Los seguidores no ven a sus líderes como personas reales

Los grandes líderes, especialmente en las grandes organizaciones, no son realmente personas. Son imágenes mentales.

Puede que sean de carne y hueso para el equipo sénior y los asistentes de la alta dirección, pero para las personas de las órbitas exteriores, desde los departamentos de operaciones hasta las unidades de negocio, son construcciones imaginarias. Los empleados crean imágenes de lo que parecen ser los líderes, basándose en los correos electrónicos, tuits, discursos y vídeos acumulados por los jefes, además de cualquier dato que se recoja aquí y allá.

Las empresas asumen, o simplemente esperan, que las personas se inspiren de alguna manera en estas imágenes mentales del líder. Pero los empleados juzgan; la percepción de un defecto en un líder puede socavar fácilmente la imagen. Pero el proceso mental de crear un cuadro imaginario es complicado y ciertos puntos débiles pueden interpretarse como puntos fuertes, lo que le da a la imagen un aura de autenticidad. Entender este proceso puede resultar ventajoso para los líderes que esperan motivar e inspirar.

Nuestra extensa investigación sugiere hay cuatro reglas que rigen la forma en que las personas crean y responden a los líderes imaginarios que viven en sus mentes.

Regla 1: Los empleados suelen juzgar un libro por su portada. Al decir esto, no estamos menospreciando a los empleados; todo el mundo lo hace. Las personas se contentan con basar sus evaluaciones de la capacidad y el atractivo de un líder en muy poca información. De hecho, ellos prefiero tener información escasa, ya que es más fácil de digerir.

Regla 2: Los empleados buscan respuestas a algunas preguntas específicas: ¿El líder se preocupa por mí personalmente? ¿Tiene estándares altos? ¿Ofrecer una visión atractiva del futuro? ¿Parece humano de una manera con la que pueda identificarme?

Regla 3: La gente prefiere obtener las respuestas a estas preguntas en forma de historias, que luego se utilizan para crear la imagen mental. La imagen ayuda a las personas a decidir si creen en el líder y lo siguen. 

Regla 4: Al evaluar las historias, las personas prestan atención a las personas que consideran confiables e ignoran el resto. Al evaluar la confiabilidad, las personas buscan momentos inesperados de franqueza y cuentas de terceros imparciales, comunicadas a través de canales informales y sin guion. Las interacciones formales y planificadas no ofrecen estos momentos. A medida que se vuelven a contar historias confiables, cobran vida propia y afectan a las personas de toda la organización.

En nuestras entrevistas con los empleados encontramos numerosos ejemplos de estas normas. Un empleado de Haier, el fabricante chino, nos contó que el CEO Zhang Ruimin cerró una vez la producción tras encontrar pequeñas abolladuras y arañazos en los electrodomésticos que salían de una línea de fabricación. Dio instrucciones a los empleados para que tomaran martillos en la mano, no para corregir los defectos sino para destruir los productos imperfectos. Los empleados quedaron asombrados y rápidamente compartieron la historia con sus colegas.

La anécdota era breve, respondía a la pregunta sobre los altos estándares y era dramática, y su transmisión de boca en boca le daba credibilidad.

Otro ejemplo: cuando el hijo pequeño de un empleado de Microsoft alcanzara su cobertura médica vitalicia para la leucemia, el empleado envió un correo electrónico a Bill Gates, que era CEO en ese momento. Tras ser convocado a la oficina de Gates, el empleado vio cómo Gates llamaba por teléfono al director ejecutivo de la aseguradora —lo llamaba para salir de una reunión— y «destrozaba al CEO», como nos dijo un gerente de Microsoft. Cuando el empleado salió de la oficina de Gates, su hijo tenía cobertura de seguro. Una vez más, la historia era breve, informativa sobre los sentimientos del líder por los empleados, dramática y creíble.

Los líderes a los que se les presenta nuestro análisis de cómo los empleados forman sus imágenes mentales suelen preguntarnos si hay algo que puedan hacer para influir en este proceso. Quieren asegurarse de que los avatares del CEO incrustados en la mente de los empleados sean benevolentes e inspiradores, y no negativos y desmotivadores.

Ciertos aspectos del proceso son intrínsecamente incontrolables; una vez que empieza a intentar gestionar los incidentes en beneficio de los empleados, se adentra en un territorio difícil y manipulador. Pero los líderes sí pueden elegir cómo responder a las cuatro preguntas que se les ocurren a los empleados, las preguntas sobre si el líder se preocupa por ellos, tiene altos estándares, ofrece una visión atractiva y parece humano. Echemos un vistazo a cada uno de estos.

Cariñoso. Como líder, una parte importante de su trabajo consiste en saber quién en su organización está pasando por momentos difíciles y encontrar formas de ayudar a esos empleados. Una nota personal para una persona que está de baja por enfermedad o un agradecimiento en persona a un empleado que trabajó horas extendidas durante un período particularmente crucial ayudarán a transmitir su preocupación.

Busque oportunidades para conocer a los empleados y mostrar su preocupación por ellos. Muestre su interés en voz baja, no se centre en cómo una acción de este tipo podría beneficiarlo en última instancia.

Normas. Es cierto que los empleados quieren independencia y autonomía, pero la mayoría de ellos quieren ejercer su independencia al servicio de altos estándares. Esos estándares vienen del líder. Los estándares bajos conducen a un bajo compromiso, incluso para los empleados más automotivados; los estándares altos son energizantes. Para hacer un uso eficaz de los altos estándares, elija sus estadios con cuidado. Los estándares deben ser consistentes, pero la consistencia servil es contraproducente: si exige la perfección en todos los aspectos del rendimiento, se presentará como un tiránico quisquilloso. En nuestras entrevistas descubrimos que los líderes más eficaces que generaban historias eran conocidos por una o dos cosas, como estar siempre preparados para las reuniones, insistir en la calidad de los productos o ofrecer un excelente servicio de atención al cliente. Sea cual sea la norma, el líder la defendió constantemente y se la exigió a los demás.

Cuando haga cumplir sus normas, tenga en cuenta que lo mejor es elogiar en público y entrenar o amonestar en privado. Las amonestaciones públicas suelen resultar contraproducentes, ya sea porque los empleados simpatizan con el objetivo o porque resulta que el líder ha hablado demasiado pronto, sin conocer plenamente las circunstancias. Ese no es el tipo de historia que quiere que circule en su empresa. Si lo hace amonestación en público, evite que parezca personal. Un CEO, tras darse cuenta de que un equipo ejecutivo no estaba preparado para una reunión trimestral sobre productos, se puso de pie y salió tranquilamente de la sala. No se señaló a nadie, pero el mensaje era poderoso de todos modos.

Visión. Generar historias que sugieran que es un visionario puede ser un desafío. Lo que descubrimos es que normalmente son las historias sobre el pasado las que hacen que los demás crean que será visionario en el futuro. Una historia convincente sobre cómo la creación de una empresa puede cumplir este propósito. Los empleados de Starbucks a los que entrevistamos nos hablaron del conocido «¡Ajá!» del fundador Howard Schultz momento en una cafetería de espresso en Italia. Un empleado de Netflix relató la historia de Reed Hastings sobre cómo le molestaban los cargos por mora en el alquiler de sus vídeos. A veces, la historia de origen puede adoptar la forma del viaje de un CEO a la empresa. La directora ejecutiva de YouTube, Susan Wojcicki, ha hablado de sus experimentos con el espíritu empresarial cuando era niña; más tarde, alquiló su garaje a los fundadores de Google; se convirtió en una de las primeras empleadas de Google; y de presionar a Google para que tomara decisiones estratégicas que dieron sus frutos (como la compra de YouTube).

Recuerde, sin embargo, que para obtener el máximo efecto, historias como estas tienen que compartirse y surgir a través de canales informales. Su vídeo «Mi visión y yo tengo una» no es la mejor manera de crear una imagen mental positiva.

Humanidad. Esto es lo que hace que parezca accesible, lo que hace posible que otras personas se identifiquen con usted y establezcan vínculos con usted. Si es uno de los líderes implacablemente orientados al éxito del mundo empresarial, recuerde que los fracasos, los reveses e incluso las debilidades están en el centro de las historias que comunican su humanidad.

En nuestra investigación, escuchamos historias sobre ejecutivos con discapacidades físicas, enfermedades y rechazos o fracasos repetidos; estos desafíos permitían a los empleados verlos como seres humanos. Un empleado nos dijo que el socio director de su empresa tenía la extraña costumbre de reírse nerviosamente en los momentos inoportunos. En un caso, el socio se echó a reír en una reunión con un cliente importante y, finalmente, tuvo que disculparse. La forma en que el empleado contó la historia dejó claro que este «problema» era algo que hacía que la pareja quisiera a sus empleados.

Otro aspecto de la humanidad es comunicar que no es mejor que los demás. Yvon Chouinard, fundador y propietario de Patagonia, se empeña en almorzar con sus empleados cuando está en la sede y siempre paga sus comidas en la cafetería de la empresa. Estas historias sobre almuerzos han circulado en la empresa. Los actos simples envían un mensaje claro de que es humano y responsable ante las normas, al igual que el resto de los empleados.

Como hemos señalado antes, la mejor manera de dar a conocer su historia es a través de sustitutos, empleados que han tenido interacciones inspiradoras con usted y que han difundido las historias por toda la organización. Estas personas amplifican su preocupación, estándares, visión y humanidad.

Pero aunque no tenga sustitutos, tenga la seguridad de que si sigue haciendo lo correcto, la gente acabará dándose cuenta y difundiendo historias positivas sobre usted. Y esas historias se convertirán en un ejército de imágenes mentales que movilizarán a las personas para que logren sus objetivos.