Fomentar la innovación de los empleados en una empresa de 150 años

Con más de 100 000 empleados y 150 años de historia, Bayer no puede estructurar su negocio para innovar de la misma manera que lo hacen las empresas emergentes de Silicon Valley. Pero ha encontrado la manera de promover nuevas ideas y fomentar la experimentación significativa a través de su propia solución, una solución transferible a otras grandes organizaciones: una red ágil de embajadores y entrenadores voluntarios repartidos por toda la empresa que han asumido la responsabilidad colectiva de hacer realidad la innovación y de actuar como los «portadores» de la cultura deseada por la empresa.

••• La misión de Bayer es «Ciencia para una vida mejor». Queremos permitir que los descubrimientos promuevan la salud y garanticen el suministro de alimentos. Sin embargo, para lograr ese objetivo, debemos innovar no solo en términos de ciencia e I+D, sino también en la forma en que gestionamos nuestro negocio. Esto significa cambiar la forma en que trabajamos para poder adaptarnos al ritmo de los cambios que se producen en el resto del mundo. Con más de 100 000 empleados y 150 años de historia, no hay mucho que podamos aprender de los ejemplos habituales de Silicon Valley. «No podemos ser como Google, pero tampoco queremos serlo», afirma Kemal Malik, el miembro del consejo responsable de la innovación. «Tenemos que trazar nuestro propio camino». Nuestra solución, que se puede transferir a otras organizaciones que buscan la innovación, ha sido crear un _red ágil_ de embajadores y entrenadores voluntarios de toda la empresa que han asumido la responsabilidad colectiva de hacer realidad la innovación y de dirigir nuestra cultura organizacional en la dirección correcta. **La agenda de innovación** Los orígenes de nuestra ágil red se remontan a un foro de ideas online llamado WeSolve que lanzamos en 2014 como una forma de retar a los empleados de Bayer a aportar soluciones a problemas técnicos o comerciales específicos. Para ayudar a su implementación, nombramos a 40 entrenadores de WeSolve: personas de diferentes oficinas de todo el mundo que estaban entusiasmadas con la iniciativa y dispuestas a dedicarle algo de tiempo discrecional. En 12 meses, WeSolve atrajo a 1650 colaboradores y 23 000 empleados de Bayer visitaron el sitio. Su éxito confirmó el poder de una red informal para cambiar los comportamientos en nuestra gran empresa. Así que, en agosto de 2015, obtuvimos la aprobación del consejo de administración para crear un comité de innovación compuesto por 14 altos ejecutivos y un equipo de estrategia de innovación a tiempo completo compuesto por cinco personas, para organizar la cartera de iniciativas específicas que crearían una nueva forma de innovar en toda la empresa. La primera prioridad era _inspirar_ personas con historias de innovadores internos exitosos en Bayer. Luego ofrecimos a la gente la oportunidad de _aprender_ nuevas metodologías de innovación y aplíquelas a los desafíos empresariales reales. Una tercera prioridad era crear más plataformas, como WeSolve, para ayudar a las personas _colaborar_ e intercambiar información en toda la organización. Lo que es más importante, al analizar todas estas iniciativas, creamos la red de directivos sénior y medio para _conectar_ y _inspirar_ personas para que se dediquen a la innovación. **Crear una red ágil** En 2016, se pidió a los jefes de país y función que identificaran _embajadores de la innovación_ para cada uno de los mercados en los que estamos: 80 personas lo suficientemente sénior como para conectar la innovación con la estrategia y hacer que las cosas sucedan. Luego nos ayudaron a identificar _entrenadores de innovación_ quién sería responsable de dar vida a las ideas en sus respectivas unidades de negocio. Se seleccionaron más de 600. Inspirándonos en el modelo de estructura operativa doble de John Kotter, pedimos a todos estos empleados que mantuvieran sus «trabajos diurnos» dentro de la jerarquía establecida y, al mismo tiempo, que dedicaran del 5 al 10% de su tiempo a trabajar en proyectos de innovación informal y de ciclo rápido en silos. Les dimos un programa de incorporación de tres días: una visión general de la agenda y una visión profunda de una técnica (el pensamiento inventivo sistemático) que podían utilizar inmediatamente para ayudar a sus colegas. También organizamos seminarios web y conferencias telefónicas para explicar nuestras otras ofertas y compartir lo aprendido. ¿Qué hacen realmente los entrenadores de innovación? Una actividad popular es la _sesión rápida_ — un taller breve y estructurado para abordar un problema específico. Un gerente puede tener problemas con un proceso demasiado complejo o con un nuevo competidor digital. El entrenador formaba rápidamente un equipo de cuatro a seis personas y, con las herramientas de su formación, creaba un taller sencillo para abordar el problema. En 2018, contamos más de 5000 sesiones rápidas en toda la empresa. Hemos organizado un curso de formación más avanzada para entrenadores muy activos (que han corrido al menos diez sesiones rápidas) y, hasta ahora, 49 han pasado a este nivel adicional. Los embajadores de la innovación, por su parte, supervisan a los entrenadores, se aseguran de que las iniciativas de sus respectivos países estén alineadas con las prioridades de los principales líderes de Bayer y actúan como impulsores de la innovación colaborativa. **Ampliar la red** Al crear esta red de voluntarios, pudimos lograr avances drásticos en el desarrollo de otros aspectos de nuestra agenda de innovación. Por ejemplo, en 2017 creamos el fondo CATALYST, una combinación de apoyo profesional (utilizando los principios del Lean Startup) y dinero para explorar oportunidades de negocio más amplias en toda la empresa. Al preguntar a los embajadores de la innovación, pudimos identificar 120 desafíos específicos en dos semanas. Invertimos 50 000 euros en 28 de ellos y, a principios de 2018, teníamos tres proyectos piloto: un nuevo modelo de negocio en el ámbito de la sanidad animal, una solución digital para las operaciones clínicas y una aplicación educativa gamificada. También nos hemos basado en la red ágil y la hemos reforzado mediante otras actividades, por ejemplo, haciendo que organicen eventos de innovación locales, incluyéndolos en nuestra plataforma de financiación de la innovación abierta y en nuestros Live Hubs de cotrabajo en Boston, Berlín y Singapur. El punto clave es que la red ha alcanzado una masa crítica, lo que facilita mucho nuestro trabajo en el centro. Tenemos una lista de espera de unas 200 personas que quieren convertirse en entrenadores de innovación. Esto nos permite ser selectivos en cuanto a quién asume el papel. Al principio hacemos que participen de manera informal y hablamos con sus gerentes de línea para asegurarnos de que pueden añadir este trabajo a sus responsabilidades actuales. Ahora tenemos unos 80 embajadores y 700 entrenadores en 70 países, y más del 80% participan activamente, a pesar de que su labor de innovación va más allá de su trabajo oficial. A su vez, han movilizado a otras personas: más de 5000 personas han participado en eventos de innovación, 5000 han participado en seminarios web y eventos de formación sobre innovación y más de 38 000 personas utilizan _Universo Yo_, el centro en línea para todas nuestras actividades de innovación. **Tres ideas clave** Nuestra experiencia en cambiar la forma en que trabajamos para acelerar la innovación nos ha dado tres ideas clave: _La innovación es una actividad social,_ _y la conectividad es una ventaja._ La imagen del inventor solitario es atractiva, pero casi siempre equivocada. De hecho, la innovación se produce en equipos, en talleres multifuncionales y mediante la participación de muchos. También es muy contagioso. Tras introducir el concepto de sesión rápida, hubo algunos países en los que despegó, con sesiones rápidas todas las semanas, y todo el mundo quería participar. Esto no ocurrió por una directiva central, sino por la energía y las habilidades de unas cuantas personas clave. _El modelo de doble velocidad necesita una nueva mentalidad_. La idea de que las personas deberían dedicar entre un 5 y un 15% de descuento en su tiempo a trabajar en proyectos de ciclo rápido, mientras que el resto del trabajo se lleva a cabo a una velocidad de reloj más lenta, es atractiva, pero requiere muchos ajustes. El trabajo de ciclo rápido se basa en la experimentación, la tolerancia a la ambigüedad y la apertura al fracaso, y estas cualidades no son naturales para quienes han pasado toda su vida laboral en Bayer. No es un desafío que hayamos resuelto por completo. Seguimos trabajando para definir las métricas correctas, nombrar a los líderes adecuados y crear el nivel de comprensión necesario en toda la empresa. _Hay que refrescar y reforzar a los voluntarios._ Ahora que hemos creado una red ágil y una cartera de actividades para apoyarlas, pasamos al siguiente paso, posiblemente más difícil, de institucionalizar los nuevos comportamientos en toda la empresa. Para que esto suceda, necesitamos reponer activamente nuestra ágil red. Nos alienta el aumento del número de personas que se están apuntando para participar, pero tendremos que seguir ampliando el equipo para mantener su impacto a lo largo del tiempo.