Fomentar una cultura de pertenencia en el lugar de trabajo híbrido

Las investigaciones han demostrado que cuando los empleados sienten que pertenecer a un equipo u organización, no solo tenderán a desempeñarse mejor, sino que también experimentarán niveles más altos de compromiso y bienestar. Pero nuestro sentimiento de pertenencia al trabajo se ha convertido en un desafío durante el último año, ya que nos hemos alejado de las interacciones en persona y nos hemos dado cuenta de que dependemos de las videollamadas y las actividades de la pantalla para mantenernos conectados. A medida que la experiencia de la cultura se hace más difusa, esquiva y subjetiva, ¿cómo pueden los altos directivos fomentar un mayor sentido de pertenencia entre los empleados? Este artículo cubre tres desafíos principales que deben abordarse.

••• La existencia humana es más que trabajo; sin embargo, está claro que si vamos a dedicar un tercio de nuestra vida adulta a nuestros trabajos, es muy útil encontrarlos[significativo](/2015/02/how-to-build-a-meaningful-career). El grado de significado y propósito que se deriva del trabajo puede que sea la mayor diferencia entre un trabajo y una carrera, y [investigación psicológica](https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=fUSCDwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PA165&dq=sense+of+belonging+work&ots=ZyzuqezJRs&sig=tsGy5UdLKZlyvBVsMULLVgq5MIw#v=onepage&q=sense%20of%20belonging%20work&f=false) ha demostrado consistentemente que cuando los empleados sienten que _pertenecer_ a un equipo u organización, en el sentido de que se alinea con sus valores y les permite expresar aspectos importantes de su identidad, no solo tenderán a desempeñarse mejor, sino que también experimentarán niveles más altos de compromiso y bienestar. Por el contrario, la falta de pertenencia aumentará el riesgo de alienación, agotamiento y bajo rendimiento. Teniendo en cuenta estas pruebas, las organizaciones tienen que fomentar la pertenencia de sus empleados y los directivos modernos tienen que actuar como agentes de significado y propósito si quieren retener a sus empleados. De hecho, eso es mucho más difícil que atraer nuevos talentos. Este sentimiento de pertenencia se ha convertido en un desafío durante el último año y, además, nos hemos alejado de las interacciones en persona y nos hemos dado cuenta de que dependemos de las videollamadas y las actividades de la pantalla para mantenernos conectados. Recursos Humanos y los altos ejecutivos se han enfrentado a nuevas exigencias en lo que respecta a crear y mantener un sentido de comunidad real, y se están dando cuenta de que se necesitan nuevas habilidades. No es que los líderes no estén interesados en fomentar el sentido de pertenencia entre sus empleados, sino que no hay una forma sencilla de hacerlo. Esto es especialmente cierto en un[era del trabajo híbrido](/2021/01/thriving-in-the-age-of-hybrid-work), cuando las organizaciones no solo intentan aumentar la flexibilidad de las modalidades de trabajo, sino que también se esfuerzan por ofrecer políticas remotas, que pueden reducir las oportunidades de «vivir y respirar» la cultura en persona. Para que quede claro, [la cultura no desaparece](/2021/02/wfh-doesnt-have-to-dilute-your-corporate-culture) cuando la oficina está un poco más vacía, ni deja de evolucionar. Sin embargo, a medida que la experiencia de la cultura, tal como nos hemos acostumbrado a definirla, se ha hecho más difusa, esquiva y subjetiva, a las organizaciones les resulta más difícil conectar con las personas y conectarse _ellos_ a través de una experiencia cultural homogénea. Si el trabajo es algo que hace y no un lugar al que viene, quizás ya sea hora de que eliminemos la idea de que la cultura se encuentra en las cuatro paredes de la oficina. Podemos aceptar el hecho de que todos estamos viviendo un gigantesco experimento en el que la tecnología y lo que antes llamábamos lugar de trabajo ya no tienen limitaciones. En cambio, podemos centrarnos en las necesidades humanas y en mantenernos sanos, productivos, creativos, sociales e inspirados. Para abordar esta situación, las organizaciones (y los líderes) deben enfrentarse a tres desafíos principales: ### 1. Equilibrar la tensión entre una cultura sólida y prácticas DIB (diversidad-inclusión-pertenencia) eficaces. Para aumentar la importancia de la diversidad, las empresas tienen que aprovechar una cultura inclusiva en la que las personas se sientan valoradas y respetadas, y quizás incluso reclutadas, por sus diferencias.[Spotify](https://hrblog.spotify.com/2021/03/18/hr-binoculars-2/), donde Katarina es la directora de Recursos Humanos, define la diversidad como que te inviten a la fiesta; la inclusión como que te inviten a bailar y la pertenencia como cuando tocan su canción. ¿Suena sencillo? Tal vez, pero cuando quiere bailar con una amplia gama de personalidades y quiere adaptarse a las preferencias únicas de cada uno, se arriesga a tener _nadie_ venga a su club. La gente —ya sea en el trabajo o en cualquier ámbito de la vida— se inclina por propuestas simples y claras, y así como es poco probable que una racionalidad matizada le gane las elecciones políticas (requiere que la gente tenga una mente abierta y no tribal), una cultura que trata de serlo todo para todo el mundo podría resultar fácilmente interesante para muy pocos. Esta es la razón»[ajuste cultural](/2018/01/how-to-hire)» es un enfoque popular para contratar y promover el talento, es mucho [más fácil que el DIB](https://www.ere.net/4-reasons-to-stop-hiring-for-culture-fit-and-one-reason-to-start/). Cuando por fin empiece a hablar del hecho de que la diversidad tiene un coste, cosas como contratar para [cultura](https://www.washingtonpost.com/brand-studio/wp/2020/11/30/feature/culture-fit-is-outdated-its-time-to-think-about-culture-add/)[_complemento_](https://www.washingtonpost.com/brand-studio/wp/2020/11/30/feature/culture-fit-is-outdated-its-time-to-think-about-culture-add/) (garantizar que quien se una añada añada algo nuevo al equipo) en lugar de _en forma_ realmente cobran vida. Los directivos y los empleados tienen que entender este coste adicional y comprometerse con él, ya que conllevará beneficios, pero mucho más adelante. Al principio, la diversidad lo ralentizará, creará malentendidos y, cuando las personas vengan de entornos diferentes e injustos, tendrá opiniones y mundos que chocarán. ¿Y cómo domina el noble arte de lidiar con eso? ### 2. Mantener el elemento social del trabajo, incluso cuando la gente siga trabajando desde casa. El trabajo no es solo un vehículo de productividad, sino una oportunidad de tener sentido[conexiones con otros](/2019/12/the-value-of-belonging-at-work), lo que puede mejorar nuestra experiencia de vida en general. Esta es también la razón principal por la que mucha gente echa de menos la oficina: el deseo de recuperar parte de la magia perdida que hace que el trabajo sea más humano. Los que estén ansiosos (y puedan) volver a la oficina probablemente experimenten un sentido de pertenencia, o quizás sea su propio sentido de pertenencia lo que los impulsa a volver a la oficina. Pero, ¿qué van a hacer los empleadores con las personas a las que no puede regresar por el Covid o por motivos personales relacionados? Si, aparte de las circunstancias y limitaciones personales, las personas deciden quedarse en casa o seguir trabajando a distancia física de las demás personas, ¿cómo podemos satisfacer realmente su necesidad de significado y propósito y asegurarnos de que se sienten incluidas en el siguiente capítulo de la evolución cultural de la empresa? Como Gianpiero Petriglieri del INSEAD[señaló](https://twitter.com/gpetriglieri/status/1391656212962451456), a pesar de todo lo que se habla del futuro del trabajo, la verdadera razón por la que volveremos a la oficina es un cóctel de un 50% de placer social y un 50% de presión social. Queremos ver a la gente y no queremos que no nos vean. Si tiene razón, las organizaciones deberían preocuparse por el hecho de que no están atrayendo realmente a la gente de vuelta a la oficina porque tengan algún sentido de pertenencia allí, sino por la razón más superficial y mundana de ponerse al día con sus colegas y cumplir con las preferencias de la dirección (se indiquen explícitamente o no). ¿Cómo puede liberar a sus «hijos», confiar en que estarán bien y saber que la familia siempre está ahí para apoyarlos y cuidarlos? Y, cuando se sienten solos y echan de menos la «tercera habitación» (la camaradería y la socialización espontánea), ¿cómo les ayuda a reavivar las relaciones, a sentir una conexión más fuerte y a seguir siendo parte activa de la evolución cultural? En la reciente encuesta de Spotify a los empleados de la FMH, la mayor preocupación era cómo fomentar el sentido de pertenencia mientras se estaba en casa, lo que llevó a la empresa a analizar lo que eso significa no solo ahora, sino también en el futuro. Dio lugar a debates sobre lo que los líderes tienen que seguir haciendo, dejar de hacer y mejorar para permitir un sentido de comunidad y cultura relevante mientras las personas están distribuidas y en diferentes circunstancias. Somos, ante todo, seres sociales y criaturas de hábitos. Pero no importa cuántos acontecimientos sociales virtuales y digitales hayamos añadido a nuestras agendas, no están a la altura de los reales. La gente anhela el tejido conectivo y el pegamento social que antes dábamos por sentados. ### 3. Tener el coraje de dejar que la cultura evolucione. Todas las culturas son producto de legados, en particular de los valores históricos de sus líderes o, al menos, de su impacto. La tentación de aferrarse al pasado es siempre fuerte. Pero los grandes cambios externos obligan a las culturas a evolucionar. Y cuando las culturas sobreviven —o incluso prosperan— ante los cambios externos, la tentación es aumentarlos. Sin embargo, cada crisis da paso a una nueva versión del mundo, y el hecho de que un sistema haya conseguido sobrevivir a una crisis real no significa que no haya necesidad de cambiarla. Es como un fumador empedernido, bebedor o come en exceso que es hospitalizado por un ataque al corazón y logra sobrevivir; la respuesta no es fumar, beber o comer más, sino cambiar esos hábitos. Y cambiar los hábitos implica reemplazar las prácticas antiguas por otras nuevas, en lugar de disfrutar de la oportunidad de volver al pasado. A menudo se dice que debemos aprender del fracaso y que es mucho más difícil aprender del éxito, porque incluso cuando tenemos suerte, nos vemos tentados a pensar que simplemente fuimos inteligentes, que es la mejor manera de hacer alguna tontería en el futuro. Lo que está claro es que no se pueden sacar demasiadas conclusiones de las encuestas y de un diálogo estrecho con los empleados durante una pandemia, ya que las personas viven con miedo, enfado y depresión. A medida que salimos de la pandemia, tenemos que averiguar cómo crear un sentido de pertenencia y comunidad en las organizaciones, donde el miedo, la ira y la depresión sean reemplazados por la elección, la flexibilidad y la libertad. Aunque nadie sabe lo que depara el futuro, podemos esperar una amplia gama de enfoques para hacer que el trabajo híbrido funcione realmente. Quizás las oficinas desempeñen un papel más colaborativo, creativo e innovador, y sirvan de catalizador para estimular los encuentros en persona y ponerse en contacto con los colegas para obtener nuestra dosis mínima de contacto físico. Es posible que las oficinas se conviertan pronto en nuestros nodos sociales y comunitarios, más bien en el lugar al que viene para hacer su trabajo. Lo más probable es que sean importantes para las redes internas, especialmente para _Generación C_, o»[Generación Covid](https://www.cnn.com/2021/03/11/us/covid-generation-gen-c/index.html)», la generación que llegará al mercado laboral después de la generación Z. No importa el enfoque que elija, siempre es importante hacerlo explícito, asegurarse de que la gente entiende su razón de ser y tener la humildad y [mentalidad basada en los datos](https://hrblog.spotify.com/2020/10/19/disco-a-place-where-data-comes-to-dance/) para evaluar qué funciona y qué no y estar preparado para adaptarse en consecuencia.