Las cosas que los clientes pueden hacer mejor que usted

Muchas empresas asumen que los clientes solo pueden hacer una cosa realmente importante: comprar sus productos y servicios. Es hora de cuestionar seriamente esa suposición, como están haciendo muchas empresas al buscar clientes para impulsar sus motores de crecimiento.

Facebook, por ejemplo, tiene cerca de mil millones de clientes que no pagan ni un centavo. Sin embargo, la empresa recibe valoraciones de 50 000 millones de dólares y más — a pesar de tener solo unos 3000 empleados, debido al altísimo valor potencial y no adquisitivo que ofrecen esos clientes. En una frase, Facebook y otras empresas con visión de futuro esperan que sus clientes hagan crecer sus negocios.

Esto no es genialidad en acción. De hecho, a los emprendedores les gusta Mark Zuckerberg y Marc Benioff de Salesforce.com, simplemente están reconociendo (y actuando en consecuencia) realidades totalmente obvias sobre los clientes y sus deseos y competencias, y optan por aprovecharlas en lugar de luchar contra ellas, como hacen muchas empresas. Estos son cinco ejemplos:

Los clientes saben más unos de otros que usted sabe de ellos. Esa es la fuente de gran parte del valor estratosférico que los inversores depositan en Facebook. Imagínese una empresa tradicional que intentara generar el tipo de información que genera Facebook: datos en tiempo real sobre las películas que ve la gente, a dónde viaja, los libros que lee, los restaurantes que ha probado. Facebook prescindió de todos los estudios que la mayoría de las empresas habrían intentado desenterrar y, en cambio, se centró en dejar que los clientes los proporcionaran. Westlaw, que ofrece servicios de investigación legal para bufetes de abogados, se dio cuenta de que sus clientes estaban interesados en saber cómo ellos y los mercados a los que prestaban servicios se comparaban con otras firmas y mercados. Así que Westlaw creó West PeerMonitor, que agrega datos anónimos sobre el desempeño financiero y operativo de las empresas, recopilados de los clientes participantes, lo que se convirtió en un nuevo y lucrativo negocio.

Los clientes tienen más confianza que usted. Eso significa que son mejores vendedores para una empresa que las agencias o los empleados internos. SAS Canadá, por ejemplo, tuve un grave problema de retención de clientes hace varios años: las tasas de retención habían bajado desde los 90 hasta mediados de los 80 y seguían bajando. Era muy frustrante para los ejecutivos de la empresa, porque SAS Software hacía un excelente trabajo al satisfacer las necesidades de los clientes. El problema era que los clientes no se dieron cuenta de ello. Un pequeño grupo de SAS, dirigido por Wally Thiessen, se dio cuenta de que sería inútil que SAS siguiera intentando señalarlo y, en cambio, creó un equipo de 250 «campeones» de clientes para hacerlo. Con el apoyo de Thiessen y su equipo, los campeones de clientes de SAS organizaron eventos periódicos en más de 20 ciudades importantes, establecieron las agendas, seleccionaron a los ponentes (y ellos mismos hicieron las presentaciones) y, posteriormente, se mantuvieron en contacto en los foros en línea y a través de boletines electrónicos. Resultado: las tasas de retención se recuperaron hasta los 90.

Los clientes son más persuasivos que usted. Eso significa que son mejores vendedores. Marc Benioff se dio cuenta de ello en los primeros días de la creación de Salesforce.com. Al carecer de los presupuestos multimillonarios de competidores como Oracle y SAP, se basó en cambio en las reuniones cara a cara con clientes potenciales y clientes de los principales mercados urbanos. Descubrió, para su sorpresa, que los clientes potenciales de estos eventos estaban mucho más interesados en hablar con los clientes de SFDC que con él y su equipo ejecutivo, y descubrió, para su satisfacción, que el 80% de los clientes potenciales que asistían a los eventos acababan convirtiéndose en clientes ellos mismos, una tasa de cierre increíble para cualquier oferta. Y a diferencia del personal de ventas, el personal de ventas a clientes de SFDC no necesitaba ni un poco de formación.

Los clientes suelen entender mejor que usted las necesidades de los compradores. Uno de los grandes conceptos erróneos que siguen circulando es que los clientes no pueden articular sus necesidades y mucho menos desarrollar ideas de productos que las satisfagan. Un cuerpo sustancial de investigación bien establecida ha demostrado que muchas de las innovaciones, si no las más exitosas, tienen su origen en los clientes. En una recopilación de estudios sobre 1193 innovaciones con éxito comercial en nueve sectores realizados por el MIT Eric von Hippel, 737 (el 60%) procedían de clientes. Las empresas que languidecen con bajas tasas de éxito en sus esfuerzos de desarrollo de productos deberían considerar la posibilidad de acudir a los innovadores de los clientes para ello.
Basándose en una investigación de este tipo realizada por von Hippel y otros, la División de Mercados Médico-Quirúrgicos de 3M intentó un último proyecto en la década de 1990 para poner en marcha su pésimo historial de innovación. Se formó un equipo para evitar el proceso de innovación interno y buscar innovaciones rompedoras creadas por «usuarios principales» externos. Si se compararon los resultados con los de los proyectos de desarrollo de productos normales de 3M, las diferencias fueron drásticas: las innovaciones de los usuarios principales generaron ingresos medios de 146 millones de dólares en su quinto año, en comparación con los 18 millones de dólares de las innovaciones generadas internamente. Así que el mensaje ha quedado claro durante años. El gran desafío pendiente es conseguir que cada vez más empresas lo reconozcan y creen formas de captar el conocimiento de los clientes en sus operaciones diarias.

Los clientes potenciales de su mercado prefieren afiliarse a sus pares (sus clientes) que a usted. Por naturaleza, la mayoría de nosotros estamos abiertos a nuevas y creativas formas de afiliarnos a nuestros amigos y compañeros, la base sobre la que se creó Facebook originalmente. Las empresas a menudo no están seguras de poder crear oportunidades de afiliación que los clientes aprovechen, pero sí pueden, siempre y cuando eviten cometer el error común de que los clientes quieren afiliarse a la empresa. Quieren asociarse con sus pares, es decir, con sus clientes, no con usted.

Un ejemplo de ello es Procter & Gamble’s Ser una niña comunidad para adolescentes y preadolescentes, que se formó inicialmente para promocionar productos de higiene femenina porque los anuncios impresos y en la televisión hacían que su público joven se sintiera incómodo. P&G contrató a expertos para que le proporcionaran contenido, lo que hizo poco para despertar el interés. Tras ese traspié, P&G creó foros para que las niñas pudieran hablar entre sí sobre los problemas y los desafíos de convertirse en mujeres jóvenes. Y con eso, el sitio despegó, con chicas de todo el mundo deseosas de participar en la conversación y con P&G capaz de comercializar sus productos de forma más sutil y eficaz que antes. Los clientes suelen confiar más en la información y estar interesados en ella si proviene de un colega que de una empresa.

Recuerde que hay muchas cosas que sus clientes pueden hacer mejor que usted. ¿Cómo hace que sus clientes hagan crecer su negocio?