Cinco reglas para la venta minorista en una recesión

Ha sido fantástico dedicarse a la venta minorista durante los últimos 15 años. El precio inflado de las viviendas, el crédito disponible gratuitamente y los bajos tipos de interés impulsaron niveles sin precedentes de gasto de los consumidores. Los minoristas respondieron añadiendo nuevas tiendas de forma agresiva, lanzando nuevos conceptos, creando una presencia en Internet y expandiéndose internacionalmente. Si bien la economía estadounidense creció un 5% anual de 1996 a 2006, en términos nominales, el sector minorista creció a más del doble de ese ritmo, un impresionante 12%. Los ingresos aumentaron con fuerza, los beneficios se dispararon y los precios de las acciones se dispararon.

Pero todo eso ya no existe. Incluso antes de que comenzaran la crisis financiera y la recesión, los minoristas chocaron contra una pared. Las ventas en la misma tienda (o «compensaciones») han caído dos dígitos en muchas cadenas, los cierres de tiendas se han acelerado, la apertura de tiendas se ha ralentizado y la destrucción del valor para los accionistas ha sido masiva. Starbucks, un icono de los buenos tiempos, es un buen ejemplo. El otoño pasado, decidió cerrar unas 600 tiendas y reducir aperturas de nuevas tiendas después de que la empresa sufriera por primera vez una caída interanual en el tráfico y las ventas en la misma tienda. El resultado: el precio de sus acciones se desplomó casi un 60% desde el otoño de 2007 hasta el verano de 2008, y siguió cayendo a medida que la economía empeoró en otoño.

Aun así, los tiempos difíciles —incluso una recesión profunda— pueden ser una oportunidad para ganarse la lealtad de más clientes, aumentar la productividad y reforzar la posición en el mercado. En este artículo, nos basamos en un estudio de más de 50 importantes minoristas con sede en EE. UU. y en más de 20 años de experiencia en consultoría e investigación globales para mostrar cómo los ejecutivos minoristas pueden responder a una caída de sus negocios y salir de ella con más fuerza que antes. Si sigue las recomendaciones de estas páginas, empresas como Starbucks descubrirán que tienen a su disposición un universo mayor de oportunidades de crecimiento y productividad de lo que creen. Es más, no necesitan revisar todo su modelo de negocio para aprovechar estas oportunidades, solo tienen que modificar sus normas operativas.

Regla 1: Vaya a donde esté el espacio para la cabeza

En tiempos difíciles, los gerentes se apresuran instintivamente a lanzar una serie de nuevos programas e iniciativas: amplían el horario de las tiendas (o lo reducen), implementan un nuevo sistema de personal, reasignan el espacio de las tiendas, introducen o amplían los programas de fidelización, ofrecen «días de triple punto» y promociones especiales para los que más gastan, reorganizan las operaciones de la tienda o el departamento de mercadería o marketing, incluso juegan con el aparcamiento. Pero sin tener una idea clara de dónde es más prometedora la oportunidad de conservar la cuota de mercado de forma rentable (y mucho menos dónde pueden ganar nuevas acciones), los gerentes emprenden demasiadas iniciativas que producen muy poco impacto. Eso puede resultar caro, quizás mortal, en un momento en que, de repente, los recursos son más limitados y obtener la mayor rentabilidad de esos recursos es primordial.

Para evitar esa trampa, tiene que entender cuál es su verdadero margen de maniobra y usarlo para guiar una respuesta mesurada y específica. Definimos «margen» como cuota de mercado que no tiene menos cuota de mercado que no obtendrá. Los clientes que son leales a la competencia representan una cuota de mercado que no tiene y es probable que no consiga. Los clientes que le son leales representan la cuota de mercado que ya tiene. Proteger a sus clientes más leales es una prioridad obvia en una recesión. Pero si de repente gastan un 25% menos, la mayor parte vendrá directamente de lo que gasten en su tiendas. Por lo tanto, su margen de maniobra recae en los clientes que no le son leales ni a usted ni a sus competidores; los llamamos «cambiadores». Puede que solo recaude el 20% de lo que gastan hoy; llevarlo al 30% representará una ganancia neta incluso cuando sus gastos totales caigan un 25%.

Veamos cómo se aplica eso a Starbucks. Al principio de su historia, una alta proporción de sus clientes eran leales por una sencilla razón: nadie más les ofrecía la experiencia que buscaban: café de alta calidad, servicio individualizado, ese cómodo ambiente de cafetería. Pero la empresa ha añadido cosas como comida de venta libre, ventanillas de autoservicio y formatos de tienda en forma de galletas, que han hecho que la experiencia de Starbucks se parezca más a la de las cadenas de comida rápida de lo que quizás se pretendía. Y esto en un momento en que esas cadenas se han convertido en competidoras más directas, ya que la inversión empresarial de potencias como Dunkin’ Donuts y McDonald’s ha permitido a los franquiciados instalar nuevas máquinas de café de mayor calidad en sus restaurantes. Como resultado, según un estudio de clientes que realizamos recientemente, alrededor de la mitad de los clientes de Starbucks gastan ahora una media de solo el 40% de su dinero relacionado con el café en las cafeterías de la empresa con sede en Seattle; se llevan el resto de su dinero a la competencia. Estos «cambiadores» no son leales ni a Starbucks ni a sus competidores. Si bien los leales siguen siendo los mejores clientes de Starbucks y están dispuestos a darle el beneficio de la duda, no están donde tiene margen de maniobra (consulte la exposición, «La verdadera oportunidad para Starbucks»).

La verdadera oportunidad para Starbucks

Starbucks ya tiene casi el 90% del negocio de sus clientes más leales. No hay mucho margen de crecimiento allí. Y no es probable que consiga muchos negocios de personas que son

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Puede medir el margen de maniobra de muchas maneras diferentes: identificando a los que cambian por categoría, por mercado local, por dónde o cómo compran los clientes o incluso por competidor. Un minorista de productos electrónicos encontró su margen de maniobra al examinar la relación de los clientes con la tecnología, buscando personas que cambiaran entre los primeros en adoptarla, los usuarios mayoritarios y los que la adoptaron tardíamente. Una cadena de tiendas de cámaras organizó su búsqueda segmentando a los clientes según el nivel de sofisticación de sus productos y la cantidad de servicio que necesitaban.

Sean cuales sean los análisis y las medidas utilizados, comprobamos, en términos generales, que más de dos tercios de las oportunidades de cualquier minorista de conseguir una nueva cuota de mercado se concentran solo en un tercio de su negocio. Sin embargo, también descubrimos que muchas —si no la mayoría— de sus iniciativas van dirigidas a las partes de la empresa con menos margen de maniobra. Eso explica por qué esos programas se multiplican: porque no se centran en las verdaderas oportunidades, fracasan y los gerentes responden iniciando aún más proyectos.

Cuando las empresas van a donde está el margen de maniobra, evitan ese círculo vicioso. Es más probable que las iniciativas funcionen o, en cualquier caso, está más claro cómo se puede hacer que funcionen. En cualquier caso, eso significa que los proyectos exitosos reciben más financiación y atención, y que la gente no empieza a agarrarse a la pajita.

Esa lección no pasó desapercibida para una tienda especializada con la que trabajamos, que durante mucho tiempo había sido un destino de compras imperdible para las mujeres jóvenes que buscaban moda a buen precio. El aumento de la competencia acabó afectando a sus ventas, lo que tuvo un efecto devastador en el rendimiento. La dirección y el consejo no pudieron ponerse de acuerdo sobre qué hacer en respuesta: «¿Deberíamos reformatear nuestras tiendas actuales, invertir en nuestra marca, abrir nuevas tiendas más rápido, desarrollar nuevos formatos o probar algo diferente?»

Para responder a esa pregunta, los gerentes analizaron a los clientes de cada categoría de producto y mercado geográfico (mediante una investigación de gran tamaño basada en paneles realizada principalmente a través de Internet) para determinar quiénes eran los cambiadores, dónde compraban, qué compraban y por qué. Descubrieron que sus leales eran en su mayoría «compradores divertidos y económicos», pero su oportunidad estaba con la «cómoda moderna de todos los días». Estos clientes estaban en sus tiendas pero no encontraban lo que buscaban y, por lo tanto, no gastaban ni de cerca tanto como en otras cadenas, incluida la competidora más cercana del minorista. Los gerentes se dieron cuenta de que, al captar más de lo que gastaban esos clientes, el potencial de ventas y beneficios de las tiendas actuales podía ser tres veces mayor de lo que pensaban antes. Y si cambiaran elementos específicos de su oferta total (incluida la gama de productos, el entorno de la tienda y la distribución de los espacios), podrían atraer mucho mejor a estos clientes en particular. Como resultado, la empresa logró mantener una compensación plana mientras sus competidores sufrían caídas de dos dígitos, lo que reforzó su posición en el mercado y frenó los efectos de un mercado general que se debilitaba rápidamente.

Regla 2: Cerrar la brecha entre las necesidades y la oferta

Según nuestra experiencia, la mayoría de los minoristas tienen muchos clientes que podrían gastar más dinero en sus tiendas que ellos. El desafío es atraerlos para que lo hagan. Esto es a la vez más fácil y difícil de lo que parece. Es fácil porque lo único que tiene que hacer es darles lo que quieren. Pero es difícil porque lo que quieren no es más de lo que está ofreciendo actualmente. Y para cubrir el vacío entre lo que buscan y lo que usted ofrece, debe abandonar el enfoque de optimización gradual del «año pasado, más o menos» que puede haberle sido útil en tiempos más difíciles.

Estas «brechas entre necesidades y ofertas» pueden adoptar muchas formas diferentes. Pueden residir no solo en la composición de su gama de productos, sino también en sus niveles de servicio, los entornos de las tiendas o el propio posicionamiento de la marca. Para Starbucks, la proliferación de nuevas tiendas, junto con la aparición de nuevos competidores, han creado una enorme brecha entre la experiencia que los clientes desean de la empresa y la experiencia que reciben. Para algunos, se tarda demasiado en comprar una simple taza de café. Para otros, el formato simple de Starbucks, especialmente en los suburbios, hace que sea difícil justificar la prima que pagan allí en relación con las cafeterías independientes, las cadenas de cafeterías locales e incluso McDonald’s y Dunkin’ Donuts. Muchos bebedores de café quieren una experiencia de comida de autoservicio muy parecida a la que ofrecen establecimientos como Pret A Manger. Los conocedores del café quieren los espressos, los capuchinos y la experiencia que se puede encontrar en las mejores cafeterías de Italia. Y muchos solo quieren recuperar su Starbucks original, el «tercer lugar» socialmente responsable entre la oficina y el hogar. Las brechas entre necesidades y oferta como estas explican no solo por qué la mitad de los clientes de Starbucks gastan ahora más de su dinero relacionado con el café en la competencia que en Starbucks, sino también cómo la empresa puede cambiarlo.

Para sobrevivir a una recesión, los minoristas deben trabajar constantemente para identificar y cerrar sus brechas entre necesidades y ofertas a fin de ganar el mayor margen posible. Así es como ganan participación y compensan las ventas que inevitablemente deben perder cuando sus clientes más leales reducen sus gastos. Sin embargo, según nuestra experiencia, muchos minoristas no hacen ese trabajo. Irónicamente, esto se debe en gran medida a una consecuencia no deseada de la explosión de la tecnología de la información. La mayoría de los minoristas pueden rastrear a diario qué artículos se venden en qué tienda y, a menudo, incluso a quién y cuándo durante el día. Pero si bien esta información ha llevado a una eficiencia mucho mayor en la gestión del inventario y las compras, condiciona a los comerciantes y gerentes de tiendas a abastecerse de lo que se vende bien y reducir lo que no. Esto lleva entonces a grandes brechas entre la oferta de un minorista y lo que los clientes quieren, precisamente donde el margen de maniobra es mayor, ya que no dice nada sobre lo que los clientes podrían comprar en otros lugares.

Fue una trampa que un minorista de grandes almacenes que estudiamos evitó de forma rentable. Sus ventas de ropa habían estado bajando, por lo que la productividad del espacio (ventas y beneficios por pie cuadrado) había caído por debajo de la del resto de la tienda. La mentalidad de optimización (racionar el espacio según lo que mejor se vende) habría sugerido reasignar las áreas dedicadas a la ropa en el suelo y en el almacén a departamentos más productivos, como bolsos y accesorios. Sin embargo, el margen de ventaja de este minorista en ropa era desproporcionado con respecto a las ventas que estaba realizando. Incluso sus compradores más frecuentes iban a otros lugares a comprar ropa. Así que, en lugar de simplemente reducir el espacio de ropa para que fuera más productivo, lo que básicamente habría resultado en atender de más a sus clientes más leales, el minorista comparó su gama de ropa con los atributos que sus clientes más querían pero que iban a buscar a otros sitios, a saber: ropa para las ocasiones adecuadas, con los estilos correctos, al precio correcto y con el ajuste adecuado. El minorista pudo cerrar estas brechas mediante unas cuantas iniciativas de comercialización específicas, como ofrecer más ropa para el trabajo a un precio mejor; introducir nuevas marcas internas y externas con estilos más modernos y expresivos; y ampliar los productos básicos para mezclar y combinar a expensas de las colecciones de diseñadores y la moda «elegante».

«Simplemente no lo entiendo. Planificamos lo que no se vende y nos abastecemos de lo que sí. ¿Cómo podemos estar tan lejos?»

En nueve meses, las compensaciones de la división de ropa pasaron de negativas a positivas, las rotaciones y los márgenes del inventario mejoraron y se generaron beneficios operativos sin precedentes. En algunos departamentos de confección, lograr niveles más altos de productividad requirió un cambio significativo en la combinación de productos para cubrir las brechas entre necesidades y ofertas. Cuando se le señalaron estas lagunas a uno de los altos ejecutivos, respondió: «Simplemente no lo entiendo. Planificamos lo que no se vende y nos abastecemos de lo que sí. ¿Cómo podemos estar tan lejos?» El problema con ese método es, por supuesto, que los datos de ventas actuales y recientes solo pueden decirle qué es vender, no qué podría estar vendiendo. Al hacer el trabajo necesario para entender las brechas entre las necesidades y la oferta, este minorista pudo dar la vuelta a un negocio de una manera que nunca podría haberlo hecho analizando únicamente los datos históricos de ventas.

Regla 3: Perseguir los malos costes

Cuando las ventas se estancan, los minoristas se enfrentan a una difícil elección: reducir los costes o enfrentarse a la caída de los márgenes. La mayoría opta por asumir los costes para conservar la mayor cantidad posible de sus márgenes. ¿Y quién puede culparlos? Pero con demasiada frecuencia eliminan lo bueno con lo malo.

Si lo piensa, es obvio cuáles son los buenos costes, son los esenciales para producir lo que sus clientes valoran y por lo que están dispuestos a pagar. Quizás se trate de los costes asociados a la comodidad, a una experiencia de compra concreta, a un servicio distintivo o a una gama de productos mejor que la que ofrecen los competidores. La contratación de buenos costes podría mejorar los márgenes inicialmente, pero tarde o temprano los ingresos empezarán a verse afectados y los márgenes se verán sometidos a una mayor presión, lo que frustrará el propósito mismo de eliminar los costes en primer lugar.

Por el contrario, los malos costes son aquellos que no añaden nada a lo que los clientes están dispuestos a pagar en última instancia. Incluso las empresas mejor gestionadas incurren en muchos costes negativos: pueden deberse a la constante evolución de las necesidades de los consumidores o a las innovaciones de la competencia que cambian lo que los clientes están dispuestos a pagar. Los avances tecnológicos y las innovaciones en los procesos pueden convertir los costes que antes eran necesarios en innecesarios. Los costes pueden aumentar debido a la complejidad operativa como resultado del crecimiento de la escala y el alcance. Los malos costes de Starbucks pueden implicar demasiados asientos en las tiendas utilizadas principalmente por los clientes de comida para llevar, o ampliar innecesariamente el horario en ciertos mercados locales, o demasiado inventario y espacio dedicados a los accesorios (cafeteras, películas y demás) que pocos clientes compran. O podrían ser los costes sistémicos de la complejidad derivados de la proliferación de mezclas y sabores que solo tienen un impacto gradual en el beneficio de la experiencia de Starbucks para la mayoría de sus clientes.

Sin duda, los minoristas que mejor hagan el trabajo persiguiendo sus malos costes y, al mismo tiempo, preservando sus buenos costes tendrán más posibilidades de proteger sus ventas y márgenes en una recesión y de prepararse para el futuro. Pero nuestra experiencia sugiere que la mayoría de los minoristas no tienen las herramientas para hacerlo de forma eficaz. Como la mayoría de las empresas, los minoristas tienden a gestionar sus costes por partidas o por actividades, una práctica ampliamente conocida como «costes basados en actividades». Por desgracia, el seguimiento de los costes de esa manera no contribuye a establecer dos vínculos fundamentales: el vínculo entre el coste y cada aspecto de la oferta (la gama de productos, el ambiente de la tienda, los niveles de servicio, etc.) y el vínculo entre cada aspecto de la oferta y el beneficio para el cliente que produce (que, al fin y al cabo, es lo que los clientes están dispuestos a pagar). Ver los gastos de esta manera es lo que llamamos «costes de beneficios para el cliente». Sin esta herramienta, los minoristas tienen dificultades para determinar qué cambios (o en qué medida), en particular los costes, afectan a los ingresos. Esto les impide saber cómo proteger los márgenes de manera que no debiliten también la línea superior.

Es más, los minoristas suelen controlar sus costes mediante el proceso presupuestario anual y se afianzan en la forma en que siempre han hecho las cosas. Peor aún, los costes se piensan de forma monolítica (es decir, se consideran todos necesarios o todos malos) y tienden a subir o bajar todos juntos, de forma gradual, en lugar de de forma específica. Cierta tienda de conveniencia alemana ilustra nuestro punto de vista. Los clientes conocían tanto a este minorista como a sus competidores; tanta gente compraba allí como en otros lugares; y los clientes compraban tanto en sus tiendas como en las de la competencia. Pero visitaban esta tienda con menos frecuencia que otras, lo que hacía que sus costes por visita de cliente fueran mucho más altos y su participación en la bolsa de beneficios total disponible para todos los minoristas de conveniencia fuera mucho más baja. ¿Por qué? Estaba sobreinvirtiendo en algunas áreas y subinvirtiendo en otras.

Los estudios de actitud tradicionales sugerían que tener las instalaciones limpias era muy importante para los clientes, y esto explicaba por qué todos los competidores invertían tanto en satisfacer a los clientes en este sentido. Sin embargo, lo que eso significaba era que tener tiendas luminosas y acogedoras no era más que lo que estaba en juego, lo que, de hecho, convertía la inversión incremental en uno de los atributos más importantes en un mal coste, ya que gastar más que la competencia en ello no generaría ningún beneficio marginal en los negocios. Un análisis cuidadoso de la verdadera conducta de cambio de los clientes sugirió que el factor más importante de su lealtad era la amabilidad del personal. Para nuestro cliente, la falta de inversión suficiente en un personal amable (buenos costes) y los costes de superar las expectativas de los clientes en cuanto a instalaciones limpias (malos costes) crearon una combinación mortal de márgenes y cuota de mercado más bajos.

Los gerentes descubrieron que podían reducir el presupuesto para garantizar la limpieza de las instalaciones en un 20% sin afectar a las ventas ni a la cuota de mercado. Luego, reinvirtieron la mitad de los ahorros presupuestarios en establecer nuevos programas de formación del personal, un nuevo sistema de asignación del tiempo y nuevos estándares en las tiendas para mejorar drásticamente el servicio de atención al cliente, y se llevaron el resto para mejorar los márgenes. El resultado neto fue una triple jugada: costes totales más bajos, mayor porcentaje de visitas (del 25 al 30%) y un aumento del 20% en la rentabilidad del capital.

En tiempos difíciles, a menudo no se puede evitar la necesidad de reducir los costes. Pero con el nivel de conocimiento adecuado, los minoristas pueden vincular sus costes a los beneficios que los clientes están dispuestos a pagar al comprar en sus tiendas. Eso les da una herramienta importante para gestionar sus gastos con mayor precisión.

Regla 4: Tiendas de clústeres

La mayoría de las tiendas le dirán que ningún lugar es exactamente igual al siguiente. Esto no importa mucho cuando hay muchas oportunidades de implementar una fórmula exitosa en nuevos lugares. Lo único que importa es abrir tantas tiendas nuevas como sea posible mientras la fórmula siga funcionando. Pero las diferencias entre las ubicaciones son especialmente importantes a la hora de gestionar una recesión.

Los comerciantes llevan años adaptando las tiendas a los mercados locales ajustando la variedad, el diseño y la experiencia de compra en general para reflejar las peculiaridades locales. Pero eso puede añadir una inmensa complejidad operativa y superar cualquier beneficio. Los minoristas ganadores dominan esta ecuación beneficio-coste agrupando sus tiendas. Un «clúster» es un grupo de tiendas que representan a un conjunto de comunidades que son muy similares entre sí en cuanto a su situación competitiva y a las necesidades y el comportamiento de sus clientes, pero muy diferentes a las comunidades (y tiendas) que se encuentran en otros grupos. Las tiendas de un grupo en particular se encuentran en mercados locales adyacentes geográficamente, pero la mayoría de las veces no lo están.

Muchos minoristas piensan que agrupar tiendas es lo mismo que segmentar a los clientes. Pero con frecuencia ese no es el caso. Si quiere utilizar la segmentación de clientes para agrupar tiendas, su plan de segmentación debe cumplir tres requisitos.

En primer lugar, tiene que segmentar de forma que pueda identificar la proporción de cada segmento que compra en cada una de sus tiendas. De lo contrario, no podrá descubrir oportunidades para adaptar la gama de productos, la asignación del espacio, el personal, etc. de sus tiendas según las diferentes necesidades de cada segmento.

En segundo lugar, para utilizar la segmentación para establecer grupos de tiendas que puedan aprovechar diferentes oportunidades para perseguir el margen de maniobra, cerrar las brechas entre necesidades y ofertas y eliminar los malos costes, cada grupo debe contener proporciones sustancialmente diferentes de cada segmento de clientes. Esto fue un problema para un minorista con el que trabajamos: una vez localizamos dónde compraban diferentes segmentos de clientes, resultó que todas las tiendas tenían prácticamente la misma combinación del 40, el 35 y el 25% de sus tres segmentos. Así que, con ese esquema de segmentación, el minorista no pudo identificar diferentes grupos de tiendas que pudieran recibir un trato diferente de forma rentable.

En tercer lugar, su segmentación tiene que cubrir casi el 100% de su base de clientes. Para ver por qué, piense en Best Buy. Como parte de su estrategia de «centrarse en el cliente», Best Buy etiqueta cada una de sus más de 900 tiendas estadounidenses en uno o más de los cinco segmentos de clientes: jóvenes profesionales adinerados («Barry»), jóvenes entusiastas del entretenimiento («Buzz»), madres exclusivas de los suburbios («Jill»), hombres casados de clase media que tienen un presupuesto limitado («Ray») y propietarios de pequeñas empresas. Best Buy sesga la combinación de productos y servicios de cada una de sus tiendas según los segmentos de clientes particulares. El problema es que estos segmentos representan sustancialmente menos del 100% de la base de clientes de Best Buy en cualquiera de sus tiendas (y probablemente también en general). Por lo tanto, en cada tienda, Best Buy tiene que retener y ganar una cuota de mercado irrealmente alta en sus segmentos de clientes objetivo para proteger las ventas totales de esa tienda en caso de caída. La agrupación permitiría a Best Buy adaptar sus tiendas según las diferencias en la población total de clientes de sus mercados locales, no solo a una minoría importante.

No cabe duda de que Starbucks podría beneficiarse de agrupar sus tiendas. Las diferencias locales en las razones principales por las que los clientes tienen ocasión de tomar café en las más de 10 000 tiendas estadounidenses de Starbucks (desde la primera taza de café de la mañana hasta reuniones sociales, reuniones de negocios o momentos de relax), combinadas con las diferencias en la intensidad competitiva y otros factores, significan que es probable que haya, según nuestras estimaciones, una variación del 20 al 30% en el nivel y la naturaleza del espacio libre de Starbucks en todos sus puntos de venta. Una solución de talle único no daría en el blanco en ninguna cafetería, ya que se necesitarían ajustes específicos en la oferta para captar esa variación. Pero tratar cada tienda como algo totalmente único sería demasiado difícil de gestionar, confundiría a los clientes y tardaría demasiado en dar un giro eficaz al negocio. La agrupación permitiría a Starbucks variar sus tiendas (tanto su oferta local como su estructura de costes) en función de las diferencias locales entre los cambiadores con mayor potencial de su base de clientes.

No hay la mejor manera para todos los minoristas de agrupar tiendas porque los factores que explican las diferencias en el comportamiento de los clientes son diferentes en cada empresa. El minorista especializado que hemos citado anteriormente se agrupó según una combinación de tres factores: la naturaleza de la competencia local, la ubicación del centro comercial y la densidad de la población local. Los minoristas multicategoría más grandes pueden encontrar mejor agrupar sus tiendas de diferentes formas por categorías o departamentos individuales. Entonces, un minorista así podría ver más fácilmente las diversas dinámicas que sustentan la demanda en las diferentes tiendas. El nivel de ingresos puede determinar cómo agrupar las tiendas en una categoría determinada, por ejemplo, pero la composición étnica puede ser más importante en otra categoría.

Un gran minorista de productos generales agrupa sus tiendas en una docena de grupos, que van desde 50 hasta cientos de tiendas. Este minorista descubrió que las diferencias en cinco factores cuantificables explicaban la mayoría de las diferencias en las necesidades de los clientes locales entre sus tiendas (y, por lo tanto, los factores que motivaban a los que cambiaban): el origen étnico; la ubicación (urbana, suburbana o rural); la composición familiar (jóvenes profesionales solteros, parejas con hijos, personas con hijos, jubilados, etc.); los ingresos y el nivel de intensidad competitiva. Cada grupo de tiendas representaba una combinación única de estos cinco factores. De hecho, el minorista había probado hasta 50 posibles factores antes de centrarse en esos cinco, ya que eran los que mejor explicaban la población local de compradores distintivos en términos de las necesidades y el comportamiento de los clientes en cada una de sus tiendas.

Categoría por categoría, este minorista descubrió variaciones drásticas en la naturaleza de sus brechas de margen y oferta de necesidades y, en consecuencia, en sus oportunidades de crecimiento en todo el negocio. Por ejemplo, en su categoría de ordenadores, descubrió que a las tiendas de las zonas con ingresos altos les vendría bien una combinación de ordenadores mucho más rica de la que ofrece actualmente, mientras que sus tiendas rurales necesitan más ordenadores de sobremesa. Sus tiendas suburbanas necesitaban una gama de marcas diferente (Dell, HP, Compaq y Gateway) que las del grupo de altos ingresos (Toshiba, Sony, IBM y Apple) y del grupo rural (eMachines, Gateway, Compaq, HP y Dell). Las necesidades de servicio de los clientes también variaban mucho de un grupo a otro: el grupo con ingresos altos valoraba las opciones de instalación, la reparación y las garantías. Las tiendas suburbanas preferían los paquetes de servicios de Internet y la información detallada de los productos en la tienda. Las tiendas rurales necesitaban asistencia técnica práctica. Este ejemplo pone de manifiesto exactamente cuánto tuvo que adaptarse la propuesta de valor de este minorista de un grupo a otro en cada una de sus principales categorías y lo mal que un enfoque de talle único habría satisfecho las necesidades de sus clientes con el mayor potencial de beneficios.

Regla 5: Reorganizar los procesos principales

Para encontrar espacio libre, exponer las brechas entre necesidades y ofertas, reducir los malos costes y agrupar las tiendas correctamente, es necesario cambiar los cuatro procesos que son fundamentales para gestionar el negocio de cada minorista: la investigación de clientes, la planificación de la mercancía, la gestión del rendimiento y la planificación estratégica.

Cuando las ventas se ralentizan y los márgenes se erosionan, las decisiones de los minoristas tienden a ser más introspectivas. El investigación de clientes el proceso debe ayudar a evitar que esto suceda. Tradicionalmente, esas investigaciones preguntan: ¿Quién compra en nuestras tiendas? ¿Qué nos compran? ¿Qué tan satisfechos están con nosotros? y ¿Quiénes son nuestros clientes más rentables? Son buenas preguntas, pero sería mucho mejor preguntar: ¿Por qué los clientes compran en nuestras tiendas? ¿Qué compran en otros minoristas? ¿Cuáles son sus necesidades en relación con lo que ofrecemos? y ¿Cuáles son los clientes más rentables que no tenemos pero que podríamos conseguir? Responder a este tipo de preguntas es lo que dará a los minoristas la información que necesitan para encontrar y aprovechar su margen de maniobra y determinar qué costes pueden reducir para proteger los márgenes sin socavar las ventas.

La buena noticia es que la mayoría de los minoristas no tienen que revisar sus procesos de investigación para obtener la información correcta sobre sus clientes. Una cadena de supermercados que conocemos, por ejemplo, pregunta rutinariamente a los clientes: «¿Encontró lo que necesitaba?» al finalizar la compra. Pero cuando la respuesta es «no», la siguiente pregunta que hacen los empleados es: «¿Pidió ayuda para encontrarlo?» En otras palabras, los empleados se centran en determinar si las ofertas actuales están disponibles. Pero si, cuando un comprador dice que no, el empleado responde preguntando: «¿Hay algún otro lugar en el que esperaría encontrar ese artículo?» y si también preguntaran: «¿Hay algo que quiera que no llevemos nunca?» la empresa acabaría con un tesoro de investigaciones de clientes mucho más útiles. Como beneficio adicional, los clientes verían que la empresa realmente se preocupa por satisfacer sus necesidades.

Además de «¿Encontró lo que necesitaba?» los empleados deberían preguntar: «¿Quiere algo que no tengamos?»

Como señalamos al principio, planificación de mercancías para la mayoría de los minoristas es un proceso de abastecerse de lo que se vende bien y abastecerse de lo que no. Pero en una recesión, el proceso debería regirse por las respuestas a estas cuatro preguntas: ¿Qué líneas de productos deberían ampliarse porque tanto su margen de maniobra como su productividad actual (ventas y beneficios por pie cuadrado) son altos? ¿Cuál debería reducirse porque tanto su margen de maniobra como su productividad son bajos? ¿Qué debería arreglarse (en lugar de reducirse) porque su productividad es baja pero su margen de maniobra es alto? ¿Y cuáles deberían permanecer como están porque su productividad es alta pero su margen de maniobra es bajo? Los comerciantes de un minorista deberían poder elaborar un mapa de planificación de la mercancía con las respuestas a esas cuatro preguntas para cada una de sus categorías. El mapa también debe especificar las brechas de oferta y necesidades que hay que cerrar para aumentar, reducir o fijar las líneas de productos de cada categoría. (Tener un mapa así para cada grupo de tiendas sería aún mejor.) Esto ofrece a los comerciantes una forma práctica de evitar las decisiones graduales que implica la planificación tradicional de la mercancía.

Gestión del rendimiento normalmente significa supervisar el progreso en comparación con el presupuesto, así como comparar las tiendas y categorías utilizando medidas como las compensaciones, los márgenes brutos y las ventas y beneficios por pie cuadrado. Pero en una recesión, las tarjetas de puntuación de los minoristas también deberían indicar su posición a la hora de captar margen de maniobra, cerrar las brechas entre necesidades y ofertas y eliminar los malos costes. Y deberían hacer un seguimiento de su rendimiento por grupo de tiendas para evitar las comparaciones entre manzanas y naranjas que inevitablemente se producen al supervisar las tiendas por región, distrito u otros territorios definidos geográficamente. Un minorista que conocemos hace exactamente eso y, de hecho, ha mejorado su rendimiento desde que la caída minorista comenzó a intensificarse el verano pasado, en parte porque tiene la información correcta en el nivel adecuado para gestionar su rendimiento.

Por último, está planificación estratégica. Planificar el cielo azul no tiene mucho sentido cuando el cielo parece que se está cayendo. Pero esa no es la única función de la planificación estratégica. Aún hay que tomar decisiones estratégicas con respecto a la asignación del espacio, la inversión en cadena, el formato de la tienda, la estructura de costes y la dotación de personal. Cuando se enfrenta a una recesión, el imperativo en cada una de estas áreas debe ser ir donde está el margen de maniobra, cerrar las brechas entre necesidades y oferta, perseguir los malos costes y aprovechar las diferencias entre los grupos de tiendas. Seamos claros: el proceso de planificación estratégica debe centrarse por completo en cumplir esos imperativos. De lo contrario, es solo una distracción de lo que hay que hacer a corto plazo para proteger y fortalecer el negocio a largo plazo. • • •

Con toda probabilidad, la generación actual de ejecutivos minoristas no verá pronto nada parecido al prolongado viento a favor que ha impulsado su sector de manera constante en los últimos 15 años. Ha comenzado una era de frugalidad del consumidor, que convierte ese viento de cola en un fuerte viento en contra. Algunos minoristas convertirán esto en una oportunidad para reforzar sus negocios y ganar cuota de mercado a expensas de la debilidad de la competencia. Siga las reglas de este artículo y podría ser uno de ellos.