Fomentar las buenas ideas

Resumen.

Reimpresión: F0904H

Aprovechando las aportaciones de muchas personas al principio del proceso de innovación ayuda a las empresas a encontrar los éxitos de taquilla y eliminar las malas ideas antes de que lleguen al escritorio de un tomador de decisiones.

Los gerentes saben que la simple generación de muchas ideas no produce necesariamente buenas ideas. Lo que necesitan las empresas son sistemas que fomentan las buenas ideas y las malas, antes de que lleguen al escritorio de la persona que toma las decisiones. Nuestra investigación muestra que aprovechar las aportaciones de muchas personas al principio del proceso puede ayudar a garantizar que las mejores ideas lleguen a la cima.

No es raro que las actividades de generación de ideas de las empresas produzcan miles de ideas. Revisarlos todos para encontrar lo mejor requiere muchos recursos y no garantiza resultados de alta calidad. Después de todo, ¿con qué seriedad considerarán los revisores la idea número 532? Probablemente solo reciba atención superficial, y solo se seleccionará para el desarrollo si su utilidad es evidente de inmediato. Es probable que este enfoque de proyección deje ideas potenciales de éxito de taquilla en la sala de corte.

Sin embargo, algunas empresas están tomando medidas para mejorar sistemáticamente la calidad de las ideas antes de someterlas a revisión. Animan a los empleados a discutir primero sus ideas con sus colegas para obtener información sobre su viabilidad técnica y de mercado o cómo encajan con los objetivos de la empresa, lo que aumentará el valor de las ideas o conducirá a su desaparición temprana y adecuada.

Considere cómo funciona esto en Unilever, donde seguimos el desarrollo de ideas en los laboratorios de alimentos de la empresa en un estudio de 14 meses. Los empleados solían discutir una idea con sus colegas y, basándose en sus comentarios, realizaron cambios en la idea antes de enviarla. Las personas que interactúan con colegas fuera de sus departamentos tuvieron más éxito; discutir una idea con ellos aumentó sus posibilidades de adopción, mientras que las conversaciones con colegas del mismo departamento no lo hicieron. Curiosamente, la comunicación con amigos o colegas de confianza parecía ayudar a la adopción, probablemente porque sus aportaciones tendían a ser más ricas y ofrecían una retroalimentación más constructiva y crítica, lo que provocaba cambios más sustanciales en la idea misma. Es más, cuanto mayor es el número de perspectivas que tiene un empleado, mayores son las posibilidades de que su idea sea adoptada.

Otras firmas adoptan una tachuela similar. En la empresa de investigación biotecnológica KeyGene, la dirección aconseja a los empleados que discutan ideas con otros antes de presentarlas a un comité de revisión. En el programa ThinkPlace de IBM, los «catalizadores» crean redes de personas en torno a las ideas. Los empleados publican ideas en un sitio de intranet; los catalizadores seleccionan las prometedoras e invitan a que las personas de su red comenten o apoyen sus ideas. Finalmente, piden a uno o más miembros de la red, no necesariamente al creador de la idea, que presenten el concepto a un gerente de línea o a un fondo de innovación interno.

Este enfoque del desarrollo de ideas ofrece una clara payoff en términos de eficiencia y calidad de las ideas. Pero también tiene otro beneficio: aumenta la motivación al mejorar las probabilidades de éxito y reducir la posibilidad de que un empleado invierta indebidamente en una idea que probablemente fracase.

— Escrito por Jan van den Ende Jan van den Ende Bob Kijkuit