Solucionar el problema de los incentivos de la industria farmacéutica tras la crisis de los opioides en EE. UU.

No importa cómo se mire, la introducción y la comercialización de los opioides recetados de próxima generación han tenido resultados terribles e imprevistos. Desde 1999, tres años después de que Purdue Pharmaceuticals presentara OxyContin, la tasa de sobredosis de fármacos en los EE. UU. se ha cuadruplicado, según los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC). Casi medio millón de personas han muerto, una cifra impulsada principalmente por sobredosis de opioides recetados. En 2014, murieron más personas en los EE. UU. por sobredosis de drogas que en ningún otro año registrado en la agencia, y al menos la mitad de esas muertes se debieron a opioides recetados.

Mientras tanto, la cantidad de opioides recetados que venden las compañías farmacéuticas se ha cuadruplicado, a pesar de que no ha proliferado la cantidad de dolor reportado. El Dr. Thomas Frieden, director de los CDC, y su colega la Dra. Debra Houry escribió en el Revista de Nueva Inglaterra de Medicina en abril que ellos «No conozco ningún otro medicamento que se utilice de forma rutinaria para una afección no mortal que mate a los pacientes con tanta frecuencia».

Pero los acontecimientos desastrosos suelen exigir preguntas difíciles y descubrir nuevas perspectivas. ¿Cómo es que la fabricación y la comercialización de medicamentos como el OxyContin salieron tan mal? ¿Y qué podemos aprender de ello? Un punto de partida podría ser echar un nuevo vistazo a la estructura de compensación de incentivos en la industria farmacéutica.

En términos generales, a los ejecutivos se les compensa por las cosas que están bajo su control: hacer avanzar los proyectos, administrar las pérdidas y ganancias y por el cumplimiento de los objetivos financieros de la empresa. Los puestos de ventas se pueden incentivar mediante actividades como las visitas al médico y el cumplimiento de los objetivos de ventas regionales. Estos incentivos, combinados con la estrategia de desarrollar y maximizar el uso rápido y generalizado del OxyContin (un fármaco antiguo con una nueva dosis de acción más prolongada), ayudaron a catalizar un aumento masivo del número de médicos que recetaban el medicamento.

Como el Los Angeles Times publicado recientemente, Purdue duplicó su fuerza de ventas cuando se lanzó el medicamento. Se les indicó a los representantes que presentaran OxyContin como una respuesta práctica al dolor, y su dosificación de 12 horas fue un argumento de venta clave. Incluso cuando los médicos empezaron a informar de que los pacientes se quejaban de que el efecto del fármaco pasaba mucho antes, se les indicó a los representantes que reiteraran a los médicos que la dosis de 12 horas era correcta y que una solución consistía en animar a los médicos a aumentar la concentración de la dosis en lugar de la frecuencia con la que tomaban el medicamento. Esto creó la posibilidad de que se produjeran dos resultados negativos. Si el efecto del fármaco desaparece antes, los pacientes podrían correr el riesgo de anticipar las dosis futuras e iniciar un ciclo de dependencia. Y las dosis más altas conllevan un mayor riesgo de sobredosis.

«Las dosis más altas significaron más dinero para Purdue y sus representantes de ventas», escriba Los Ángeles Veces reporteros. «La empresa cobraba a los mayoristas una media de unos 97 dólares por un frasco de pastillas de 10 miligramos, la dosis más pequeña, mientras que la concentración máxima, 80 miligramos, costaba más de 630 dólares, según los datos de ventas de 2001 que la empresa publicó en un litigio con el estado de Virginia Occidental. Las comisiones y las evaluaciones del desempeño de la fuerza de ventas se basaron en parte en la proporción de ventas de píldoras de dosis altas».

La epidemia de opioides es un ejemplo extremo de cómo los incentivos para el desarrollo y el marketing impulsaron las ventas, pero en última instancia aumentaron el riesgo de una posible adicción, sobredosis y muerte. «Tener éxito» desde el punto de vista financiero no estaba necesariamente alineado con la salud pública, por decir lo menos.

¿Y si la compensación adicional para los ejecutivos y los empleados de ventas estuviera vinculada, en cambio, a los posibles resultados reales de un producto durante las pruebas clínicas (como prolongar la vida de una persona que tiene cáncer) y se midieran los resultados una vez aprobado y vendido en el mercado?

Así es aproximadamente como podría funcionar para las dos funciones principales del sector: I+D y comercial (ventas y marketing). Por lo general, influyen en las decisiones, la dirección, las acciones y el éxito de la empresa. Estas ideas no son en absoluto exhaustivas, pero pueden ayudar a iniciar una conversación sobre lo que hay que cambiar.

I+D. Si analiza la mayoría de las declaraciones de poder de las compañías farmacéuticas, queda claro que la paga del jefe de I+D se determina de manera cuantitativa, orientada a los procesos y marcando casillas. Las bonificaciones se otorgan por hacer avanzar los programas, algunos de los cuales podrían haber empezado años antes de la llegada del ejecutivo. Lo ideal sería que estos proyectos de I+D se hubieran seleccionado y mantenido por su máxima capacidad de producir resultados. Pero a menudo ese no es el caso.

Vincular la compensación adicional a la I+D (y al CEO) a la generación de resultados, además de a las mediciones internas, como la finalización del proyecto, podría tener importantes beneficios. Podría prometer la colaboración y el acuerdo sobre el logro de un buen resultado (el estado de salud de un paciente resultante de la atención médica) y las métricas para definirlo, algo por lo que la industria farmacéutica y los médicos se han enfrentado en parte porque, bueno, es difícil. Podría impulsar los primeros intentos e innovaciones para recopilar datos sobre los resultados de un nuevo medicamento (por ejemplo, los medicamentos con niacina se vendieron mucho hasta que, años después, se descubrió que tenían poco impacto en la prevención de los ataques cardíacos o los accidentes cerebrovasculares). También podría ayudar a impulsar la selección de fármacos para analizarlos con el mayor impacto posible en los pacientes. Los investigadores (y los ejecutivos, como los directores ejecutivos) también podrían recibir bonificaciones vinculadas al número observado y al grado de resultados reales observados en los pacientes cuando se usa ampliamente en el mercado.

Comercial. No es noticia que recompensar el volumen de ventas en lugar de los resultados de salud pública sea un problema en la industria farmacéutica. De hecho, esta es la raíz de casi toda la desconfianza que enturbia las operaciones, las relaciones y la reputación del sector. El recuerdo de importantes acuerdos legales por marketing indebido y ofuscación de los riesgos de seguridad perdura, el más importante de los cuales es Sanción de 3000 millones de dólares para GlaxoSmithKline en 2012 por la comercialización de antidepresivos y un problema de seguridad de un medicamento para la diabetes.

Pero hay maneras en las que la compensación de los empleados en torno a los resultados podría cambiar eso. Por un lado, podría alinear al instante a cada representante de ventas y demás empleados comerciales con sus clientes y con el paciente. De repente, los médicos y los empleados farmacéuticos podrían estar trabajando para lograr el mismo objetivo de resultados definido para los pacientes.

Así, por ejemplo, parte de la compensación de incentivos para el equipo comercial podría estar vinculada a los resultados reales en los pacientes de sus territorios. Ciertos territorios serán más difíciles; por ejemplo, los factores socioeconómicos, la dieta, la educación y los comportamientos, como fumar, pueden variar de una zona a otra. Ajustándose a eso, un representante de ventas podría tener un mayor potencial de compensación por trabajar en esas áreas y generar resultados.

Legalmente, los vendedores solo pueden hablar de los resultados si la Administración de Alimentos y Medicamentos los aprueba en la etiqueta del medicamento, otra razón para que se determinen más datos sobre los resultados en la fase de pruebas. Pero los empleados comerciales también podrían trabajar para ayudar a mejorar los resultados mediante la divulgación comunitaria.

Esta reinvención del representante de ventas como defensor de los resultados de salud requeriría habilidades diferentes y una nueva colaboración con los proveedores de salud y las aseguradoras. Sin embargo, estratégicamente, podría transformar el valor de la fuerza de ventas de primera línea. En lugar de luchar por el tiempo del médico, la fuerza de ventas podría ser un ejército de base de salud pública que trabaje y defienda unos resultados de salud óptimos para los pacientes y la comunidad. La historia de los opioides, al fin y al cabo, podría haber sido diferente si las bonificaciones hubieran incentivado el valor en lugar del volumen.

Si bien gran parte de esto puede parecer difícil, no es inconcebible vincular la compensación de los empleados a los resultados positivos para los pacientes. De hecho, puede que esté siguiendo una tendencia: la compensación médica es cada vez más conectado a los resultados de los pacientes. Tarde o temprano, este cambio afectará a las compañías farmacéuticas, a través de lo que los médicos decidan recetar con diferentes incentivos, les guste o no.

La tragedia del éxito del Oxycontin (y otros opioides recetados que siguieron) pone de relieve el hecho de que las compañías farmacéuticas tienen que cambiar para recuperar su confianza en la sociedad. Alinear la paga con un objetivo de salud pública más amplio podría lograrlo, o ser un buen primer paso.