de nuestras sesiones de formación sobre ética en una empresa con sede en EE. UU., los empleados describieron primero sus propios valores y los valores de la empresa. En los equipos, fijaban metas para lograr ventas y, luego, escribían un código de conducta que promovía ese logro sin dejar de respetar los valores individuales y empresariales. El valor de un asociado era «no presionar demasiado a los clientes cuando necesitan tiempo para decidir». Esto parecía estar en desacuerdo con los valores de la empresa de «finalizar la venta» y «no abandonar nunca una oportunidad». Así que los empleados crearon una regla que respetaba ambos valores: «Dé a sus clientes el tiempo que necesitan para pensar en su oferta, pero fije inmediatamente la próxima cita». Esta norma híbrida dio tranquilidad a los empleados y una mejor experiencia de venta a sus clientes. **Recompense el comportamiento correcto.** La expresión «se obtiene lo que se paga» es especialmente cierta en una función de ventas. Sea cual sea el plan de incentivos, debe alinear los intereses del empleado con los intereses a largo plazo de la organización y debe mantener al asociado de ventas implicado durante todo el proceso de venta. En primer lugar, las cuotas y las expectativas de venta deben ser realistas. En lugar de motivar los esfuerzos de venta, los objetivos poco realistas suelen provocar una presión excesiva en los asociados de ventas, un aumento de la rotación y un comportamiento poco ético. Por ejemplo, en el caso de Wells Fargo, si 5 300 de sus empleados comienzan a hacer trampa, es una buena señal de que sus expectativas son demasiado altas. En segundo lugar, alinee los objetivos entre las ventas y otras funciones. En muchas organizaciones de ventas, los objetivos de los representantes de ventas relacionados con el volumen entran en conflicto con los objetivos de reducción de costes de los empleados que gestionarán las nuevas cuentas, lo que, en última instancia, perjudica el ROI. En una empresa de comunicación con la que trabajábamos, un desajuste en las estructuras de recompensas llevó a los vendedores a ocultar al departamento de emisión de créditos información negativa sobre los posibles consumidores. Finalmente, los departamentos intercambiaron recompensas: el equipo de ventas fue recompensado por atraer clientes con buen crédito y el equipo de crédito fue recompensado por aprobar de manera eficiente a los buenos prestatarios. Pronto, los vendedores pidieron al equipo de crédito que «describa los clientes óptimos y los perseguiremos». Los equipos se alinearon aún más cuando se rediseñaron las regiones de venta para que coincidieran con las regiones de servicio al cliente, con la responsabilidad conjunta del éxito. En tercer lugar, lo ideal sería que las empresas basaran la compensación de los asociados de ventas en varios factores que los asociados puedan controlar o influir. Por ejemplo, recompensar la satisfacción del cliente incentiva a los empleados a ser sinceros en sus promesas a los clientes y también constituye un incentivo para que los empleados de ventas se aseguren de que los compromisos con el cliente se comunican adecuadamente a la empresa. Las recompensas por atraer clientes más rentables o por retener clientes a largo plazo ayudan a los asociados a centrar sus esfuerzos en los tipos de ventas que crean el mayor valor para la empresa. Lo mejor, desde el punto de vista ético, es que alguien además del equipo de ventas recopile estas métricas e informe sobre ellas. Las prácticas de compensación de MWM, una empresa de logística, ilustran este enfoque combinado. En lugar de recompensar a los asociados solo por las ventas, lo que se había traducido en demasiados acuerdos que no beneficiaban a la empresa, los líderes de MWM optaron por incentivar a los asociados para que se dedicaran a los procesos de exploración, venta y posventa. Los ayudamos a desarrollar un plan de compensación basado en cuatro indicadores principales: la satisfacción del cliente, medida mediante una encuesta; la lealtad de los clientes, basada en la duración media de las cuentas del asociado; el margen de beneficio, generado por las ventas del asociado; y el nivel de cooperación del asociado de ventas con los departamentos de apoyo, según lo informado por los directores de los departamentos. Cuando contactamos con MWM unos meses después, nos enteramos de que los cambios ya estaban dando sus frutos para su empresa. Las ventas aumentaron un 5,5%, en comparación con la media del sector, del 1,2%. Las quejas de los clientes también cayeron entre un 24 y un 46% en los diferentes equipos, lo que refleja la mejora de la calidad que ofrecen los distintos departamentos. **Promover a las personas adecuadas**. Los empleados aprenden rápidamente qué comportamientos se ven recompensados en una organización. Si los profesionales de ventas que hacen trampa para conseguir los «mejores» números son los que reciben ascensos, se envía una señal clara al resto de los empleados de que hacer trampa es una buena forma de salir adelante. Wells Fargo sufrió un círculo vicioso cuando los empleados abrieron cuentas falsas para cumplir con las cuotas, las cuotas se aumentaron posteriormente y los empleados se vieron obligados a cometer aún más fraudes para cumplir con las demandas. Los líderes se protegen a sí mismos y a sus empresas cuando crean una cultura ética que apoya, inspira el compromiso y recompensa el comportamiento ético. En el proceso, lograrán relaciones más largas y leales con los clientes, así como empleados más felices, productivos, exitosos y comprometidos.